Читать книгу: «Управление рестораном, который любит гостей», страница 3

Как управлять эмоциональными проявлениями атмосферы?

Начните с того, что определитесь с ключевыми характеристиками вашего бренда. Что вы за ресторан? Отталкивайтесь от тех эмоций, которые являются близкими, активными, главными для вашей целевой аудитории, – основной эмоциональной потребности ключевого гостя.

Для этого, как вы понимаете, важно чувствовать своих гостей, понять, чем они живут, каких эмоций жаждут и какую эмоцию они желают «съесть» в вашем ресторане. Мы кормим людей, причем часто это не имеет прямого отношения к еде. Речь об эмоциях, которые мы им передаем, наполняем их и отпускаем. Кстати, еда – это тоже эмоция.

Затем нужно определиться, в чем конкретно будут проявляться эти эмоции.

Например, вы знаете своего гостя и понимаете, что ему хочется в ваших ресторанах чувствовать заботу и тепло. Отлично. Подумайте, в чем конкретно эта эмоция может проявляться. Например, можно использовать интерьерные решения, которые будут формировать данную эмоцию, – удобные мягкие диваны, кресла, уютные пледы. Также стремитесь достичь этих эмоций с помощью соответствующей манеры поведения сотрудников.

Как только вы четко осмыслили свои ключевые компетенции и способы их проявления, принимайтесь за обучение сотрудников: их манера держаться должна соответствовать ожиданиям гостя. Контролируйте и фокусируйтесь именно на качественном проявлении атмосферы. Также может оказаться, что вам нужно подкорректировать дизайн заведения, музыку или меню. Проведите аудит. Вы точно найдете, что можно было бы изменить.

Выражения такого рода, как «атмосферное заведение», «здесь хорошая атмосфера» и тому подобные, для меня имеют следующее содержание: сказавшему одну из этих фраз в данном заведении, скорее всего, понравилось, оно ему подошло, угодило. Более для меня это ничего не означает.

АТМОСФЕРНЫЕ ЯВЛЕНИЯ

Рис. 3

Хочется добавить, что управляющему ресторана важно понять, какую конкретно эмоциональную атмосферу этот ресторан должен нести, так как именно через стойкую эмоцию формируется длительная привязанность гостей к ресторану, растет вероятность «повторной покупки», то есть обеспечен высокий рост лояльности со всеми вытекающими экономическими преференциями. Это зона именно его ответственности.

Продолжим разговор о том, что должен контролировать менеджер в смену по правилу «Восьмерки».

В отношении атмосферы на производстве – есть ли слаженная, дружная работа всего коллектива производства, доволен ли всем персонал. Здесь речь идет уже о другого рода атмосфере, которая также крайне важна, поскольку, если мы, например, не занимаемся вопросами того, какое настроение у поваров, вряд ли можно рассчитывать на высокую лояльность со стороны сотрудников со всеми вытекающими из этого последствиями. Подробнее об этом – в главе 4.

В отношении соблюдения правил работы в зале – выполняются ли все стандарты обслуживания, правильно ли ведется расчет гостей.

В отношении соблюдения правил работы на производстве (в том числе в баре) – отслеживать качество блюд и напитков, порядок на производстве и в баре, соблюдение производственных процессов, санитарных норм.

В отношении инвентаря – отслеживать количество и качество инвентаря во всем ресторане.

В отношении оборудования ресторана – следить за его исправностью и правильностью эксплуатации.

Если контроль не осуществляется, пострадает скорость работы ресторана, могут возникнуть случаи воровства, нарушения в технологии приготовления блюд, некорректный сервис и так далее; все может закончиться тем, что гость будет недоволен.

Еще раз обращаю ваше внимание на то, что оборот «Восьмерки» должен осуществляться каждые 30 минут, то есть менеджер практически постоянно должен перемещаться по ресторану.

