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Perfil del vendedor según el tipo de cliente que atiende
Vendedor B2B (business to business)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON EMPRESAS. EN ESTE CASO EL VENDEDOR INTERACTÚA CON DIFERENTES PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL PROCESO DE VENTA PUEDE LLEGAR A SER MÁS EXTENSO. En este tipo de venta incluiremos las relaciones comerciales con empresas, tanto si estas son intermediarias entre el consumidor final y el productor como si son ellas mismas el consumidor final. Esta venta es de tipo comercial y la analizaremos, para efectos del perfil, como una venta técnica, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que representa a una marca de productos que requiere alta asesoría técnica y que se comercializa en el mercado B2B. El perfil de este vendedor requiere un conocimiento y habilidades técnicas para poder relacionarse con sus clientes, que son especializados en la toma de decisiones sobre dichos productos. En la siguiente tabla analizaremos cuáles son los niveles requeridos en las categorías de competencias para este tipo de perfil.

Tabla 1.6 Competencias del vendedor B2B

Fuente: Elaboración propia.

Para un vendedor B2B las competencias cognitivas, que representan su habilidad para analizar información, planear e innovar, entre otras, tienen un peso relevante. Partiendo de que este perfil tiene como objetivo una venta técnica y de que sus interlocutores dentro de las empresas-clientes serán posiblemente técnicos también, este vendedor debe tener la capacidad de analizar información compleja para crear propuestas no estándares, adaptadas a las necesidades del cliente, que pondrán a prueba sus habilidades para planear e innovar. Para este perfil de vendedor también serán requeridas, al menos en un nivel medio, las competencias comerciales.

Vendedor B2C (business to customer)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON CONSUMIDORES FINALES QUE NORMALMENTE SON PERSONAS NATURALES. En este perfil de vendedor se encuentran los que trabajan para el retail, que normalmente implica ventas masivas, en las que el proceso de venta toma menos tiempo. En este tipo de venta también podría pensarse que se incluyen los vendedores que hacen negocios con empresas que representan consumidores finales; sin embargo, vamos a clasificar este tipo de vendedor como vendedor B2B. Este tipo de ventas es de respuesta, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil es aquel que representa una marca de vestuario que tiene diferentes puntos de venta a nivel nacional en centros comerciales; este vendedor atiende a todas las personas que ingresan al punto de venta. Igualmente, aquel vendedor de carros en un concesionario, o uno que vende bienes inmuebles en una sala de ventas.

Tabla 1.7 Competencias del vendedor B₂C

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil de vendedor B2C, cuando el proceso de venta parte de propuestas de valor más estándares y menos complejas que las del B2B, no es necesario tener competencias cognitivas muy desarrolladas. De igual forma, las competencias comerciales normalmente se pueden encontrar en un nivel medio, teniendo en cuenta que este vendedor es menos especializado y participa de una venta enfocada más hacia la oportunidad que hacia la asesoría en profundidad.

Perfil del vendedor según la experiencia y el grado de profesionalización
Vendedor amateur/principiante en las ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL BÁSICO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN. NORMALMENTE SON APRENDICES O PERSONAS QUE ESTÁN COMENZANDO A HACER UNA CARRERA EN LA ORGANIZACIÓN. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender en principio a los clientes más pequeños, o para vender los productos más básicos de la organización. Para estas funciones el vendedor no requiere tener experiencia ni un nivel de formación alto.

Tabla 1.8 Competencias del vendedor amateur/principiante en las ventas

Fuente: Elaboración propia.

Este tipo de vendedor tiene un perfil que se encuentra en crecimiento y que, por ende, aún tiene la mayoría de categorías de competencias en proceso de desarrollo. Para este tipo de vendedores se deberán identificar competencias clave que deben mirarse desde un nivel medio para poder comenzar en el área comercial; la experiencia les permitirá ir llevándolas a un nivel alto.

Vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL AVANZADO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN; NORMALMENTE SON PERSONAS CON GRAN TRAYECTORIA EN EL SECTOR Y CON UN NIVEL ACADÉMICO ALTO. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender sus cuentas más importantes. Atender a este tipo de clientes requiere mayor conocimiento y experiencia en el sector.

Tabla 1.9 Competencias del vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

Fuente: Elaboración propia.

