Читать книгу: «Управление рестораном, который любит гостей», страница 2
Чтобы успешно управлять рестораном, руководителю важно быть личностью с целостным, богатым внутренним миром, профессионалом, а именно:
• Ясно представлять свой идеальный ресторан. Иногда я встречаю руководителей, которые плохо понимают, чего они хотят достичь и как все должно быть устроено. Они чем-то недовольны, но конкретно выразить свои мысли не могут ни себе, ни людям. Начните с себя. Решите для себя, как должен работать ваш ресторан. Возможно, эта книга вам поможет.
• Толковый руководитель должен хорошо разбираться в экономических процессах работы ресторана.
• Знающий управленец обладает видением ресторатора. Он умеет видеть ситуацию широко и целиком, понимает, в чем его заведение не дотягивает до идеала.
• Ресторатор умеет делать выводы из увиденного и принимать решения. Что конкретно нужно сделать, чтобы исправить ситуацию и избежать ее повторения.
• Также он внедряет, реализовывает свои решения. Ему не составляет труда работать в системе многозадачности, держать одновременно под контролем разные процессы и проекты. Его возбуждают нагрузка, сложности, большое количество планов.
• Толковый управленец может собирать команду единомышленников, профессионалов, умеет воодушевлять людей на результат. Он знает вкус успеха.
В основе вовлеченности скрыты намерения и цель.
Брайан СОЛИС. «Макротренды в бизнесе»
Не стойте на месте, развивайтесь. Вы, как руководитель, должны быть хорошо подкованы в психологии личности, в социальной психологии, в экономике и финансах, в маркетинге. Правила санитарии и гигиены должны быть изучены вами досконально. Понятия эргономики, административный и уголовный кодексы должны быть вам совершенно ясны. Одной из ваших сильных сторон должна быть логика.
Вы управляете работой ресторана. А это предполагает постоянное движение в обе стороны (рис. 1).
Как кровь в теле человека находится в постоянном циркулировании, так и в ресторане содержание постоянно обогащает процесс жизнедеятельности и либо оздоравливает систему, либо приближает смерть.
Содержанием со стороны ресторана являются еда, эмоции, общее впечатление, коммуникация, комфорт. Есть оно и со стороны гостя: он «голосует» деньгами, своим возвращением, может высказаться напрямую или оставить информацию в социальных сетях.
Рис. 1
Очевидными признаками успешного ресторана являются:
1) Четкие границы бренда – понятные команде и гостям характеристики. Это дает возможность без труда сделать выбор: «мое – не мое», «нравится – не нравится». Соответственно, гость будет приходить чаще, сотрудник будет с удовольствием идти на работу. А особо лояльные к бренду гости будут приходить еще чаще и простят ошибки.
2) Адекватная трансляция сигналов о бренде – о том, какой я снаружи и внутри, для гостей и сотрудников; внутренняя среда (сотрудники компании) высоколояльна к бренду, текучесть кадров низкая или вообще отсутствует, работа в данной компании желанна для соискателей. И конечно же, команда сотрудников должна представлять собой гомогенную среду, те люди должны иметь схожие ценности, тип поведения, увлечения, манеру общения, моральные принципы.
3) Успешные компании строят связь с сотрудниками по эмоциональным параметрам (привязывают не деньгами, а желанием быть причастными к общему делу), поскольку давно очевидно, что эмоциональная связь сильнее и эффективнее функциональной.
Есть компании, которые любят «заигрывать» с посетителями (чаще это проявляется в кризисные периоды). Помните, что, если человек пришел к вам в ресторан, это может быть вовсе не ваш гость. Вы работаете на свою целевую аудиторию. В этой последовательности и есть залог успеха.
1.2. Правила управления сменой в зале.
Эффективное открытие и закрытие ресторана
Если в предыдущей подглаве я постаралась максимально передать идеи и философию работы заведения, значение личности руководителя, описать схему создания сильных ресторанов и команд, то здесь речь пойдет о нюансах.
