Читать книгу: «Мнение аудитора», страница 3
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни [31]. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения, работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад [7].
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Формирование оргструктуры предприятия, адаптированной к рынку
В процессе работы над повышением эффективности разреза в рынке возник вопрос об изменении, развитии ее системы управления.
Под системой управления будем понимать элемент организации, главная задача которого – эффективное использование и координирование всех ресурсов предприятия для достижения целей.
Эффективность системы управления можно оценить по тому, насколько успешно она выполняет свои основные функции, по ее способности к совершенствованию и развитию и по способности быстро реагировать на изменения окружающей среды. Можно выделить следующие критерии эффективности системы управления предприятием [20]:
гибкость, способность выполнять все функции в изменяющихся условиях;
способность к быстрому внедрению инноваций;
способность эффективно использовать новейшие научные разработки;
способность наиболее полно использовать возможности людей, руководить энергией людей.
Поскольку система управления состоит из трех основополагающих элементов: руководители, структура и технология управления, то и изменения, связанные с развитием структуры управления разрезом можно разбить на три группы.
Людские ресурсы в настоящее время признаются самым важным фактором в международной конкуренции. Их конкурентоспособность определяется уровнем мастерства, дисциплины, отношением к делу.
В настоящее время руководителями разреза вполне осознана необходимость преобразований, целью которых является новый уровень эффективности производства, обеспечивающий развитие предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы на угольном рынке.
Правда, при этом возникает несколько проблем [6]:
– текущие дела и заботы руководителей не оставляют времени на детальную проработку перспективных целей;
– по привычке любые усовершенствования на предприятии, как правило, связываются с технической реконструкцией и перевооружением, из виду упускаются две важные составляющие системы предприятия организационно-экономическая и социальная;
– если на предприятии идет выработка решений на перспективу, то, как правило, в узком кругу, без привлечения будущих исполнителей. Последнее чревато тем, что эти решения навсегда останутся на бумаге, будут постепенно «похоронены», так как при их разработке не были учтены интересы конкретных профессиональных, социальных групп или личностей.
Для того чтобы как-то решить эту проблему, необходимо использовать различные формы привлечения персонала к выработке и реализации решений, привлекать консультационные фирмы, создавать группы внедрения и другие.
В процессе создания программы перехода к новому состоянию предприятия управленческой команде необходимо решить две равнозначных по важности задачи:
1. Аналитический расчет и проектирование процесса перехода разреза в конкурентоспособное состояние;
2. Изменение структуры управления и отношения персонала к преобразованиям до состояния, когда станет, возможен задуманный переход.
Суть процесса управления – в достижении запланированного результата. Управленческая деятельность объединяет в новое профессиональное сообщество, «управленческую команду», людей, ранее работавших над решением технических, технологических и других «узких» вопросов, не требовавших от них взгляда на разрез как на цельную систему, субъект рыночных взаимоотношений. Решая сегодня новые задачи, определяя цели предприятия и пути их достижения, они должны научиться определять главные направления действий и осуществлять координацию всех систем разреза на их выполнение. На мой взгляд, членов управленческой команды отличает готовность к взаимодополнению работы и возможностей друг друга и руководителя предприятия.
Управленческая команда – это люди, объединенные общим интересом на достижение высокой цели – создания конкурентоспособного разреза. При этом они преследуют и личные цели по повышению статуса, саморазвитию, превращения в профессионалов управления и достижения высокого уровня благосостояния при выходе разреза к намеченным результатам. Это требует другой деловой культуры, определенного самопожертвования ради объявленной цели, демонстрации единства команды и энтузиазма по поводу достижимости целей, умения повести за собой, убедить другие слои управления и работников.
Создание управленческой команды исключает применение принципа «разделяй и властвуй», так как, разделяя и противопоставляя руководителей друг другу, директор отстраняет их от ответственности за общее дело, каждый будет стремиться хорошо выполнить только свой участок работы, не обращая внимания на трудности своих коллег и предприятия в целом [16].
В управленческой команде должна быть хорошо развита самоорганизация, управленческое воздействие со стороны директора разреза на любой элемент команды, должно вызвать эффект ее самоорганизации и достижения поставленной цели. Может быть, можно обойтись и без управленческой команды, направляя управленческое воздействие и информацию на конкретный объект управления, не сообщая ему ситуацию в целом [19]. На мой взгляд, это значительно увеличит загруженность директора координацией, увязкой внутренних систем разреза и не оставит времени, на изучение внешней рыночной среды и ее изменений. Работа над созданием управленческой команды трудна требует времени и терпения.
