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Preguntas para el aprendizaje

• ¿Cree usted que una compañía puede combinar varios tipos de venta con el mismo producto? Justifique su respuesta.

• ¿Cree usted que para una venta directa se requiere un perfil académico más bajo?

• ¿Cree usted que todos los productos se pueden vender con la venta en misión?

• ¿Cree usted que las ventas en redes sociales aplican para todo tipo de industrias y productos? Justifique su respuesta.

Ejercicios para llevar a la práctica

• Investigue cómo ha sido la evolución en el perfil de los vendedores de las droguerías de las principales ciudades del país.

• Investigue cómo ha sido la evolución en el perfil de los compradores de las grandes compañías.

• Investigue el perfil de los vendedores que atienden una sucursal bancaria en el sector financiero.

• Determine dónde se presentan la venta comercial y la venta en misión para una compañía comercializadora de vinos.

• Identifique para el caso de diferentes categorías de productos si puede haber un influenciador y quién sería.

• Con respecto a los productos especializados, investigue el perfil profesional de los vendedores y el tipo de asesorías que prestan a sus clientes.

• Investigue las diferentes maneras en que se puede vender en una subasta ganadera.

• Investigue qué categoría de productos ha sido más exitosa en las ventas a través de redes sociales.

Caso de estudio: Nuevos vestidos deportivos

Un grupo de inversionistas decide montar una fábrica de prendas especializadas para practicar deportes. Todos los artículos son novedosos, bien sea por su funcionalidad o por su diseño. Entre ellos se encuentran camisas y pantalones térmicos, camisas, pantalonetas y medias desechables, fajas adelgazantes, prendas de secado extrarrápido, prendas adheribles al cuerpo.

En la fase de introducción del producto, se intenta comercializar las prendas en la sección de deportes de los almacenes de cadena, por ser novedosas y para todo tipo de público, tanto para aficionados como para profesionales. Esta estrategia está acompañada de una gran campaña publicitaria llevada a cabo en la sección de deportes de los medios masivos. Sin embargo, los resultados esperados no se dan.

Posteriormente, se llevan los productos solo a tiendas especializadas de deportes, en las que los resultados son ligeramente superiores a los anteriores, pero tampoco son los esperados por la compañía. Los inversionistas no quieren renunciar al proyecto y piensan que debe haber alguna manera de vender los productos.

Pregunta

¿Cómo definiría todas las maneras posibles de vender estos productos, explicando y justificando cada una de ellas?

Capítulo 4
Estructuras organizacionales
Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son entender qué es una estructura organizacional, comprender el porqué de la evolución de las estructuras comerciales a lo largo del tiempo, conocer las razones para establecer divisiones especializadas en ventas, saber cuándo es necesario cambiar un tipo de división por otro, y aprender a determinar el tamaño del equipo de ventas por medio de los diferentes métodos.

Estructuras (territorios) de ventas

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES SON LA FORMA EN QUE SE ENCUENTRA DIVIDIDO Y ESTRUCTURADO EL EQUIPO DE VENTAS. Históricamente se han llamado territorios de ventas, porque inicialmente solo se hablaba de divisiones geográficas, es decir, territoriales, de ahí el nombre de territorios. En el presente capítulo se habla de divisiones de venta o territorios de venta como un mismo concepto.

En general, el área comercial ha sufrido una gran transformación en las últimas cinco décadas, debido a la especialización de los compradores, los medios tecnológicos, los márgenes de rentabilidad cada vez menores, los nuevos mercados, una cultura en la venta más centrada en el cliente y menos en el producto, una exigencia mayor de los clientes en términos de asesoriá, entre otros. Hoy las estructuras comerciales son especializadas y dinámicas en el tiempo. Para entenderlas se deben conocer y entender su historia y las razones de su evolución. Es función de la gerencia de ventas determinar y evaluar la estructura organizacional.

Durante más de veinticinco años, un almacén de materiales para la construcción tuvo un crecimiento permanente en las ventas, gracias a la permanencia de un amplio grupo de clientes fieles al negocio, y a nuevos compradores referidos por los actuales. Sin embargo, surgió una nueva forma de suministro para los constructores: distribuidores especializados en línea eléctrica, otros en revestimiento y acabados, y otros en materiales de construcción. Esta modalidad respondía a un cambio en el perfil de los clientes del sector. Anteriormente, el comprador de los constructores era un técnico en construcción con manejo especializado en bodega. Hoy, los compradores de las grandes constructoras son ingenieros civiles, metalúrgicos, eléctricos, arquitectos, entre otros.