Выполняя это правило, менеджер должен давать обратную связь тем сотрудникам, которые недостаточно качественно выполняют свои обязанности. Можно использовать для этого метод «Позитивного стимулирования» (подробнее о нем в следующей части книги). Эта техника помогает связать коллектив в единую эффективную команду.

Если у сотрудника есть руководитель, менеджер обязательно должен сообщить последнему о том, что он увидел и что требует корректировки. Также во время «Восьмерки» менеджер может оценить работу наставника или стажера, дать обратную связь каждому. Менеджер может и должен помочь сотрудникам там, где они не справляются.

Бланк и правила «Восьмерки» для ресторана управляющему нужно составлять вместе с менеджером. Уже в процессе создания чек-листа вы сможете многое понять про свой ресторан. Затем необходимо обучить менеджеров работать с этим документом самостоятельно и убедиться, что они могут сделать это качественно. И не забывайте про постоянный контроль.

Качественная «Восьмерка» – залог отличной работы всего ресторана.

Правило «Окна раздачи»

Окно раздачи – сердце ресторана, пересечение всех четырех линий «Восьмерки». Окном раздачи являются все без исключения места выдачи еды и напитков в ресторане – раздачи баров, раздачи каждого цеха производства. Если у ресторана, например, в баре есть витрины, не нужно оставлять их без внимания. Они также являются окнами раздачи, частичками сердца ресторана. При чем тут сердце? А потому что именно сюда выставляются готовые блюда и напитки, то есть результат деятельности всей команды.

Руководитель ресторана должен разобраться:

• Какое оформление каждой раздачи считается минимальным, но достаточным. Что должно быть обязательно на раздаче и где это должно быть расположено для удобства работы. Окна раздачи нельзя захламлять – рядом с ними должно быть только все самое необходимое. Речь об инвентаре – только он может находиться на окнах раздачи, в удобном для сотрудников месте. Его присутствие не должно мешать скорости отдачи: каждая лишняя секунда – на вес золота, поскольку температура блюда падает и оно теряет в качестве.

• Кто следит за блюдами на окнах? Кто проверяет блюдо перед выносом гостю и находит официанта для подачи, прежде чем блюдо не «умерло». Обычно это сам шеф-повар или су-шеф. Проверка качества – зона их ответственности. Когда все заняты, эту задачу могут поручить одному из толковых, проверенных поваров. Главное, чтобы контроль был осуществлен – недопустимо пренебрегать вопросом качества. Часто именно из-за подобной небрежности на столах у гостей оказывается совсем не то, что они хотели бы видеть.

• Разберитесь, что для вас означает понятие «мертвое блюдо/напиток». Что это такое? Сотрудники должны четко знать сроки хранения и характеристики пригодности блюд. Конечно, нельзя доводить до того, чтобы блюдо «умерло», но все же сотрудник должен уметь быстро определить, все ли в порядке с блюдом или нет. Например, использует ли ваш шеф-повар или су-шеф термометр (щуп) для измерения температуры готовой еды?

• Что делать с блюдом, если оно уже непригодно для подачи? Процесс утилизации обязательно должно осмыслить именно руководство ресторана. Как задокументировать утилизацию, на кого оформлять потерю. Все эти моменты требуют конкретизации от руководителя.

Ответив на приведенные выше вопросы четко и обстоятельно, компания сможет стандартизировать процесс и свести к минимуму факты обнаружения «мертвых» блюд либо факты производства и подачи гостю неправильно приготовленных блюд.

Данную работу должна проделать рабочая группа, в которую входят директора ресторанов, шефы, бренд-бармен, бренд-шеф (если это сетевая компания), менеджеры ресторанов (не все, только самые толковые). В результате должны быть разработаны не только правила в части линии раздачи и витрины, но и бланки оценки как для управляющего, так и для внешних специалистов.

Помните, что работа поваров не заканчивается отдачей блюда на раздачу. Дело считается сделанным, когда гость получил блюдо, попробовал его и остался доволен.