Важнейший процесс, по моему мнению, в работе ресторана – это управление сменой. В течение дня к нам приходит гость, именно в этот период – в смену – происходит все самое важное.
Как часто нам, руководителям, кажется, что все и так очевидно. Мы не задаемся вопросом, что конкретно должны делать менеджер и другие сотрудники в смену. Какие у кого зоны ответственности и правила взаимодействия с другими сотрудниками? На что конкретно нужно обращать внимание?
В итоге получается, что через какое-то время менеджер превращается в высокооплачиваемого хостес или, еще хуже, в исправного кассира, а в зале все происходит само собой, произвольно. Это неэффективно, и предприятие в итоге очень страдает.
Любая работа в смену начинается с открытия ресторана. Насколько качественно открыт объект и насколько он готов к работе, настолько будет успешна смена и доволен гость.
Во время открытия ресторана у менеджера есть следующие ключевые функции:
1) организация процесса открытия: максимально эффективное использование утренних, открывающих сотрудников и быстрая и качественная подготовка заведения к открытию. Менеджер должен дать указания относительно того, кто и что будет делать и какие при этом следует использовать материалы и инвентарь. Он должен убедиться в том, что ребята его поняли и готовы выполнить задачи. Здесь важно понимать, как лучше делить ресторан на зоны при подготовке к открытию, а также сколько человек могут справиться с подготовкой каждой зоны и что им для этого может понадобиться;
2) наблюдение за процессом подготовки к открытию: раздав указания и инвентарь, менеджер не должен удалиться восвояси. Он должен проследить за тем, чтобы все исполнялось правильно и в срок, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу хорошо, и при необходимости корректировать процесс. Нельзя отключаться полностью, иначе перед самым открытием может оказаться, что кто-то из персонала не справился или не успел;
3) контроль результатов открытия: менеджер должен все проверить и убедиться, что ресторан полностью готов к открытию.
Как подсказывает мой опыт, обычно проседает одно или сразу несколько направлений деятельности. Например, менеджер может не заниматься организацией процесса открытия, считая, что сотрудники уже сами давно знают. Либо, например, менеджер не наблюдает за подготовкой и уже перед самым открытием сталкивается с недоделками.
Чаще всего причиной большинства неудач ресторана в течение смены становится некачественное открытие.
Основная цель открытия – подготовиться к эффективной работе в смену. Другими словами, мы не приводим ресторан в порядок после предыдущей смены с утра – мы готовим его к наступающему дню. Нужно заготовить, сложить, упаковать, разобрать и так далее все, что может способствовать комфортной работе в смену. Начните с этих действий, поскольку во время смены у вас будут совсем другие задачи.
Для открытия ресторана (и закрытия) полезно использовать чек-листы. Иногда мне говорят: зачем разводить бюрократию. Основываясь на опыте, я убедилась: если руководитель не обозначит правила в своем ресторане, их обозначат подчиненные, спонтанно, часто не продумав и с учетом своих пожеланий, а не потребностей заведения, учитывая личные компетенции, которые обычно ниже, чем у руководителя. В итоге все идет вкривь и вкось, теряется эффективность. Такой вариант никому не подходит, поэтому поговорим об этой технологии.
Вот несколько правил, которые полезно учитывать при разработке и внедрении не только чек-листов, но и любого рода инструкций: • Разрабатывайте чек-лист совместно с сотрудниками ресторана, не единолично. Соберите всех и вместе проделайте эту работу. Важно, чтобы команда самостоятельно полностью готовила документы, правила, инструкции, причем с удовольствием. Включайтесь только тогда, когда материалы готовы и их нужно обсудить и согласовать.
• Пусть первое время команда работает строго по чек-листу. «Обкатайте» не только документ, но и саму технологию. Отметьте спорные места, где могут возникнуть сложности, – возможно, понадобится что-то детализировать или изменить. Те сотрудники, которые ранее работали по-другому, с помощью чек-листов запомнят, как теперь следует действовать.