Para este tipo de vendedor los requisitos de experiencia y nivel educativo son más altos, las categorías de competencias comerciales se analizan normalmente desde un nivel medio, y en el caso de las cognitivas, desde un nivel básico, dependiendo del tipo de venta y de comprador. Un comprador con un perfil especializado y técnico requerirá un nivel más alto de esta categoría de competencias.

Director/coordinador comercial

EXISTEN CARGOS DENTRO DEL ÁREA COMERCIAL QUE TIENEN EQUIPOS COMERCIALES A CARGO Y POR ENDE REQUIEREN COMPETENCIAS, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA ADICIONALES. En este nivel están los cargos de coordinadores y directores comerciales.

Tabla 1.10 Competencias del director/coordinador comercial

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil comercial que tiene equipos de ventas a cargo es requerido un nivel de competencias de dirección en nivel medio; dependerá del rango que se esté contratando si este nivel incluso debe tender a ser alto. De igual forma, las categorías de competencias comerciales y cognitivas se analizan desde un nivel medio, entendiendo que estos son perfiles más avanzados, con mayor experiencia requerida y un mayor nivel de exigencia en los resultados.

Perfil del vendedor según los objetivos comerciales
Vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas)

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE TIENE NEGOCIOS ESTABLECIDOS Y RELATIVAMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO, CON LA INTENCIÓN DE QUE EL VENDEDOR MANTENGA LA CUENTA Y PROFUNDICE EN LA RELACIÓN. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata como administrador de cuenta clave (KAM, key account manager). En este caso, al vendedor solo se le asigna una o varias cuentas muy claves para la organización, con el objetivo de que mantenga la relación con el cliente, estreche las relaciones comerciales y otorgue un nivel de servicio adecuado para que la facturación se mantenga o aumente a través de la profundización (venta de nuevos productos o incremento de los niveles de compra a partir de los productos actuales).

Para este perfil de vendedor la categoría de competencias comerciales de relacionamiento será la más relevante, debido a la importancia que tienen en este perfil las relaciones interpersonales, la comunicación asertiva, la empatía y demás. Las competencias comerciales de resultados podrán analizarse desde un nivel medio, dado que este vendedor no requiere mucha flexibilidad, ni orientación a la meta, teniendo en cuenta que su labor es más de mantenimiento y construcción de relaciones en el largo plazo. Las competencias cognitivas deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica; desde este punto de vista se determinará cuál es el nivel mínimo requerido.

Tabla 1.11 Competencias del vendedor de mantenimiento/profundización de cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Vendedor que prospecta cuentas

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA NO NECESARIAMENTE LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE YA HA HECHO NEGOCIOS; NORMALMENTE SU LABOR PRINCIPAL ES BUSCAR NUEVOS CLIENTES POTENCIALES Y REALIZAR TODO EL PROCESO DE VENTA DESDE CERO. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata con la intención de abrir un nuevo mercado; en este caso, el vendedor tendrá que realizar la labor de prospección, contactar a los clientes potenciales para ofrecerles su propuesta de valor, realizar el seguimiento del negocio y finalmente llegar al cierre.

Para este perfil de vendedor que debe enfrentarse a procesos de prospección es importante hacer énfasis en la categoría de competencias de resultados. Esta combinación de competencias nos dará las habilidades para crear y construir relaciones, ser flexibles y ser capaces de cumplir metas. Las competencias cognitivas, como se mencionó anteriormente, deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica.

Tabla 1.12 Competencias del vendedor que prospecta cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Actitudes positivas del vendedor
Hacia el producto

El vendedor debe ser el primer convencido de las cualidades y los beneficios de los productos que representa. Solo se puede tener una actitud positiva hacia el producto cuando este se conoce a profundidad, lo cual es percibido por el cliente.

Hacia la empresa

El mejor aval que tiene el vendedor para sus productos o servicios es la empresa a la que representa. El sentimiento positivo hacia esta se refleja en las relaciones comerciales del vendedor con el cliente y su compañía, otorgando respaldo y confianza, pues el vendedor es quien realiza el enlace final entre el cliente y la empresa proveedora del producto o servicio.

Consigo mismo

El vendedor debe tener confianza en sí mismo, reconocer sus cualidades y debilidades, y tratar cada día de fortalecer las primeras y de controlar y corregir las segundas. Las actitudes positivas traen buenos resultados y las actitudes negativas traerán resultados no deseados.

