Читать книгу: «Научись мотивировать людей за 7 дней», страница 3
Теория человеческой мотивации Маклелланда
И в заключение сегодняшнего обсуждения, когда вы уже изучили теории Херцберга и Маслоу, определили собственные метапрограммы и обдумали, что именно вас мотивирует, можно завершить процесс изучения теорией человеческой мотивации, разработанной Дэвидом Маклелландом.
Его исследования показали, что у всех нас есть три мотиватора – достижения, симпатия и власть. И каждый из нас обладает своими характеристиками, зависящими от его доминирующего мотиватора, который формируется на основе воспитания, культуры и жизненного опыта. В таблице приведены характеристики каждого из типов.
Доминирующие мотиваторы по Маклелланду
Вы можете заметить, что люди демонстрируют разные потребности во многих групповых ситуациях. Например, группа друзей отправляется во время отпуска кататься на лыжах. Те, кто стремится к достижениям, ищут новые трассы, которые можно покорять каждый день. Им хочется как можно быстрее проехать по самым сложным из них. Их не интересует то, что другие члены группы предпочитают кататься на более легких трассах и встречаются с ними только за обедом или в конце дня.
Те, у кого сильна потребность в симпатии, соглашаются с тем, на чем настаивает большинство – даже если самим им подобные планы не нравятся. Поэтому они часто проводят много времени за едой и общением с друзьями. Те, для кого главное – потребность во власти, каждое утро составляют план и указывают всем, кто и что должен делать. Они стремятся соревноваться, кто быстрее спустится по конкретной трассе.
Подумайте о группах и командах, в которых вам доводилось бывать раньше, и о том, как вы себя в них вели. Какая потребность была для вас главной – во власти, симпатии или достижениях?
Резюме
Сегодня вы многое узнали о том, что мотивирует вас самого. Это очень важно, потому что для воодушевления и мотивирования других нужно сначала мотивировать самого себя. Мотивация может идти изнутри (внутренняя мотивация) или поощряться некоей внешней наградой (например, деньгами, признанием). Помните: если вы хотите, чтобы люди сохранили мотивацию надолго, стимулы должны быть внутренними.
Мы также обсудили концепции, связанные с мотивацией, в том числе метапрограммы и теории, разработанные Херцбергом, Маслоу и Маклелландом. Это помогло вам понять, почему люди на работе ведут себя так, а не иначе и какие, зачастую бессознательные, намерения стоят за их поступками. Завтра мы обсудим, как использовать эти знания для управления другими людьми.
Вопросы (ответы вы найдете в конце книги)
1. Долгосрочная мотивация должна исходить…
a. Из внешних источников (например, деньги) ❏
b. Из внутренних источников ❏
c. От начальника ❏
d. От ощущения признания ❏
2. В соответствии с опросом, проведенным The Times, люди чаще всего увольняются из-за…
a. Отсутствия стимулов и возможности продвижения ❏
b. Отказов в прибавке к зарплате ❏
c. Негативного отношения к начальникам ❏
d. Без причины ❏
3. Теория Херцберга утверждает, что люди ощущают себя полностью удовлетворенными, когда…
a. Удовлетворены их внешние потребности ❏
b. Удовлетворены их внутренние потребности ❏
c. Им нравится команда, в которой они работают ❏
d. Удовлетворены и внешние, и внутренние потребности ❏
4. Чтобы эффективно открыть метапрограммы, с помощью которых люди фильтруют информацию, нужно…
a. Спросить их ❏
b. Пойти на курсы переподготовки ❏
c. Прислушаться к их речи ❏
d. Использовать приложение «Метапрограмма» ❏
5. На противоположном конце спектра метапрограммы «К – …» находится…
a. Уклонение ❏
b. От ❏
c. Конкретность ❏
d. Различие ❏
6. В иерархии потребностей по Маслоу на втором сверху уровне находится…
a. Потребность в самореализации ❏
b. Социальные потребности ❏
c. Потребность в оценке ❏
d. Физиологические потребности ❏
7. Какие потребности по Маслоу у человека, который ощущает угрозу стабильности своей работы?