Этому подходу руководитель предприятия должен обучить руководство кухни и всех сотрудников. Важно часто говорить об этом с людьми, следить за тем, чтобы повара действительно жили и работали с таким подходом. Если это не так, нужно корректировать их поведение, пояснять, почему именно этот подход важен для успеха ресторана.

Как понять, работает этот подход в ресторане или нет? Очень просто: повара должны искать официантов, чтобы те вынесли блюда, и спрашивать у них, понравилось ли блюдо гостю, что он сказал. Более того, повара, шеф-повар и су-шефы должны интересоваться у сотрудников мойки, возвращают ли гости какие-то блюда недоеденными и как часто. Такого отношения к работе можно добиться, изначально подбирая на производство увлеченных людей, постоянно проговаривая с ними данный подход, обсуждая его, корректируя их работу в процессе.

Правило пустых/полных рук

Ни один сотрудник ресторана никогда не должен пройти мимо увиденной им проблемы, не устранив ее.

Например, если менеджер (или директор ресторана, или кто-то еще из сотрудников) движется по залу и видит, что гость сидит перед столом с грязной посудой, то данный сотрудник убирает со стола. И неважно, что это обязанность какого-то конкретного официанта. Все процессы в ресторане и все действия сотрудников должны приносить максимум пользы и способствовать легкому, естественному обеспечению качественного сервиса. Чтобы повар, проходя по залу, не переступал через бумажку на полу, а увидел и поднял ее, а потом сообщил менеджеру об этом, чтобы тот усилил контроль за качеством работы уборщицы.

Суть данного правила в том, что в ресторане нет твоей или моей работы – мы все делаем общее дело, стремимся создать максимально комфортную для гостя атмосферу.

Чтобы достичь такого отношения сотрудников к своей работе, директор ресторана должен:

• прежде всего демонстрировать личным примером такое отношение: наравне со всеми убирать, помогать, вовлекаться в процесс сразу, а лишь затем разбираться, почему кто-то не успевает или не выполняет свою работу на 100 процентов;

• всячески поощрять тех, кто ведет себя должным образом. Хвалить их при всех. Не утрируйте, будьте искренни. Используйте для этого общие собрания, доску информации. Пусть все поймут, что это важно и вы действительно выделяете тех, кто так делает;

• объяснять сотрудникам, как и почему важна слаженная работа, говорить о последствиях невыполнения этого правила. Пусть ваши подчиненные осознают последствия – и не просто в контексте компании или ресторана, но и в контексте своей жизни. И лучше в ярких красках;

• постоянно корректировать тех, кто не включается в данный процесс работы и взаимодействия. Не пропускайте ни одного факта ошибки и невыполнения этого правила.

Я часто слышу отзывы гостей: «Представляете, я попросил официанта принести мне еще воды, а он ответил, что он не мой официант и сейчас позовет моего!».

Это раздражает, вызывает вопросы, непонимание, иногда даже злость. Зачем раздражать гостей? Стремитесь удовлетворять их желания, научитесь реагировать на каждую просьбу сразу. Ваши сотрудники зала должны быть обучены принять заказ, убрать с любого стола или в любой зоне ресторана, отреагировать на просьбу любого гостя. Вот тогда будет понятно, что данное правило работает и приносит пользу, которая будет выражаться в росте лояльности со стороны гостей, а значит, в увеличении повторяемости возврата гостя к вам – и в увеличении выручки.

Правило свободных рук

Здесь все просто. Речь идет о сотрудниках зала (официанты, менеджеры, хостес, бармены) и об их руках, как вы понимаете. Плохо, если ваш официант что-то крутит, держит, мнет в руках. Они должны быть свободны, так как могут неожиданно понадобиться. Кроме того, здесь речь идет вообще о том, как должны держать руки сотрудники зала. Недопустимы скрещенные руки, собранные на груди, за спиной или в карманах. Обращайте на это пристальное внимание.