Hacia la satisfacción del cliente

Un vendedor que quiera fortalecer la relación comercial con su cliente está permanentemente interesado en indagar sobre sus necesidades y deseos, en hacer buenas presentaciones del producto, en resumir las condiciones establecidas, en ofrecer un valor adicional que el comprador no esperaba (valor agregado), como un artículo con un tema interesante para su cliente, una revista, un lapicero, entre otros, para que este se sienta satisfecho por el buen trabajo del vendedor.

Hacia el cambio

Todo cambia con el tiempo, algunas veces con mayor velocidad que otras: los clientes, las empresas, los productos y servicios, los vendedores. Todas estas transformaciones deben ser inherentes y aceptadas por el equipo de ventas de la compañía.

El rol del gerente de ventas y gestión humana en la definición de perfiles

Como conclusión de este capítulo, es importante resaltar QUE LOS GERENTES DE VENTAS Y DE GESTIÓN HUMANA DEBEN TRABAJAR CONJUNTAMENTE EN EL MOMENTO DE CONSTRUIR LOS PERFILES Y DEFINIR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS. Esta es una alianza ganadora si se considera que el gerente de ventas conoce el mercado y los clientes, y el de gestión humana conoce técnicamente el proceso de medición de competencias y las herramientas disponibles para su respectiva valoración.

Es necesario igualmente aclarar que EL ROL DEL GERENTE DE VENTAS NO SOLAMENTE ES RELEVANTE EN EL DISEÑO DE LOS PERFILES COMERCIALES, SINO EN EL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS VENDEDORES DESPUÉS DE SU CONTRATACIÓN. Gestión humana es la fuente de información, a través de las pruebas psicotécnicas, para que el gerente de ventas, con base en los resultados de las competencias obtenidos, pueda diseñar el plan de desarrollo y formación de sus vendedores.

En un proceso de formación realizado con setenta gerentes de una empresa de telecomunicaciones, se evidenció que ninguno de ellos participaba en los procesos de selección de sus vendedores, ni utilizaba las pruebas psicotécnicas como insumo para crear planes de acompañamiento. A través del proceso de formación se les mostró cómo mejoraban su competitividad si tenían las personas adecuadas en su equipo. Después de este proceso, el área de recursos humanos expresó su sorpresa al manifestar que por fin los gerentes estaban interesados en los procesos de selección y pedían las pruebas psicotécnicas para saber cómo fortalecían a las personas que pasaban los procesos, o para tener criterios a la hora de decidir a quién seleccionar. Antes recursos humanos decidía la contratación de los comerciales, lo que generaba inconformidades por sus decisiones.

Construcción del perfil del vendedor

PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR SE RECOMIENDA UTILIZAR UN FORMATO QUE INCLUYA LAS CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL CARGO, LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA O QUE SON DE SU RESPONSABILIDAD, LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS Y EL NIVEL DE COMPETENCIAS REQUERIDO (tabla 1.13).

Ejercicios para llevar a la práctica

Identifique, entre los perfiles comerciales descritos, cuál es el nivel de competencia requerido para el cargo que usted o sus vendedores ocupan:

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias comerciales, de relacionamiento y de resultados. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias cognitivas. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias de dirección. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

Investigación

Investigue el perfil de los vendedores que atienden a diferentes tipos de clientes en la industria en la que usted trabaja.

Tabla 1.13 El perfil del vendedor

Nombre del cargo	Asesor financiero (vendedor que prospecta clientes)
Misión del cargo	Entender las necesidades de los clientes y proponer las soluciones adecuadas según el portafolio de la empresa
Salario
Lugar de trabajo
Jefe inmediato	Director comercial
Educación	Profesional/técnico en las áreas de administración, finanzas y afines, conocimiento de Office básico.
Experiencia	Experiencia de dos años en ventas de tangibles o intangibles

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.14 Procesos en los que participa el vendedor

Procesos en los que participa
Proceso o tema	Participa	Responsable
Atención y servicio al cliente en los puntos de atención		X
Prospección telefónica		X
Gestión administrativa commercial		X
Visitas comerciales		X

