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Capítulo 3
Definiendo mi estrategia online
3.1 Analizando el mercado y la competencia
3.2 Diseñando el plan de negocio
3.3 Buscando socios y proveedores
Como en otros ámbitos de la vida o del negocio, necesitamos definir una estrategia que sitúe nuestro proyecto online en la dirección correcta para alcanzar nuestro objetivo. Si definimos una estrategia, sabremos dónde queremos ir, qué necesitamos y dónde poner el foco para lograrlo.
Tener un margen de improvisación y capacidad para reaccionar rápidamente también pueden ayudarnos en momentos puntuales pero si como se dice popularmente, no hacemos los deberes antes, tendremos muchas más posibilidades de fracasar, invertir más tiempo y dinero del necesario o la sensación de estar improvisando todo el tiempo (recuerda que el que no sabe dónde quiere ir, no sabe qué tiene que hacer, puede incluso no hacer nada mientras lo decide y ya se sabe lo que le pasa al camarón que se duerme).
Para evitar o retrasar al máximo ese indeseado fracaso empresarial, vamos a centrarnos en tres elementos que darán solidez a nuestro proyecto online: un análisis del mercado y la competencia; un plan de negocio; y la adecuada selección de socios y proveedores.
3.1 Analizando el mercado y la competencia
¿Hay demanda para ese producto o servicio que vas a vender online? ¿Cómo es, alta, media o baja? ¿Es estacional, se mantiene más o menos estable a lo largo del año o tienes identificados claramente los picos de consumo (ej.: Navidad)? ¿Conocemos el perfil de nuestro cliente medio o principal? ¿Sabemos dónde se mueve en internet, qué redes sociales usa? ¿Tenemos identificados a nuestra principal competencia? (y no, Amazon no es tu competencia, piensa en tiendas online de tu tamaño, escoge las batallas que puedas ganar).
Si puedes responder a todas esas preguntas, deberías conocer también el tamaño del mercado y cómo está de saturado, si es un océano rojo lleno de tiburones donde escasea la comida y se la disputan sangrientamente (de ahí la metáfora del color usada por Chan y Mauborgne en su famoso libro) o es un océano azul más calmado que está por explorar (ej. los límites –barreras de entrada– y las reglas están todavía por definir) y con competidores menos agresivos, en definitiva con más oportunidades.
Siendo realistas, vamos a asumir que tu proyecto e-commerce no va a crear un océano azul ni una nueva categoría de productos sino que elegiremos un mercado en el que podemos coexistir razonablemente, el término medio aquí también es una buena opción, ni demasiado cerrado-saturado-hostil ni demasiado nuevo-desconocido-incierto, lo que bautizaremos como un océano morado (rojo+azul) para seguir con la simbología de colores.
Para saber cómo es ese mercado puedes hacerlo inicialmente con la forma más simple e inmediata que es realizar una búsqueda en Google tu producto y analizar los resultados obtenidos (la misma técnica que empleábamos en el capítulo 2 cuando reconocíamos el terreno identificando mercados en expansión y productos más demandados) y más tarde, contrastar y validar tus impresiones con consultando los informes que publican periódicamente entidades como las cámaras de comercio, institutos de fomento o las propias comunidades autónomas (si no encuentras esos estudios anuales publicados en las respectivas webs también puedes realizar una consulta específica en los servicios gratuitos de asesoramiento para creación de empresas que tendrá tu ayuntamiento, provincia o comunidad autónoma – aprovecha para preguntar por cualquier ayuda que exista para la puesta en marcha de proyectos de negocio electrónico, puede haber subvenciones tanto como para crear tiendas online de cero como para reformar un sitio web existente para hacerlo más competitivo).
Una vez sepamos qué nos vamos a encontrar tendremos que decidir si puede haber sitio para alguien más y para ello, necesitamos salir al mercado online con una propuesta si no rompedora, lo suficientemente diferente para que capte la atención del potencial comprador. Lo cual en la actual llamada «economía de la atención», es difícil pero no imposible.