Правило организации работы зала по зонам

Весь ресторан представляет собой отдельные зоны. В каждой из них поведение персонала требует разного подхода: где-то ребята могут вести себя более свободно и расслабленно, а в другой части ресторана что-то будет уже недопустимо. Например, в зоне для питания персонала сотрудники могут делать все, что им заблагорассудится (в рамках разумного, конечно): отдыхать, общаться. Но зал является «красной зоной», то есть зоной повышенной активности, внимания и ответственности. Здесь уже нельзя делать все, что в голову придет, тут ваши сотрудники словно на сцене.

Вы, как руководитель, должны продумать и формализовать правила поведения в «красной зоне». Они состоят из следующих блоков:

1) Где в вашем ресторане персонал может передвигаться, а где это запрещено. Обычно это те проходы, где очень активно перемещаются гости.

Особенно важно найти ответ на этот вопрос для технического персонала, поскольку часто именно эти сотрудники передвигаются где и как им заблагорассудится.

Для официантов, планируя маршруты их перемещения по залу, важно учесть развод потоков грязного и чистого, а также нужно проложить минимальный путь до мест, где заказ вносится в программу производственного учета либо стоят станции официантов.

2) Как должен выглядеть персонал, выходящий в зал к гостям. Это касается всех сотрудников зала, а также тех работников кухни, которым разрешено выходить в зал. Мы уже говорили о том, что зал – это сцена, поэтому мы как актеры должны иметь сценический образ для выхода к публике. Продумайте этот образ для всего персонала, в том числе и технического.

Именно по внешнему виду уборщиц можно сразу оценить уровень ресторана, в который вы пришли.

3) Закрепление за официантами определенных зон для работы и их позиций в этих зонах.

Под зоной работы официанта мы подразумеваем столы, которые сегодня он будет обслуживать и за которые будет отвечать. Желательно, чтобы они располагались максимально близко друг к другу. Разделение зала ресторана на зоны обычно делается один раз (и навсегда). Впоследствии каждое утро перед открытием ресторана официанты прикрепляются к конкретным зонам. Это дает массу преимуществ при обслуживании гостей. Позиции – это точки, места, где должен находиться официант, чтобы гости видели его и могли обратиться к нему с просьбой. Позиции располагаются в зонах работы официантов. Они должны по указанию менеджера находиться на позициях максимальное количество времени и наблюдать за гостями в своих зонах, своевременно приступая к выполнению своих обязанностей.

«Красная зона» (зал) – это важнейшее место ресторана, сцена, кульминация, апогей всего, к чему вы так долго шли, создавая ресторан, разрабатывая концепцию, набирая и обучая ребят и подготавливая заведение к открытию утром. Помните, что работа в зале по правилам и схемам позволяет приблизиться к идеальному обслуживанию гостей.

Кроме того, менеджер должен четко знать правила закрытия ресторана.

Главная идея качественного закрытия – закрыться сегодня так, чтобы завтра можно было открыть двери и сразу начать работать.

Именно менеджер организует правильную работу по закрытию ресторана, вечернюю проверку готовности ресторана к закрытию и к работе на следующее утро.

Основные задачи эффективного закрытия ресторана:

• убрать все последствия работы в текущую смену;

• привести в порядок весь ресторан, не оставляя ничего на утро;

• организовать подготовку ресторана к следующему рабочему дню, например, по части заготовок, разморозки, готовности инвентаря и так далее.

Как уже отмечалось выше, эффективное закрытие обеспечивают чек-листы закрытия. Пропишите с сотрудниками все детали данного процесса, отработайте на практике – и этот процесс отныне будет проходить намного лучше: чем качественнее мы закроем ресторан накануне, тем легче осуществим открытие на следующее утро.

Наполняя смыслом работу менеджера ресторана в смену, вы «вдыхаете жизнь» в зал своего заведения. Отныне все процессы будут осмысленны и полезны. И замечательный результат не заставит себя ждать.

1.3. Система «Довольный гость»: как сориентировать работу всего ресторана на гостя

В этой главе я хочу поговорить о мотивах потребительского поведения.