Por tanto, al no brindar asesoría especializada en cada categoría de productos, el almacén de materiales, que subsistió por más de veinticinco años con un solo vendedor, fue perdiendo sus clientes. Era muy probable que el negocio se acabara. Para que ello no sucediera, la compañía decidió seguir manejando todas las líneas de productos con vendedores especializados, así:

• Vendedor para la línea eléctrica

• Vendedor para la línea metalmecánica

• Vendedor de materiales.

Solo de esta manera el almacén pudo recuperar algunos de los clientes que había perdido.

Evolución de las estructuras organizacionales del área comercial y razones de estos cambios

En los últimos años, las estructuras organizacionales en el área de ventas y mercadeo han sufrido una gran transformación, debido a los cambios en el entorno, como los desarrollos tecnológicos, y los que se han generado en los compradores. Entender la razón de los cambios nos prepara para diseñar o rediseñar la estructura actual, y crear una con capacidad para soportar las exigencias de un mundo comercial altamente competitivo. Por sus características, las diferentes etapas de la evolución que ha sufrido la estructura del área comercial desde los años sesenta hasta la fecha –y que analizaremos en los siguientes apartados– se pueden catalogar de la siguiente manera:

• Etapa 1. Años sesenta: Departamento de ventas básico.

• Etapa 2. Años setenta: Departamento de ventas con algunas funciones de mercadeo.

• Etapa 3. Años ochenta: Departamentos de ventas y de mercadeo independientes.

• Etapa 4. Años noventa: Departamentos de ventas y de mercadeo integrados.

• Etapa 5. Etapa actual: Estructura organizacional comercial especializada por divisiones y multifuncional.

Etapa 1. Años sesenta: Departamento de ventas básico

En los años sesenta “el rey” era el producto, y el poder tras el producto lo tenía el vendedor. Él era quien elegía a quién venderle. La razón de esta situación era la poca competencia, es decir, la poca o única oferta de productos. Era común encontrar que los compradores dijeran frases como Por favor téngame en cuenta con sus productos, no me vaya a dejar sin mercancía, y con mayor razón cuando el proveedor sacaba una promoción.

Por esta razón, la estructura comercial se basaba solo en un equipo de ventas, generalmente poco especializado en sus tareas y con algunas funciones de mercadeo (que tampoco evolucionaban, sino que eran básicas) basadas casi siempre en la publicidad del producto. En esta etapa, los compradores de productos de algunas tiendas para la reventa eran quienes se encargaban básicamente de mantener existencias de productos, de garantizar que no se agotaran, en general, sin hacer evaluaciones rigurosas del costo del inventario.

Los compradores no eran especializados en su gestión. Eran aquellas personas que conocían con precisión las bodegas de sus compañías y, en muchos casos, eran los bodegueros que, por su habilidad, su conocimiento de los productos, su ubicación y su rotación, ascendían a compradores. No había especialización en los vendedores, y su perfil se limitaba a una persona con buenas relaciones públicas (figura 4.1).

Figura 4.1 Etapa 1. Años sesenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 2. Años setenta: Departamento de ventas con algunas funciones de mercadeo

En los años setenta aparecieron en el mercado competidores para la gran mayoría de los productos o servicios. La venta seguía siendo igual que en los años sesenta, en cuanto a la falta de especialización de los compradores y los vendedores. El mercadeo evolucionó: había más publicidad, más promociones de productos y, en general, un gasto mayor en el área comercial. Ya empezaban a preocupar los altos niveles de inventarios y se iniciaba su sistematización con informes semanales o cada vez que los clientes los requirieran. Anteriormente estos se daban solo al final del mes, después de un cierre de operaciones y de la digitación de las transacciones recopiladas durante el periodo. Esto se debía a la limitación de los sistemas de software y hardware de la época. En esta década el vendedor seguía siendo protagonista, aunque con menos poder, ya que los compradores tenían más de una alternativa (figura 4.2).