Para atraer la atención deberás conocer cómo es el perfil mayoritario de tus clientes potenciales (los «buyer persona» que dirían los de marketing). Si es muy sensible al precio y está siempre buscando ofertas y dónde comprar más barato, vas a tenerlo muy complicado ya que la batalla por precios está perdida de antemano: siempre va a haber alguien más barato que tú (exceptuando campañas puntuales de promoción no sería aconsejable en general entrar a competir por precio). Y como dice el gurú Guy Kawasaki (https://guykawasaki.com/), si no podemos ser más baratos, tenemos que ser diferentes.
Esa diferenciación puede producirse en distintos elementos: desde el propio producto que introduce un nuevo elemento en la categoría de producto a la que pertenece (ej. mascarillas con filtro viricida); un servicio añadido (ej. recogida de filtros para reciclar); la forma de vender ese producto (ej. el vendedor suministra todos los meses un número determinado de mascarillas usando el modelo de suscripción que vimos en el capítulo 2); el packaging o embalaje (ej. un diseño moderno con frases inspiradoras que rompa con el tradicional envase sobrio y aburrido de producto «hospitalario»); o el servicio de atención al cliente y/o garantías (ej. reemplazo de mascarillas con goma defectuosa que se rompe al poco tiempo de llevarlas).
Otra de las maneras más comunes de diferenciarse es innovando a través de la tecnología, pero este tipo de estrategia estaría condicionada a invertir en I+D+i (Investigación+Desarrollo+Innovación), y dado que esa inversión depende del tamaño de la empresa, solamente las grandes empresas podrían trabajar en esa línea (aunque también hay pymes que encuentran alianzas en centros tecnológicos y universidades).
Si improvisas la innovación relacionada con tecnología, corres el riesgo de incorporar tecnología a productos que realmente no lo necesitan, no resolviendo ninguna necesidad del cliente y por tanto, fracasando comercialmente como suele ocurrir (si quieres ver algunos ejemplos visita https://www.xataka.com/internet-of-things/peores-ideas-meter-tecnologia-cosa-que-no-necesita).
Pero eso no implica que no puedas innovar tu producto o servicio, a veces es encontrar un uso alternativo, combinarlo con otro producto, reemplazar un material... estas ideas puedes forzar que surjan usando la técnica creativa SCAMPER, que no es otra cosa que un acrónimo inglés (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate y Rearrange) que en español sería Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner en otros usos, Eliminar o minimizar y Reordenar o Invertir.
Originalmente pensada para hacerla en grupo mediante la aplicación de brainstorming o lluvia de ideas en cada cuestión (ej. ¿Se puede sustituir la goma elástica de la mascarilla por pegamento u otro sistema de fijación?), también puedes hacerla tú mismo (y con suerte involucrar a alguien más, ten en cuenta que de lo que se trata es de generar ideas, luego ya se verá si es posible o tienen algún sentido).
El procedimiento para llevar a cabo la técnica SCAMPER sería elegir un producto o servicio (ej. el más vendido para crear otro que lo supere y se convierta en el modelo o variante superior) y realizar preguntas relacionadas con los verbos del acrónimo (Sustituir, Combinar, etc.). Una vez recogidas todas las ideas, debes valorar si son factibles, en caso afirmativo, si serían realizables a corto, medio o largo plazo, el coste y recursos para llevarlas a cabo, y lo más importante su potencial comercial (¿esta genial idea la va a comprar alguien?).
Algunas preguntas que podrías usar para generar esas ideas son:
SUSTITUIR: ¿Qué puedes sustituir para reducir costes? ¿Qué pasaría si reemplazas el color o el envase por otro? ¿Puedes sustituir un componente o ingrediente por otro?