• Осуществляйте выборочный контроль по чек-листу. Если вы проверяете чью-то работу или процесс на память, «устно», может оказаться, что что-то будет забыто или пропущено. Анализ чек-листов поможет выявить повторяющиеся из раза в раз ошибки. Возможно, вы решите, что пришло время радикально откорректировать ситуацию, изменив весь процесс.
• Обучайте новых сотрудников по чек-листу. Это полезный документ, который совершенно точно пригодится в процессе обучения. Новички смогут уяснить последовательность действий, контролировать и проверять себя.
Пример чек-листа для организации процесса открытия ресторана (таблица 1).
Таблица 1
Примеры чек-листов смотрите в Приложении 1.
Управляя сетью, я некоторое время не могла понять, почему же один из ресторанов открывается с опозданием и не очень чистым, пока не села вместе с управляющим ресторана и его менеджерами и подробно, детально не осмыслила весь процесс организации открытия.
Оказалось, что ребята не уделяли внимания всем необходимым действиям для открытия, не умели четко ставить задачи сотрудникам по приведению в порядок ресторана. Они не могли рассчитать количество сотрудников для выполнения каждой из задач. Ну и, конечно, проблема сроков. Оказалось, что в одной зоне не хватает сотрудников, а в другой их слишком много. Мы переосмыслили весь процесс, и с тех пор заведение стало открываться чистым и вовремя.
Сегодня обычный ресторан McDonald’s за год работы в среднем продает на сумму $1,3 млн, а годовой объем продаж всех ресторанов превышает $12 млрд. Сейчас более 9400 ресторанов McDonald’s ежедневно обслуживают по всему миру 19 миллионов посетителей – иными словами, 13 000 человек в минуту!
Конечно, нужно не только организовать сотрудников, поставить всем задачи и снабдить необходимым – важно еще и наблюдать. Управляющий должен озвучить менеджерам правила контроля процесса открытия и попросить выполнять их, не забывая проконтролировать самих менеджеров. Чаще всего я прошу менеджеров делать не менее двух промежуточных проверок каждой зоны, когда ресторан готовится к открытию.
Перед самым открытием обычно идет приемка результатов в каждой зоне. Здесь важно, чтобы менеджер понимал, как в идеале должен выглядеть ресторан: что понимается под словами «чисто» и «порядок», на какие ключевые моменты обязательно нужно обратить внимание. Все это объясняет и корректирует управляющий. Именно он передает идеи владельца заведения менеджерам, учит их замечать нюансы. Когда управляющий и менеджер по-разному представляют, каким должен быть ресторан в идеале, открытие становится неудачным. Рассказывайте своим менеджерам о том, что вы вкладываете в понятие «идеальный ресторан».
Также крайне важно, чтобы в процессе открытия ваш менеджер не забывал сделать еще несколько нужных дел!
В отношении персонала:
1) Приветствовать приходящих сотрудников, решать текущие вопросы (невыход в смену, задержки).
2) Заполнять журнал учета рабочего времени.
3) Подготовить план по продажам на день (если используется данный механизм) и донести его до сотрудников так, чтобы они были нацелены на результат (обычно это происходит на собрании смены).
4) Настроить персонал на рабочий лад, создать теплую непринужденную атмосферу взаимодействия внутри коллектива.
В отношении процессов:
1) Следить за уровнем музыки, света, температуры в зале.
2) Включить все компьютерные системы, технику.
3) Проверить техническое состояние оборудования, освещения, организовать при необходимости ремонт.
4) Проверять целостность печатей и пломб на дверях ресторана, а также совершать другие действия, направленные на контроль безопасности имущества и денежных средств.
5) Выполнять текущие и срочные задания из книги менеджеров по передаче информации.
Непосредственно перед открытием ресторана нужно собрать всех сотрудников и провести так называемое собрание смены.
Почему это так важно? Потому, что именно люди делают бизнес. Ни одна система не заработает сама. Работает человек. Необходимо нацелить сотрудников на результат, обсудить с ними сложности и проблемы в работе, поделиться планами компании, воодушевить на работу.