Меня часто спрашивают, что cделать, чтобы гости нас любили и ходили только к нам. Или наоборот: гости уходят (или не приходят) – почему? Все просто: гостям у вас не нравится. Глупо сидеть и сетовать на неудачное месторасположение, конкурентов, рынок, тенденции… и снова на конкурентов. Все дело в вас. И когда вы это поймете, появится надежда, что ситуацию можно будет изменить.

Есть в психологии так называемый принцип удовольствия. Считается, что все наши мотивы подчинены одному – нравится или нет, хорошо нам или нехорошо. Эти сигналы срабатывают глубоко внутри, в бессознательном человека. То, что нравится, доставляет удовольствие, закрепляется как приносящее радость, оно мое, родное, я это выбираю, хочу. Когда у человека возникло это чувство, а вслед за ним появилась мысль, человек готов действовать и всегда действует. Так формируется глубинная неосознанная привязанность к этому источнику счастья (рис. 4). Все, я влюбился, привязался и готов многое простить.

Рис. 4. Схема формирования привязанности

Рассмотрим процесс формирования неудовольствия. По мнению Зигмунда Фрейда, психика человека бессознательно стремится избавиться, избежать того, что может привести к неудовольствию. Все начнется с того, что моменты неудовольствия будут вытесняться в бессознательное незаметным для сознания образом. Чаще всего гость даже не сможет сформулировать, почему он не хочет идти к вам – просто не хочет и все. А проблема ведь в том, что едва уловимые неудовольствия вытеснились и накопились, образовав в бессознательном гостя некую массу отрицательных представлений о вашем ресторане. Именно они влияют на выбор нашего гостя, то есть идти к вам или нет.

Все люди разные. Важны детали, нюансы и мелочи в ресторане, причем в целом и по отдельности. Постарайтесь учесть это, чтобы минимизировать объем возможных отрицательных представлений о вашем ресторане в бессознательном своего гостя.

Обычно для этого я вдумчиво, медленно двигаюсь по своему ресторану, постоянно задавая себе вопрос, что конкретно может не понравиться гостю, присаживаюсь за стол и задумываюсь, иногда иду, закрыв глаза, и пытаюсь почувствовать, уловить неуловимое. Поверьте, список неоднозначных, требующих корректировки моментов будет всегда, стоит только копнуть глубже.

Руководителю ресторана важно понимать мотивы потребительского поведения гостей именно его ресторана, нужно быть психологами и исследователями.

Вы должны уметь ответить на вопросы:

• Почему гости к нам ходят? Что им нравится? Что их привязывает и не отпускает?

• Почему они не хотят ходить? Что им у меня не нравится, что раздражает?

• Что для них важно, а что не очень в предложенном мною сервисе? Что бы им хотелось изменить? Какого они ждут от меня обслуживания?

Чтобы иметь ответы на эти вопросы, только вашего мнения мало. Важно изучать гостя, наблюдать, проводить исследования, собирать информацию у сотрудников. В общем, серьезно изучать эту тему.

Я тоже часто размышляю о тех, кто к нам приходит, и мне кажется, что все чаще я вижу вот такой образ гостя:

• Он считает, что всегда прав. И это не шутка. Это внутреннее сильное ощущение.

Наш гость верит, что в любой ситуации правда на его стороне. Поэтому его удивляет, когда персонал начинает доказывать обратное: нет, вы не правы, вы ошиблись, правы мы. Поверьте, гость вас не слышит, а даже если и услышит, то не поймет, ведь, по его мнению, он всегда прав!

• Он уверен в себе и стремится получать удовольствие. От жизни, от процессов, от общения, от еды, от нашего ресторана. Поэтому, если ресторан не доставляет хоть в чем-то гостю удовольствие, значит, ресторан не прав.

Мне кажется, что пришло время нарциссов, пожалуй, даже массового нарциссизма. И нам, рестораторам, не избежать того, что все больше самовлюбленных гостей будут приходить к нам в рестораны и требовать от нас соответствующих обстановки и поведения.