COMBINAR: ¿Qué pasaría si lo combinas con el producto X o el servicio Y? Podrías dar también con combinaciones para hacer packs y «bundle marketing» (varios productos relacionados vendidos en grupo) así como «cross-selling» o venta cruzada.
¿Qué combinaciones pueden reducir costes? ¿Puedo combinar mi producto o servicio con el de otra empresa? (¿recuerda lo que era la coopetencia o coopetición que vimos en el capítulo 2?).
ADAPTAR: ¿Puedo adaptar el producto para que tenga otra función? ¿Puedo adaptarlo para un perfil específico de cliente? (ej. mascarillas para atención al público con plástico transparente para que las personas sordas puedan leer los labios)
MODIFICAR: ¿Qué puedo modificar para satisfacer o sorprender a mi cliente? ¿Qué pasaría si modifico el formato? ¿Y si le cambio el nombre? ¿Puedo adaptarlo para los zurdos/cierto tipo de discapacidad/cultura/país? ¿Qué puedo modificar para diferenciarme de mi competencia?
PONER OTROS USOS: ¿Puedo usar el producto de otra forma? ¿Puede estar interesado otro público en este producto? ¿Puede ser usado en animales/personas?
ELIMINAR: ¿Qué puedo eliminar para simplificar el producto o servicio? ¿Puedo reducir peso, tamaño, envoltorio? ¿Qué procesos o tareas puedo subcontratar?
REORDENAR (O INVERTIR): ¿Puedo ofrecer los servicios en orden distinto? ¿Puedo cambiar el orden de los procesos de fabricación? ¿Puedo cobrar antes de entregar el producto o servicio?/¿Puedo entregar el producto o servicio antes de cobrar?
Una de las críticas que suele hacerse a esta técnica es que al ser tan detallada no contribuye al pensamiento lateral, el famoso «think outside the box» (pensar fuera de la caja), donde los problemas se resuelven de forma imaginativa y creativa, pero en nuestro caso no tratamos de reinventar la rueda, sino de innovar lo suficiente en nuestros productos o servicios con el objetivo de diferenciarnos, no necesitamos revolucionar el mercado (aunque todo es posible).
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¡Vamos a probar tu capacidad creativa! Elige uno de los productos o servicios de tu futuro e-commerce y tomando como modelo los ejemplos anteriores de preguntas, intenta escribir un resultado para cada uno de los pasos de la técnica S-C-A-M-P-E-R.
Hay otras formas de despertar la creatividad de forma estructurada a través de distintas técnicas como por ejemplo un brainstorming abierto (sin estructurar las preguntas como en el método SCAMPER), hacer un mapa mental o una matriz ERIC (aquí las siglas propuestas por los mismos autores del «océano azul» –Chan y Mauborgne– son para «Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear» elementos que sumen o resten valor a nuestros productos y clientes; y que nos permitan al final diferenciarnos de la competencia).
Cualquiera de los métodos comentados arriba es válido si al final consigues generar una idea aplicable y que consiga un producto o servicio ya no innovador sino con potencial comercial, esto es, vendible.
Por último, si distribuimos productos acabados (no los fabricamos o procesamos nosotros) debemos conocer si nuestro proveedor o mayorista está vendiendo también online y de qué forma. Puede que esté respetando las zonas geográficas donde tenga distribuidores y redirija o enlace a ellos a los visitantes de su web, o esté vendiendo directamente a consumidor final y estaríamos entonces en un conflict channel, en un «encontronazo» vamos, porque con toda seguridad no vamos a poder competir en servicio y mucho menos en precio. Por cierto que a veces se disimula esta situación usando un dominio distinto al conocido del proveedor (ej. Robson Pharma con web corporativa robsonpharma.com tiene un e-commerce en gangafarma.es).