Многие компании проводят собрания отдельно для сотрудников зала и кухни, а потом еще и удивляются, почему так часто приходится разрешать конфликты внутри команды. Чтобы иметь сплоченную, нацеленную на результат команду, которая постоянно развивается и улучшается, надо каждый день проводить общие собрания смены. Более того, ничего нельзя пускать на самотек, нужно учить менеджеров делать свою работу качественно.
Здесь хочется отметить еще один важный аспект – это энергетика, с которой руководитель проводит собрание со своими сотрудниками. Часто такие мероприятия скучны и неинтересны, потому что их проводит скучный человек; он не хочет делиться энергией, возможно, он грустен и печален, зол или раздражен. Он обращается с этим посылом к людям, люди «подхватывают» эти эмоции и… несут их к гостям. Бизнес несет в себе энергетику личности. Именно жизненная энергия созидает и разрушает. Поэтому крайне важно отдавать себе отчет, в каком настроении, с каким «зарядом» ты идешь на работу и общаешься с людьми. Если ты полон позитива, веры в успех, информации, проведенное собрание будет иметь качественный результат. Мы живем только сегодня. И именно этот день будет особенно удачен. Подробнее о методике проведения собраний – в главе 4.
Смена считается открытой, когда ресторан открыл двери для своих гостей. Постарайтесь сделать из этого ритуал.
Я работала в ресторане, где ежедневно за 15 минут до открытия шеф начинал каждые 3–5 минут громко возвещать о том, сколько времени осталось. Люди улыбались, возбуждались. И его последний перед открытием крик «Ресторан открыт!» все встречали громким «Ура!». Мощная, пробирающая до мурашек энергетика, улыбки. Отличная работа в течение дня.
Двери открыты, и начинается еще один увлекательный процесс – работа в смену.
Мой опыт показывает, что детальный подход позволяет навести порядок и в этой теме. Ключевым сотрудником является, конечно, менеджер ресторана. Он должен знать, что нужно сделать в смену для порядка в ресторане.
Главная задача работы заведения, которая ведет к успеху, – делать все так, чтобы гость был доволен. Поэтому все усилия сотрудников в смену должны быть направлены на удовлетворение потребностей ваших посетителей.
Начну с важных моментов работы менеджера в смену:
1) Менеджер должен контролировать соблюдение стандартов компании по обслуживанию, приготовлению и подаче блюд и напитков. Другими словами, менеджер является гарантом выполнения правил компании. Для этого он должен идеально знать все системы, понимать, как должен работать ваш ресторан, быть экспертом в стандартах.
2) Он должен принимать непосредственное участие в обслуживании гостей (уборке со стола, выносе меню, подаче блюд и напитков). Это позволит ему не просто при необходимости помочь сотрудникам, но и получать обратную связь от гостей о том, что им понравилось, а что нет в вашем ресторане. Кроме того, так менеджер сможет сразу разобраться с возможными проблемными ситуациями с гостями.
В некоторых компаниях используется система Table visit. В одной из компаний, где мне довелось работать, я тоже работала с ней. Часто (почти всегда) этот процесс выглядит навязчиво, неумело и неестественно. Ребята, которые должны подойти к столу гостя и узнать, все ли понравилось последнему, испытывают очевидный дискомфорт. Как бы они ни старались, выполняя это задание, им приходится прерывать коммуникацию гостей между собой, врываться в их мир; даже искреннее желание узнать мнение гостя не может быть этому оправданием. Гость тоже чувствует дискомфорт от напряжения сотрудника, от того, что его прервали и что-то от него хотят, и стремится как можно скорее выйти из этой ситуации, отвечая: «Все отлично, спасибо». По моим оценкам, 90 процентов ответов гостей по системе Table visit – ложь. Вам решать, использовать данную технику или нет. Но помните: такой процесс хорош, если он естествен.