Рассмотрим изменения в структуре управления предприятием. Под структурой управления будем понимать упорядоченную совокупность служб, должностей и полномочий в организации, находящихся в устойчивых отношениях (благодаря линиям коммуникации), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Обязательные элементы структуры – управляющий (формирующий) центр и формообразующие точки [16]. Жизненный принцип такой системы: «Если мне ничего нельзя, то я ничего и не могу». Естественно, что следствием действия такого принципа является производство неэффективности и разрушение системы под давлением внешних, более эффективных структур, работающих по закону: «Я могу все, что мне надо!», и внутренних элементов, стремящихся к эффективности.
Какие закономерные изменения должны произойти при переходе предприятия из структуры неэффективной экономики в структуру эффективной?
1. У предприятия появляется конкретный владелец, способный наращивать собственность в условиях жесткой конкуренции. Средство выживания – высокая эффективность.
2. Собственник нанимает (или берет в компаньоны) менеджера (директора), способного надежно обеспечивать высокую эффективность.
3. Менеджер формирует и развивает команду, способную добиваться устойчиво высокой эффективности.
4. Команда ведет работу с персоналом, над технологиями и на рынках.
Как уже нами отмечалось, разрез имел и во многом еще имеет организационную структуру, нацеленную на обеспечение функционирования производства, технологического процесса. На разрезе существует типовая линейно-функциональная структура.
Достоинства данной структуры в соответствии ее технологии, в привычности, отработанности всех систем. Ее недостатки – в несоответствии изменившимся условиям, отсутствии подразделений проникновения и закрепления на рынке, получения гарантированного дохода.
Несмотря на все многообразие индивидуальных технологий их можно разбить на две принципиально различающиеся группы: управление замкнутой или открытой системой.
Управление замкнутой системой предполагает повышение эффективности через совершенствование внутренних элементов и связей. Управление открытой системой ориентированы на внешнюю среду, т.е. ведущим объектом анализа и совершенствования в организациях с таким управлением является: товар и его место на рынке.
Оба типа могут быть эффективны в определенных случаях, которые определяются, в первую очередь, жизнеспособностью организации в данных условиях внешней среды и потребностью персонала организации (особенно сильно влияет директор и его команда) [21].
Для того чтобы сформулировать, что конкретно необходимо изменить в технологии управления разрезом рассмотрим поподробнее каждый из типов:
Замкнутая система.
Известными в управленческой науке подходами к управлению предприятием как замкнутой системой являются «Деловое администрирование» и «Менеджмент человеческих ресурсов».
Основные принципы такого управления:
1. Операционный подход к процессу труда, т.е. повышение эффективности через совершенствование подпроцессов производства по отдельности, через удовлетворение основных потребностей персонала.
2. Суть управленческого успеха заключается в способе выполнения пяти функций: планирования, организации, руководства, координации и контроля.
3. Люди могут выступать как в качестве средства управления, рабочей силы, которую нужно уметь заставить «не кнутом, так пряником», в качестве цели управления, основного ресурса организации.
4. На изменения и возможности во внешней среде организация почти не реагирует.
Эта технология эффективна в тех случаях, когда предприятие жизнеспособно и не стремиться к большему, а внешняя среда стабильна и прогнозируема.
Открытая система.
Основная идея подхода заключается в том, что для успешного развития необходимо ориентироваться на внешние изменения. Данный подход дал начало интенсивному развитию маркетинга. Цель управления в данной технологии – максимизация прибыли и гибкость в удовлетворении потребителя. Потребитель является основой успеха бизнеса предприятия.
Основные черты технологии:
1. Любой бизнес будет успешным, если он концентрирует свое внимание на поиске и развитии людей;
2. Принятие правильного решения в изменяющейся среде – основная проблема управления бизнесом;
3. Структурирование: цепи распоряжений, разделения труда; передача ответственности;
4. Инвестирование роста и развития преданного, хорошо обученного коллектива: «Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди»
5. Предприятиям бизнеса необходимо оставлять каналы внутреннего общения открытыми. Наилучший моральный климат достигается, если руководство информирует о своих целях и намерениях сотрудников и присушивается к ним.
6. Вознаграждение сотрудников на основе долговременной программы за нахождение способов эффективной работы. Люди выступают в качестве средства управления, но возможности и желания людей из-за вариативности система способна учитывать.
7. Контроль осуществляется на основе сравнения желаемых и достигнутых результатов, в результате чего выполняются необходимые корректирующие действия.
Технология эффективна в тех случаях, когда предприятие занимает активную позицию, готово к риску и конкуренции ради достижения своих целей.
В процессе реализации поставленных целей на разрезе многое придется изменить. Возможно, полезно будет реализовать некоторые подходы из технологии управления организацией, как замкнутой системой, такие как [11]:
1. Повышение эффективности через совершенствование подпроцессов производства по отдельности, через удовлетворение основных потребностей персонала.
2. Разработка и построение рациональной оргструктуры организации.