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Vamos a hacer una tabla con un pequeño análisis y valoración –intenta ser objetivo– de tus principales competidores (insistimos, Amazon no cuenta aquí, sí lo hace como modelo a seguir o como partner en su marketplace) en algunos aspectos como: imagen (¿tiene una buena, regular o imagen corporativa?); popularidad (¿es baja, media o alta? ¿está en la mente como primera opción o top-of-mind de los consumidores?); calidad o gama (¿es alta, media, baja? ¿su oferta lo abarca todo?); precio (¿son altos, en la media o bajos?); servicios asociados (¿ofrece servicios complementarios?) e inversión en marketing (¿hace mucha publicidad?).
Añade ahora una columna en la que escribirás la posición que ocuparía cada uno en un ranking o clasificación de acuerdo a los valores que hemos asignado.
En la tabla anterior en la que habrás incluido a tus competidores directos junto con algunas de sus características, añade ahora una fila más para incluir a tu proyecto e-commerce y tus valoraciones de dichos elementos (excepto los de imagen y popularidad).¿Puedes igualar o mejorar algún aspecto? ¿En qué posición te colocaría respecto a tus competidores?
Si has reflexionado sobre las cuestiones anteriores y realizado las propuestas, ¡enhorabuena!, has aplicado a pequeña escala la inteligencia competitiva, una valiosa herramienta para mejorar la fortaleza y potencial comercial –esto es, la competitividad– de las empresas a través del análisis e interpretación de información sobre el sector y los competidores, facilitando la toma de decisiones estratégicas.
A continuación vamos a ver otra útil herramienta para un negocio, el business plan o plan de negocio. A veces infravalorado y otras despreciado, criticado porque el papel lo aguanta todo y dicen que la mejor ciencia ficción se ha escrito en este formato pero nadie, absolutamente nadie discute que debemos tener un plan.
3.2 Diseñando el plan de negocio
El plan de negocio puede estar plasmado en un par de hojas, usar el modelo «canvas» o estar redactado en varias decenas de páginas (puedes encontrar muchas plantillas y cuestionarios de escuelas de negocios que te ayudarán a hacer el tradicional plan de negocio que se presenta a inversores y programas de ayudas) pero sea más o menos extenso al final de lo que se trata es que responda a una serie de cuestiones que te permitirán tanto a ti como a cualquiera que lo examine saber el grado de viabilidad y éxito del negocio.
Las principales preguntas que deberías poder contestar incluso antes de poner a escribir el documento son:
¿Qué producto o servicio voy a vender? ¿Qué necesidad resuelve?
¿A quién se lo voy a vender? ¿Cómo es mi cliente tipo? (no es necesario saber a qué dedica el tiempo libre aunque podría sernos útil, pero al menos sí rasgos demográficos como edad, sexo y ubicación)
¿Dónde y cómo lo voy a vender? ¿Qué acciones de marketing tengo previstas? ¿Cuánto me cuesta conseguir un cliente o cuál es el coste de adquisición?
También deberíamos conocer el ciclo de vida tanto de nuestro producto o servicio como de nuestro cliente (el CLV o Customer Lifetime Value en inglés).
¿Cómo es el mercado? ¿Hay muchos competidores? ¿Es un sector estable?
Es importante saber si el mercado es suficientemente grande o hay sitio para todos, así como si se puede generar negocio sostenido en el tiempo. Los nichos de mercado y la especialización están bien pero el tamaño aquí sí importa.
¿Es realista tu modelo de negocio? ¿En qué se diferencia tu producto de la competencia? ¿Qué ventajas aporta al cliente o por qué te elegirían a ti en vez de a las alternativas existentes?
¿Cuánto tiempo y dinero necesitas para salir al mercado con una primera versión o una oferta mínima?
Cuando son proyectos de servicios online suele hablarse del producto mínimo viable (de las siglas en inglés MVP para Minimum Viable Product): se lanza una versión beta o preliminar sobre la que ir realizando mejoras en base a la respuesta y retroalimentación de los usuarios y clientes.