Figura 4.2 Etapa 2. Años setenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 3. Años ochenta: Departamentos de ventas y de mercadeo independientes

En los años ochenta sucedieron dos situaciones importantes que influyeron en la reestructuración del área comercial: la primera fue la gran competencia, es decir, aparecieron más productos y más marcas nacionales e internacionales. Esta situación llevó a un menor precio y, por ende, a una disminución –en algunos casos– en las utilidades. El segundo aspecto fue la sistematización en línea de los inventarios, ya que los sistemas de información, software y hardware, permitieron realizar con facilidad esta función –que regularmente se implementaba con los compradores industriales–, y a la vez, la sistematización documentó a compradores o clientes particulares. Esto llevó a una mayor especialización de las áreas de mercadeo y ventas para hacer frente a compradores más especializados –con manejo moderno del control de inventarios y con responsabilidad en su gestión de compras para el sector industrial– y a compradores o clientes finales mejor informados y con mayores exigencias.

Todo parecía funcionar muy bien, ya que la especialización del trabajo se llevaba a cabo como una de las herramientas modernas de la administración. Sin embargo, hubo problemas con esta estructura, debido a que el área de ventas perdió el protagonismo en el área comercial, y mercadeo contrató a personas con un perfil profesional superior al de los vendedores de la época. Esto produjo celos profesionales entre las partes, situación que se agravó cuando se presentó un incumplimiento en las metas propuestas: mercadeo culpaba a ventas y, a la vez, ventas culpaba a mercadeo por los resultados obtenidos, y aun en el mejor de los casos, cuando se cumplían los objetivos de ventas, cada parte asumía que había sido por su trabajo. Lo más crítico se presentó cuando las acciones de mercadeo –que en esta etapa se veía como rival de ventas, y no como el área de apoyo– proyectaron un crecimiento en las ventas inalcanzable para los vendedores, situación que afectó los ingresos de estos últimos debido a la composición de su salario: una parte fija y otra variable. Se asumió entonces que por culpa de mercadeo los vendedores no recibieron los ingresos esperados. Todo lo anterior llevó a un deterioro en el trabajo conjunto de mercadeo y ventas, y algunas compañías llegaron a crear el puesto de comunicador entre mercadeo y ventas, mientras se analizaba cómo solucionar esta difícil situación (figura 4.3).

Figura 4.3 Etapa 3. Años ochenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 4. Años noventa: Departamentos de ventas y de mercadeo integrados

Ante la falta de coordinación del trabajo entre mercadeo y ventas, en esta etapa algunas compañías crearon una nueva estructura organizacional, integrando las dos áreas en una gerencia o vicepresidencia comercial, es decir, un área de mercadeo y ventas. A la vez se inició una especialización en el trabajo de ventas. Los compradores de insumos para empresas se especializaron por categorías, lo que exigió un cambio en la conformación de los equipos de ventas. En estos, la organización era regularmente conformada según el criterio de las divisiones geográficas: un vendedor atendía a todos los clientes de una región determinada. En esta década los compradores empezaron a exigir vendedores especializados (figura 4.4).

Figura 4.4 Etapa 4. Años noventa

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 5. Época actual: Estructura organizacional comercial especializada en divisiones y multifuncional

Actualmente los compradores son mucho más especializados y preparados, esto lleva a que los vendedores deban ser mejores asesores en estas nuevas dinámicas del mercado, lo que da origen a divisiones especializadas en ventas (figura 4.5). De igual forma, las estructuras han evolucionado y les han dado paso a formatos más colaborativos, con grupos interdisciplinarios de diferentes áreas de la compañía que conforman equipos de trabajo y toman decisiones de una manera más rápida y ágil. Estas células de trabajo pueden ser el eje principal de una estructura organizacional o pueden coexistir con la estructura tradicional.

En resumen, desde los años sesenta hasta los años noventa, la mayoría de los equipos de ventas se organizaron geográficamente, asignando al vendedor un territorio determinado, lo que dio origen al nombre de territorios. A partir del 2000, tal como se vio en la evolución de los organigramas, las divisiones en ventas se especializaron, y se conformaron unidades de trabajo expertas en responder a las exigencias de los clientes o compradores.

Figura 4.5 Etapa 5. Actual

Fuente: Elaboración propia.

Divisiones o territorios de ventas

Las divisiones de ventas se conforman con una o varias combinaciones de los siguientes tipos de organizaciones o especializaciones:

• Geográfica

• Por productos

• Por marca

• Por segmento de mercado

• Por cliente

• Por función de ventas

• De manera indiferenciada

• Por combinación de las anteriores.