Гости требуют внимания и повышенной заботы в отношении лично себя. Уходит поколение запуганных, напряженных клиентов, которые срываются на сотрудников, все меньше тех, кто не удовлетворен своим статусом и самоутверждается перед официантом посредством грубости и надменности. Эти психологические драмы оставляют наше общество. Теперь мы имеем дело с более зрелыми людьми, уважающими себя и, естественно, ожидающими такого же уважения со стороны сотрудников ресторана.

• Он очень ценит свои деньги. Другими словами, ему уже мало необходимого минимума услуги. Пусть это будет что-то большее, осмысленное, а также имело бы индивидуальный подход. Он требователен, более резко и открыто, чем раньше, реагирует на наши ошибки, связанные с участием его денег.

• Он ведет здоровый образ жизни. Он любит себя как личность, любит свое тело, заботится о себе. Поэтому количество ресторанов, работающих с самыми качественными продуктами и предлагающих максимально здоровые и полезные блюда, растет с каждым днем. Такой клиент живо интересуется, из чего и по какой технологии приготовлено блюдо.

• Он образован. Он путешествует, получает несколько образований, легко изъясняется на иностранных языках, готов менять свою жизнь, получая навыки, осваивая новую сферу деятельности и реализуясь в ней. Мы живем в эру хобби, когда его значимость для личности и реализация исключительно высоки. Наш гость серьезно относится к волонтерству, может быть меценатом или просто помогает нуждающимся в помощи.

• Последние десять лет очевидно показали, что наш потенциальный гость готов находить себе товарищей по интересам. Ему нравится быть причастным к какой-то группе, идентифицировать себя с ней. Я люблю вязать – наверняка я подписан на группы по этой теме в социальных сетях. Люблю балет – аналогично. Познать себя можно через другого, поэтому человек стремится обозначить свой интерес, выделив себя как другого, особенного, присоединившись к группе аналогичных и как бы усилив за счет этого свое присутствие в мире.

Стоит сказать несколько слов и о подрастающем поколении «Y». Вот несколько интересных фактов:

• к 2025 году поколение «Y» будет составлять 75 процентов рабочей силы, принимать активное участие в формировании корпоративных культур компаний-работодателей;

• всего 11 процентов представителей этого поколения расценивают деньги как показатель успеха;

• они могут смотреть телевизор, параллельно используя два или более электронных прибора;

• они в три раза чаще выбирают тот или иной бренд, прислушиваясь к мнению близких им пользователей, выложенному в социальных сетях. 66 процентов посетят магазин/ресторан, если метку о пребывании там (чекин) оставят их друзья;

• они имеют большее количество контактов в социальных сетях, чем среднестатистический пользователь, и легко общаются с 670 друзьями против 140, присутствующих в списке представителей предыдущих поколений.

Основываясь на своих наблюдениях, предположу, что мотивация посещения ресторанов будет трансформироваться:

• От событийного посещения к образу жизни: ресторан станет одним из тех привычных мест, где я провожу часть своей жизни. Для похода в ресторан больше не нужен будет повод. Этот тренд будет только крепнуть и постепенно разойдется по регионам. Не зря появились заведения, где оплачивается время, проведенное там, а не еда. Бизнес на стыке.

• От стиля жизни к понятию «мое место»: важен не поход в ресторан, а поход туда, где есть признаки «моего места», где все созвучно моему мироощущению. Например, любитель спорта, громкой музыки и шумных посиделок охотнее отправится в спорт-бар.

• От понятия «мое место» к понятию «моя компания»: гости привыкают к ресторанам конкретной группы и свободно рассуждают о преимуществах не конкретных заведений, а тех или иных компаний.

Часто гости говорят: «Ресторан такой-то компании». Рестораторам важно понимать, что если какое-то одно из их заведений успешно или, наоборот, вызывает у гостей недовольство, то эти мнения распространятся и окажут влияние на репутацию всех ресторанов группы.