¿Qué objetivos tiene tu empresa? ¿Qué quieres lograr?
Cuando tengas los principales o generales intenta dividirlos en tareas o hitos a conseguir en corto plazo. Un par de ejemplos objetivos generales serían «Convertir mi tienda online en un referente a nivel regional» y «Realizar la mayor parte del negocio en el canal online», mientras que para los específicos podríamos definir «Aumentar anualmente los pedidos online un 20%», «Incrementar un 10% las opiniones positivas de los clientes» o «Aumentar el importe del ticket medio en un 15%».
Una recomendación para concretar tus objetivos específicos es aplicarles «inteligencia» con el acrónimo inglés SMART (Specific-Mensurable-Achievable-Relevant-Timely), esto es, que deben ser específicos (detalla qué es lo que se quiere alcanzar), medibles (deben ser cuantificables con algún indicador), alcanzables (es realista y factible en nuestras circunstancias), relevantes (está relacionado con un objetivo general, no nos hace perder el foco) y temporales (deben tener una fecha límite para lograrlos).
¿Cuánto dinero necesitas para lanzar tu e-commerce? ¿Y para funcionar el primer año? ¿Qué beneficios obtendré? ¿Cuánto tengo que vender para obtenerlos o cuándo calculas alcanzar el punto de equilibrio o break-even?
El break-even o umbral de rentabilidad es el número mínimo de unidades que necesitas vender para que los costes totales igualen a los ingresos totales por venta. En ese momento, producir y vender el producto será rentable para la empresa.
¿Necesitas financiación? ¿Cuánto y cuándo? ¿Dónde la vas a buscar?
Si no tienes ahorros o posibilidad de capitalizar la prestación por desempleo, tendrás que buscar el dinero en bancos con un préstamo personal, en subvenciones de organismos e instituciones varias, o a través de amigos y familiares (también llamados estos últimos como FFF, del inglés Fools, Friends and Family).
¿A quién necesito para llevar a cabo el proyecto? ¿Cuál es el nivel de dependencia que habrá con mis socios y proveedores?
En el siguiente apartado veremos cómo seleccionar a nuestros socios, partners y proveedores.
Otro elemento que suele incluirse en los planes de negocio por su utilidad es un análisis estratégico DAFO (SWOT en inglés). Con esta herramienta se analizan factores externos que pueden afectar negativamente (amenazas) o positivamente (oportunidades) a la empresa en el contexto socioeconómico en el que realiza su actividad, así como aquellos factores internos que constituirían fortalezas y debilidades en relación a disponibilidad de capital, personal o calidad del producto, entre otros. La matriz sobre la que trabajar sería la siguiente:
Una vez completado el cuadro DAFO a partir de la información sobre nuestro producto o servicio en relación al mercado y los competidores, así como nuestro tipo de cliente, podremos responder cuestiones como las siguientes:
¿Qué debilidades y amenazas puedo reducir con mis fortalezas?
¿Qué oportunidades he detectado para podrían constituir una ventaja competitiva sobre mis competidores?
¿Qué debilidades de mis competidores puedo tener en cuenta para mejorar mi posición competitiva?
¿Qué aspectos perciben los clientes como puntos débiles?
¿Qué factores influyen en la reducción de las ventas?
¿Qué tendencia del mercado nos beneficia?
¿Qué mejores prácticas de mis competidores podría imitar disminuyendo por tanto su consideración de fortaleza y/o diferenciación?
¿Cómo puedo defenderme de las amenazas que he detectado en mis competidores y/o sector?
¿Qué cambios en la normativa nos benefician o nos perjudican? (ej. la regulación del precio máximo de venta de algunos tipos de mascarillas)
Por último necesitaremos también un cronograma o agenda que seguir con las acciones que vamos a realizar para desarrollar nuestro proyecto. Este apartado incluirá fecha de inicio y fin previstas de ese hito, y los recursos necesarios para llevarlo a cabo (personal, financiación, etc.).