Razones para establecer una división especializada

Algunas de las razones para diseñar divisiones de ventas especializadas son las siguientes:

• La especialización de los compradores

• El manejo especializado de los clientes

• La optimización de los costos

• La garantía de una mayor cobertura

• El manejo de acuerdo con la cultura del cliente

• El manejo especializado político o legal

• La especialización de la competencia.

Requisitos para establecer una división especializada en ventas

Muchas empresas pueden tener suficientes razones para especializar a su equipo de ventas y, en consecuencia, tener más oportunidades en el mercado. Sin embargo, esto no siempre es posible, debido a que los requisitos necesarios para poder establecer una división especializada son muchos, y la gerencia de ventas debe evaluar si cumple o no con ellos. A continuación se enuncian algunos de los requisitos:

• Que sea económicamente viable

• Que cubra el mercado objetivo

• Que sea viable en su logística

• Que administrativamente sea posible.

¿Cuándo cambiar de una división especializada a otra?

EL GERENTE DE VENTAS DEBE EVALUAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS TANTO DE LA DIVISIÓN ACTUAL COMO DE LA REQUERIDA, DE ACUERDO CON SU ESPECIALIDAD, Y DESPUÉS DE ANALIZARLAS, VER EN CONJUNTO CUÁLES TIENEN MÁS PESO. De esta manera se logra una evaluación cualitativa que se complementará con el estudio cuantitativo que se realizará más adelante, con el fin de tener los criterios suficientes para tomar una decisión tan importante.

Por último, cada uno de los tipos de especialización tiene ventajas y desventajas desde el punto de vista de la empresa, de los clientes y de los vendedores. La siguiente tabla presenta las definiciones, las ventajas, las desventajas y los usos de cada una de las divisiones.

Tabla 4.1 Tipos de divisiones especializadas

Fuente: Elaboración propia.

Determinar el tamaño del equipo de ventas

El equipo de ventas de una compañía es frecuentemente un rubro costoso, y en ocasiones no genera las utilidades esperadas. Por esta razón es necesario determinar su tamaño, es decir, la cantidad ideal de vendedores que le permitan a la compañía alcanzar sus metas en términos de volumen de ventas y margen de rentabilidad.

El cálculo del tamaño del equipo de ventas es una responsabilidad del gerente del área, y es parte de la conformación de las divisiones de ventas. Para hacer el cálculo se deben tener en cuenta factores como el total de clientes actuales y potenciales, el tipo de venta, la frecuencia, el tiempo de las visitas y el tiempo de los vendedores en sus funciones administrativas, las reuniones, los desplazamientos y la proyección de ventas, entre otros. Para determinar el tamaño del equipo de ventas existen cuatro métodos que se analizan en los siguientes apartados:

• Método por cargas uniformes de trabajo

• Método por rentabilidad por vendedor o estado de resultados por vendedor/zona

• Método por el potencial de ventas

• Método del representante del fabricante.

Método por cargas uniformes de trabajo¹

Se utiliza para empresas que tienen clientes fijos, con una frecuencia y un tiempo de visita determinados; por ejemplo, las ventas de productos de consumo masivo. Para ello se deben visitar los establecimientos que los distribuyen, con una frecuencia determinada que garantice la permanencia del producto sin excesos de inventario. Lo mismo sucede con las ventas de electrodomésticos o equipos electrónicos a los almacenes distribuidores. Este no es el caso de las ventas de seguros ni la dotación de muebles y espacios para oficinas, en las que regularmente se atiende a un cliente, se estudian sus necesidades y se propone o implementa una solución a largo plazo, igual que sucede con las ventas de automóviles o de propiedad raíz. El cálculo para determinar el número de vendedores por el método de las cargas uniformes de trabajo consta de los siguientes cinco pasos:

1. Clasificar el total de los clientes por categorías

No todos los clientes requieren la misma periodicidad ni duración de las visitas, ya que estas dependen de los volúmenes de ventas actuales y potenciales, de la logística en la gestión de compras y de la cantidad de referencias manejadas, entre otros aspectos; por lo cual, para cada cliente se determinan una frecuencia y un tiempo de visita, y luego se agrupan los que tienen características similares. Regularmente se establecen de dos a cinco categorías, pero pueden ser más, ya que, finalmente, son las que agrupen a un número representativo de clientes.