3) В течение смены менеджеру нужно проводить индивидуальную работу с каждым сотрудником (хвалить, благодарить, помогать исправлять ошибки). Никто не должен ускользнуть от его внимания. Такие собеседования с каждым из официантов в течение смены направлены на улучшение их профессиональной квалификации.
Также он должен оценивать работу официантов и сообщать каждому результат.
4) Менеджер обязан проверять распределение дополнительных обязанностей среди официантов или других сотрудников (это зависит от того, как поставлена работа по этой теме в вашем заведении), а также следить за эффективностью выполнения этих заданий.
В список дополнительных обязанностей можно добавить те задачи, которые помогут сэкономить время и ресурсы в смену. Например, это могут быть заранее «накрученные» (собранные) приборы или свернутые особым образом салфетки: во время максимального гостевого потока не нужно будет этим заниматься. Следует правильно рассчитать необходимое количество этих «заготовок» и организовать места для их хранения.
5) Именно менеджер контролирует в смену правильность работы наставника со стажерами. Он должен знать обо всех стажерах, которые работают в ресторане, и понимать, на каком этапе обучения находится каждый, кто их наставники, а также что конкретно они должны сегодня изучить. Если никто в смене не будет контролировать эту работу, стажер может уйти, если почувствует себя брошенным наставником. Либо он может быть недостаточно обучен, и к моменту аттестации вы получите сотрудника, которому еще рано доверить самостоятельную работу.
6) Менеджер следит за трудовой дисциплиной в смену. Например, утром проверяет, все ли вовремя вышли на работу, а вечером пресекает случаи бесцельного общения либо перемещения персонала ресторана, регламентирует время и периодичность питания и курения.
7) В смену менеджеру важно не забывать про бар. Его нельзя оставлять только на барменов, у бара должен быть руководитель. Если на кухне сменой руководит су-шеф, в баре в смену главный – менеджер. Но такая схема возможна только в том случае, если все ваши менеджеры отлично знают тему и знают все тонкости. Тогда они могут вести работу бара как минимум в следующих направлениях:
• контроль качества приготовленных напитков (визуально и на вкус) и соблюдения барменами производственного процесса;
• оценка количества, исправности и чистоты рабочего инвентаря и посуды бара;
• контроль порядка, чистоты и санитарии в баре, корректной работы сотрудников с барным оборудованием;
• оценка наличия необходимого количества напитков в холодильниках и на витрине;
• правильность оформления витрины бара.
8) Конечно, менеджеру необходимо контролировать порядок на кухне. Хотя там есть су-шеф и шеф, именно менеджер является связующим звеном между залом и кухней, между гостями и сотрудниками производства. Он отвечает за то, чтобы атмосфера в ресторане в его смену была на должном уровне, поэтому логично, что ему важно контролировать все процессы в ресторане. Это позволяет оценить баланс и дает вовремя скорректировать ситуацию. На кухне менеджеру важно обращать внимание на следующие моменты:
• правильность приготовленного блюда (визуально или на вкус);
• отсутствие «умирающих блюд» на всех линиях раздачи ресторана;
• отсутствие громкого общения между поварами и шумов, поступающих из кухни в зал;
• отсутствие запахов, дыма, поступающих из кухни в зал;
• соблюдение персоналом кухни правил внутреннего трудового распорядка предприятия.
Наш менеджер – это Вездесущий Властелин!
Во время работы в смену команда ресторана следует некоторым важным правилам, которые помогают справляться с возможными сложностями. Все сотрудники ресторана должны помнить, что главная цель работы в смену – довольный гость.
Правило «Восьмерки»
Это правило основано на философии зонирования ресторана на Front и Back (рис. 2).
Front – это зона зала. Back – это зона производства. Раздачи являются пересечением обеих зон.
Рис. 2
Один виток «Восьмерки» – это обход и наблюдение за процессами и порядком на Front. Второй виток «Восьмерки» – это обход и наблюдение за процессами и порядком в Back. Оба витка соединяются на линии раздачи и образуют «восьмерку». (Пример «Восьмерки» смотрите в Приложении 2.)