a. Самореализация ❏
b. Социальные потребности ❏
c. Потребности в оценке ❏
d. Потребность в безопасности ❏
8. Маклелланд выявил три доминирующих мотиватора: симпатия, власть и…
a. Достижение ❏
b. Преданность ❏
c. Принадлежность ❏
d. Оценка ❏
9. По теории Маклелланда, человек, которому доставляет удовольствие состязание и победа, руководствуется потребностью в…
a. Симпатии ❏
b. Власти ❏
c. Принадлежности ❏
d. Достижениях ❏
10. Если у вас достаточно времени на обед и отдых, если вы получаете приличную зарплату, то потребности какого уровня, по Маслоу, у вас удовлетворены?
a. Потребность в безопасности ❏
b. Социальные потребности ❏
c. Потребность в самореализации ❏
d. Потребность в оценке ❏
Понедельник
Учимся понимать других людей
Вчера вы определились с тем, какова ваша мотивация. Теперь настало время войти в мир других людей и разобраться с тем, что мотивирует их.
Почему? Потому что только когда вы начнете понимать других людей, когда сможете поставить себя на их место, вы поймете, как их можно мотивировать и поощрять, а что не принесет никакой пользы. Возможно, это потребует от вас определенных усилий, но поверьте, это стоит того.
Руководители часто совершают ошибку, полагая, что их подчиненные точно такие же, как и они сами. В результате они начинают использовать одинаковый подход, который эффективен для них самих. А кто-то считает, что те приемы, которые были эффективны в работе с прежней командой, окажутся столь же полезными и на новом месте. В таких ситуациях люди не принимают во внимание того факта, что у других могут быть другие взгляды, опирающиеся на возраст, половую принадлежность, культуру, воспитание, жизненный опыт, интересы и т. п. «Один размер» не может мотивировать всех. Это неэффективный подход.
Сегодня вы научитесь приемам, которые помогут вам анализировать тех, кого вам придется мотивировать. Мы будем использовать теории, изученные в воскресенье, и применим несколько новых приемов. Это поможет вам разработать персонализированные стратегии для тех, кого вы хотите мотивировать на достижение конкретных целей и выполнение задач. Вы начнете понимать, что работает эффективно, а что лучше изменить тем или иным образом.
Не пожалейте времени на то, чтобы понять других людей, – и вы сможете достичь полного взаимопонимания и завоевать доверие. В такой ситуации вам станет гораздо проще позитивно влиять на них и мотивировать к достижению желательных для вас результатов.
Помните, что каждый человек сразу же задается вопросом:
«А зачем мне это нужно?»
Поколенческие различия в работе
Сегодня плечом к плечу работают представители разных поколений, и это нужно учитывать, пытаясь выяснить, что мотивирует конкретных людей. Каждое поколение имеет собственный жизненный опыт, который влияет на поведение и ожидания людей.
• Традиционалисты (рожденные в 1922–1943 годах)
• Поколение беби-бума (рожденные в 1943–1960 годах)
• Поколение Х (рожденные в 1960–1980 годах)
• Поколение Y, или миллениалы (рожденные в 1980–2000 годах)
У самых молодых сотрудников взгляды, ожидания и внешний вид разительно отличаются от представителей более старших поколений – поколения Х или поколения беби-бума. Некоторые характеристики разных поколений приведены в таблице.
Эти характеристики могут влиять на поведение на работе, и примером этого может служить обратная связь, являющаяся очень полезным средством мотивации. Если вы хотите понять, как разные поколения воспринимают обратную связь, то это будет выглядеть так:
• Традиционалисты: «Отсутствие новостей – это хорошие новости».
• Поколение беби-бума: «Достаточно обратной связи раз в год и массы документов».
• Поколение Х: «Извините, что я вас отрываю, но мне хотелось бы узнать, правильно ли я работаю?»
Поколение Y: «Обратная связь в любой момент, когда я захочу, одним нажатием кнопки».
Поколенческие характеристики
Таким образом, стиль, который привлекателен и полезен для одного поколения, может показаться другому слишком формальным и навязанным. Например, традиционалисты не стремятся к признанию своих заслуг, но оценят, если вы скажете, что они внесли серьезный вклад в успех. Следующее поколение беби-бума привыкло посылать сигналы обратной связи, но не получать их, особенно позитивные. В такой ситуации они могут почувствовать себя неловко. Представители поколения Х нуждаются в постоянной позитивной обратной связи и поощрениях, а поколению Y такая обратная связь нужна мгновенно, чтобы они понимали, когда действуют правильно, а когда нет.
Если вы мотивируете людей не своего поколения, советую вам обратить внимание на то, какими могут быть их ожидания в отношении обратной связи и признания. Более подробно о признании и оценке мы поговорим в пятницу.