Como en todos los apartados anteriores, intenta ser realista y no demasiado optimista en cuanto a los plazos y costes. El siguiente esquema representa muy bien la relación entre tiempo y capital invertido en los resultados finales.
Una vez que podamos dar respuesta a todas las preguntas y cuestiones que hemos planteado en este apartado podemos decir que tenemos un plan de negocio. Esto no quiere decir que nuestro plan no pueda modificarse posteriormente, el entorno cambia constantemente y estamos obligados a adaptarnos. De hecho, cuando lo apliquemos de forma práctica comprobaremos las diferencias entre los previsto y la realidad –pero será una buena guía, una base sobre la que trabajar y desarrollar nuestro proyecto e-commerce.
Sabemos que estás deseando poner en marcha tu idea y que todo lo anterior te llevará algún tiempo pero no pienses que lo estás perdiendo, considéralo una inversión segura: hacer bien este trabajo previo de reflexión y análisis (que no es otra cosa que el plan de negocios), evitará que nos encontremos en alguna de estas situaciones:
Habíamos pensado un modelo basado en margen y resulta que tenemos que cambiar a una política de precios basada en volumen (y viceversa).
No habíamos tenido en cuenta que nuestro producto o servicio es estacional y el parecido de nuestra previsión de ventas con la realidad es pura coincidencia.
El coste de adquisición de los clientes es superior al margen neto de su pedido.
El valor del ciclo de vida del cliente es mínimo porque no facilito ni incentivo la frecuencia de compra.
Y en este momento en el que tenemos un buen plan, razonable y factible, a medida de nuestro proyecto, entonces es cuando sí podemos dedicarnos a ponerle nombre al negocio (naming que dicen los de marketing), elegir dominio o tu nombre en internet (ej. www.nombredetunegocio.com) y empezar con los diseños del logo (lo habitual es empezar por aquí en vez de hacer la matriz DAFO por ejemplo porque siempre tendemos a posponer las tareas más duras).
Para la elección del nombre, las mejores recomendaciones son las siguientes:
Que sea descriptivo o evoque el producto o servicio principal
Que sea fácil de recordar (para ello que el término sea corto es fundamental)
Que sea fácil de escribir y pronunciar
Que no se parezca a marcas o empresas ya existentes
Que el dominio en internet esté disponible para su registro (o recompra en caso de precio razonable en Sedo http://www.sedo.com).
Que no tenga significados o connotaciones negativas en otros idiomas
El último punto lo podemos ilustrar con los numerosos casos de mala elección de nombres que ocurren en todos los sectores: el modelo Laputa de Mazda, el GPS Ostia, Extintores Palma Peña puedes ver una buena recopilación de nombres desastrosos en Masters of naming (https://mastersofnaming.com/).
https://www.linkedin.com/company/561342?trk=nmp_rc_company
Para la elección del nombre de dominio, las mejores recomendaciones son las siguientes: que al igual que el nombre del negocio, sea fácil de escribir y deletrear, y para ello es fundamental que sea corto, sin guiones ni números (a no ser que forme parte del nombre comercial), que no dé lugar a confusión, y aunque hace años que los dominios que incluían alguna palabra clave dejaron de posicionar mejor, sí es un factor que ayuda a que los usuarios lo recuerden (puede referirse a tu sector o área geográfica si tu ámbito de influencia va a estar localizado). Cuando encuentres el nombre dominio perfecto (y con la extensión .com o .es preferiblemente, porque es más reconocible por los usuarios, no por ninguna otra razón), no esperes a mañana y regístralo cuanto antes, la máxima de internet aquí también es first come, first served, el que primero llega…
Si no se te ocurre ningún nombre, tienes algún generador de dominios online (en inglés) que puede ayudarte a encontrar tu nombre de dominio como Dotomator (http://www.dotomator.com/) o Impossibility (http://impossibility.org/).