Каждые полчаса менеджер должен полностью обходить ресторан. За это время он осуществляет следующий контроль:
В отношении персонала (всего персонала заведения) – достаточно ли людей на данный гостевой поток, все ли справляются, кто – слабое звено и почему, кому и какая помощь нужна, как ведется работа со стажерами, требует ли чья-то работа корректировки и тому подобное.
В отношении атмосферы в зале – контролирует все физические и все эмоциональные проявления атмосферы.
Для ресторанного бизнеса, на мой взгляд, тема атмосферы сейчас избита примерно так же, как тема любви в обычной жизни. Как бы я ответила на вопрос, что такое атмосфера и как ею управлять?
Хочу сразу выделить все, что касается физических проявлений атмосферы (рис. 3), таких как тепло/холодно, свежо/душно, ярко/приглушенно (освещение), громкая/тихая музыка, чисто/ грязно, порядок/беспорядок. Все эти проявления должны быть осмыслены вами именно для вашего ресторана: определитесь, что конкретно вы имеете в виду, говоря о чистоте, о температуре в зале, об уровне звука. Ведь нужно будет донести до ваших менеджеров данные параметры как задачу, выполнение которой будет ставиться перед сотрудником. Ему не должно составить труда обеспечивать соблюдение физического параметра атмосферы, а вам – проконтролировать его.
Вырабатывая четкие параметры, помните, что, например, чтобы поддерживать в зале температуру на уровне 23°С, летом нужны одни действия, а зимой – другие. Недостаточно определить физические параметры, важно понимать, может ли ваш ресторан их выполнять.
Итак, руководитель в отношении физических проявлений атмосферы должен:
• четко фиксировать информацию о том, какие конкретно параметры нужны. Отталкивайтесь не от ваших способностей, а от того, чего бы хотели (или хотят) ваши гости;
• определить, какими конкретными действиями можно достичь и удержать данные параметры. Возможно, окажется, что придется сделать мелкий и серьезный ремонт, который позволит в дальнейшем легко и просто контролировать ситуацию;
• понять, каких действий он ожидает от менеджера смены для поддержания физической атмосферы в ресторане. Включите эти задачи в правило «Восьмерки»;
• объяснить менеджерам, что в данном ресторане подразумевается под физическими параметрами атмосферы и как конкретно их можно поддерживать;
• и, конечно, контролировать то, как менеджер обеспечивает физическую атмосферу в ресторане. Важно быть абсолютно уверенным в том, что в этом смысле в ресторане все в порядке, и при необходимости своевременно корректировать работу менеджера.
Все, что касается физических проявлений атмосферы, на первый взгляд кажется простым и требует только определенных систем и процессов. Менеджмент как он есть.
Интереснее, на мой взгляд, поговорить об эмоциональных проявлениях атмосферы (рис. 3). Как вы понимаете, я снова говорю о ключевых характеристиках бренда. Итак, если вы определились, что ваш ресторан (с учетом целевого гостя) должен нести эмоцию, например, уюта, заботы и радости, создавать ощущение счастья, то, соответственно, все должно работать на эту задачу: дизайн, коммуникация с гостем, подача информации в рекламе – все должно быть пронизано конкретными проявлениями. Если ваш целевой гость – молодые, активные, современные люди, то странно будет предлагать им тепло, нежность и ласку. Скорее всего, им было бы приятнее чувствовать драйв, что-то яркое, впечатляющее, бодрящее, модное.
Часто встречаются рестораны, в которых осознанно не занимаются установлением эмоциональной связи с гостем. Не заблуждайтесь: вы все равно эмоционально проявляетесь для людей, просто содержание эмоции вам не подвластно, поскольку ваши сотрудники установят его спонтанно, как у них получается, не задумываясь. Следует понимать, что в этом случае вы не используете ресурс эмоциональной привязки гостей, более того, в отдельных случаях ваш коллектив может нанести вред бизнесу через безразличную либо негативную эмоцию.