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.15 Funciones del cargo

Funciones del cargo	Responsabilidad/apoyo
Realizar visitas comerciales y elaborar propuestas acordes con las necesidades del cliente.	R
Realizar un seguimiento a las propuestas enviadas.	R
Apoyar en el proceso de negociación con los clientes desde lo administrativo y enviar propuestas.	R
Gestionar el proceso de prospección telefónica de clientes concretando visitas comerciales.	R
Gestionar todos los asuntos relacionados con el servicio al cliente en los puntos de atención.	R
Realizar las demás funciones relacionadas con su cargo que le sean asignadas por la gerencia comercial.	R

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.16 Competencias del cargo

Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 2
Las funciones del equipo de ventas
Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son desarrollar la capacidad para definir las funciones en el equipo de ventas, desde los diferentes perfiles de vendedor hasta los cargos directivos del área comercial, y diferenciar claramente en cada uno de los cargos cuál es la habilidad para desempeñarlo y cuál es la capacidad de liderazgo requerida. Esto ayudará a complementar la definición de los perfiles que se vio en el capítulo 1.

Definición de las funciones del equipo de ventas

Iniciemos este apartado respondiendo a la pregunta ¿qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas y, como lo vimos en la introducción (tabla 0.1) de manera estructurada, podemos decir que estas se encuentran divididas en tres grandes áreas: diseñar (o rediseñar) el área de ventas, mantener una administración de la gestión de ventas, y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas. El gerente de ventas debe trabajar permanentemente en las tres áreas indicadas. El tiempo y el esfuerzo que dedique a cada una de ellas dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la compañía. Por ejemplo, una compañía en etapa de introducción dedica más tiempo al área de diseño y a las funciones de reclutamiento, selección y capacitación del personal, mientras que, si se encuentra en estado de madurez, es muy probable que dedique menos tiempo a dicha área y se concentre en establecer programas de motivación orientados hacia la conservación de clientes. La manera en que el gerente implementa cada una de ellas es lo que diferenciará a la compañía de sus competidores y contribuirá al logro de sus objetivos.

Una empresa de venta de suministros de oficina de diferentes tipos: papelería, implementos de aseo, formatos impresos, entre otros, contaba con una fuerza comercial que se ocupaba del mantenimiento de las grandes cuentas de la empresa. Como parte de esta labor de mantenimiento, los vendedores debían administrar los múltiples centros de costos que tenían un solo cliente, y esto implicaba una labor operativa considerable, debido a que se requería conocer en profundidad la operación de cada cliente y las particularidades de las negociaciones pactadas con cada uno de ellos. Dado que la empresa contaba con una base de datos muy importante de clientes y estos tenían un volumen de compras muy estable, la fuerza comercial no tenía dentro de sus responsabilidades la prospección de nuevas cuentas, sino más bien la profundización y el mantenimiento de las actuales. Después de alcanzar un crecimiento considerable a partir del crecimiento de sus clientes, la economía del país entró en un proceso de recesión que hizo que las grandes empresas clientes empezaran a recortar sus gastos, entre ellos los de suministros de oficina; esta situación hizo que la empresa empezara a disminuir sus ventas y se viera en la necesidad de comenzar a buscar nuevos clientes. La gerencia de ventas diseñó una nueva estrategia comercial, en la que las funciones de los vendedores cambiarían radicalmente porque tendrían la labor de prospectar cuentas; sin embargo, debido al nivel de carga operativa que tenían y a que siempre se habían dedicado al mantenimiento de cuentas, la estrategia no dio resultado, porque los vendedores se quejaban de que no tenían tiempo y de que no sabían cómo realizar esta labor. La gerencia de ventas tuvo que replantear la gestión operativa de las cuentas actuales y crear un equipo de personas que apoyarían esta labor, para que los vendedores ya no tuvieran esta función a cargo y pudieran dedicarse a la labor comercial; a pesar de esto, la nueva distribución de funciones seguía sin dar resultado. Finalmente, la gerencia de ventas se dio cuenta de que el perfil de los vendedores no era el adecuado para la nueva función de prospección, y tuvo que replantear las competencias que requería esta labor. La nueva distribución de funciones y el replanteamiento del perfil de vendedor hicieron que la estrategia funcionara, y la empresa pudo empezar a captar nuevos clientes, atendiendo de forma exitosa las cuentas actuales.