Но поскольку внешняя среда перестала быть стабильной и прогнозируемой, то необходимо привить организации свойства открытой системы, в первую очередь такие как:
1. Инвестирование роста и развития преданного, хорошо обученного коллектива: «Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди».
2. Вознаграждение сотрудников на основе долговременной программы за нахождение способов эффективной работы.
Контроль на основе сравнения желаемых и достигнутых результатов, в результате чего выполняются необходимые корректирующие действия.
Тенденции эволюции организационных структур
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования [24]. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Анализ существующей структуры управления ОАО УК «Кузбассразрезуголь» филиал «Ерунаковский угольный разрез»
Характеристика факторов, влияющих на деятельность предприятия и его организационная структура
Угольная промышленность располагает достаточной базой для полного удовлетворения потребностей экономики России, однако ее развитие осложнено рядом сопутствующих факторов [13]:
во-первых, это ограничения по использованию угля по экологическим причинам,
во-вторых, ограничения по объемам перевозок железнодорожным транспортом и зависимость ценовых показателей угля от тарифов на его перевозку.
Следует отметить и тот факт, что ряд электростанций по техническим причинам не могут сжигать привозные угли. В то же время, центр России испытывает дефицит в поставках природного газа. Закрывая шахты, мы вынуждены вместо угля использовать газ. Но разведанные запасы газа невелики, они истощаются, поэтому выдавливание угля из энергетического баланса и замена его газом не может считаться разумной и дальновидной политикой.
Одной из самых острых остается проблема сезонных пиков и спадов в закупках топлива [12].
Приватизация угольной промышленности и появление новых собственников способствовали тому, что многие угольные компании стали работать с прибылью.
Однако, что на угольном рынке, при всех сложностях его развития, идет концентрация капитала. Этот рынок также является конкурентным. Однако основой технологической базы отрасли являются устаревшие предприятия, техническое перевооружение проходит медленно.
Согласно новой энергетической стратегии России, доля угля в общем производстве топливных ресурсов должна увеличиться почти в два раза.
Принципиально важно, что, в отличие от быстро дорожающих газа и нефти, цены на уголь должны увеличиться к 2011 году лишь на 10–15%, с последующей их стабилизацией и некоторым снижением. Это может произойти в результате вовлечения в добычу более эффективных запасов угля, улучшения хозяйственной организации отрасли и внедрения новейших научно-технических разработок в добыче, переработке и транспортировке угля [32].
Удовлетворение потребности экономики страны в угольном топливе будет связано с развитием добычи угля в бассейнах федерального значения – Кузнецком и Канско-Ачинском. Межрегиональное значение будут иметь месторождения Восточной Сибири, Печорского, Донецкого и Южно-Якутского бассейна.
Основным направлением совершенствования угледобычи будет являться увеличение удельного веса открытого способа добычи с доведением его до 85% в общем объеме производства. При этом крупные, наиболее рентабельные предприятия будут обеспечивать до 80% производства.
Для реализации прогнозируемых темпов развития угольной отрасли с ростом добычи угля до 430 млн. т. в год в 2020 году, необходимо обеспечить увеличение инвестиций в нее с 0,4 млрд. долл. США в год в настоящее время до 0,8 млрд. долл. США в 2012 году и 1,1 млрд. долл. США в 2020.
Сегодня становится актуальным производить высококалорийное топливо. Способы для этого есть. Все, что можно сделать с углем, нужно делать на месте его добычи. И все, что является отходами от угля, надо там же и утилизировать. Надо везти, передавать, транспортировать только энергию [35]. Предприятия отрасли подходят ко второму этапу реструктуризации, основная цель которого – путем структурных преобразований совершенствовать технологию угледобычи, техническое перевооружение производства, при совершенствовании законодательной базы вывести угольную отрасль на рентабельный режим работы.
На Кемеровскую область приходится около половины (46,5%) запасов наиболее качественных каменных углей, 65% коксующихся марок.
Для обработки открытым способом пригодно 18,5% балансовых запасов угля в Кузбассе. Из новых угледобывающих районов наиболее перспективным является Ерунаковский угленосный район, получивший название Восточный Кузбасс с балансовыми запасами угля 8,7 миллиарда тонн.
В настоящее время фонд угледобывающих предприятий Кузбасса составляет 83 единицы (60 шахт и 23 разреза) с производственной мощностью 120 миллионов тонн угля. Производственный потенциал угледобывающих предприятий Кузбасса за последние 5 лет сократился на 34 миллиона тонн. При вводе производственных мощностей 5,5 миллионов тонн выбытие составило 29,5 миллиона тонн, то есть сложился отрицательный баланс мощностей. К тому же, имеющийся фонд угольных предприятий Кузбасса находится в неудовлетворительном состоянии и в целом используется лишь на 76,6%. Причинами низкого использования мощностей на предприятиях Кузбасса являются [21]:
