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Parte I
Capítulo 1
Perfil del equipo de ventas
Objetivos del aprendizaje
El objetivo principal de este capítulo es entender cómo se debe realizar la definición de los perfiles del equipo de ventas, según el análisis de un conjunto de competencias que estos deben tener en función del mercado que se atiende. Igualmente, estudiar en detalle seis perfiles diferentes que comúnmente encontramos en el mundo empresarial: vendedor a empresas (bussines to bussines, B2B), vendedor a consumidor final (bussines to customer, B2C), vendedor amateur (principiante en las ventas), vendedor experimentado o en proceso de ascenso en la carrera de ventas, vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas) y vendedor que prospecta cuentas.
El vendedor de hoy
El vendedor de hoy tiene retos muy diferentes a los que tenían los vendedores del pasado. Podría decirse que hoy, en el mundo comercial, existen tantos perfiles de vendedores como tipos de productos, clientes y empresas en el mercado; estos son cada vez más especializados y requieren profesionalizarse cada vez más en técnicas y habilidades comerciales. Los clientes esperan poder hablar con ejecutivos de ventas que sean expertos, asesores y además habilidosos para proponer alternativas.
En una mediana empresa del sector financiero se acababa de contratar a un nuevo gerente de ventas, su estructura comercial era muy básica y no se contaba con una estrategia ni con una metodología comercial definida. El gerente decidió empezar por analizar los perfiles de sus vendedores y entender si estos se ajustaban a las necesidades de los clientes que atendían. Su primer paso fue crear el perfil requerido del vendedor de la empresa, que incluía las competencias necesarias para el cargo. Cuando se realizó el proceso de reclutamiento, se encontró con un vendedor que tenía evidentes habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación, competencias indispensables para el cargo. Cuando se realizaron las pruebas psicotécnicas pertinentes, la persona especializada en realizar y analizar dichas pruebas no recomendó contratarlo porque no cumplía con las competencias mínimas de seguimiento y negociación con los clientes que se habían requerido en el perfil definido anteriormente. El gerente, convencido de haber visto en el vendedor un gran potencial, omitió las pruebas y la respectiva opinión, y procedió a contratarlo. Después de dos meses, el gerente se dio cuenta del gran desgaste que representaba hacerle seguimiento a la gestión del vendedor, porque este no lograba cerrar negocios y se le dificultaba profundizar en la relación con el cliente. El gerente le pidió a su asistente que estuviera atenta a enviarle la carta de terminación de contrato antes de que concluyera su periodo de prueba, pero la fecha límite ya había pasado. La empresa se vio obligada a pagarle una indemnización por retiro sin justa causa y a iniciar de nuevo el proceso de selección y contratación.
Desde este punto de vista, ES EL CLIENTE QUIEN REALMENTE DEFINE CUÁL ES EL PERFIL DE VENDEDOR QUE LA EMPRESA DEBE TENER. El gerente de ventas debe preguntarse primero ¿quién es mi cliente?, y luego ¿cuál debe ser el perfil de mis vendedores? En el caso de empresas que atienden diferentes segmentos de clientes, la pregunta debe enfocarse en entender si estos deben atenderse con perfiles de vendedores diferentes o si un mismo perfil de vendedor estaría en capacidad de ser un buen asesor para todos los clientes.
La nueva relación entre vendedor y comprador
El vendedor de hoy debe estar en capacidad de satisfacer necesidades específicas del comprador con su oferta de valor. El poder de compra y las múltiples alternativas de productos han cambiado la venta tradicional por una basada en negociaciones gana-gana. Las nuevas competencias en el mercado, las exigencias del cliente y la preparación de la competencia demandan que el ejecutivo comercial deje de ser un vendedor tradicional, formado solo con la experiencia, y se convierta en un asesor profesional del cliente.
LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES Y LA COMPETENCIA LLEVAN NECESARIAMENTE A UNA MEJOR PREPARACIÓN DE LOS VENDEDORES. Por eso, las empresas de hoy requieren profesionales que tengan, entre otras cualidades, las siguientes:
• Conocimiento y manejo de las herramientas en todo el proceso de la venta.
• Conocimiento y manejo de las técnicas de negociación.
• Conocimiento profundo de los productos, la compañía y la competencia.
• Manejo adecuado de herramientas tecnológicas.
• Interacción con toda la organización a la que pertenecen y con la del cliente.
• Optimización del tiempo.
• Mayor formación académica.
• Comprensión de que son la imagen de la compañía en el mercado.
• Capacidad de asesorar profesionalmente al cliente.
• Honestidad en el manejo de la relación comercial.
Los vendedores de hoy deben basarse, además de su intuición y su talento innato, en su nivel de capacitación, su formación académica y su conocimiento de los productos, la compañía, los clientes y la competencia. En ese sentido, se puede afirmar que la profesión de ventas hoy en día es una combinación de habilidades innatas y adquiridas.
Cualidades del vendedor
En la elaboración del perfil de vendedores, tradicionalmente, hemos definido aspectos como la formación profesional y la experiencia laboral. Estos dos aspectos tienen mucha relevancia según las necesidades de la empresa; sin embargo, es necesario incluir otras competencias requeridas de acuerdo al cargo específico.
PARA DEFINIR LOS PERFILES DE LA FUERZA COMERCIAL DEBEMOS ENTONCES PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES DE NUESTRO CLIENTE, Y POSTERIORMENTE DEFINIR CUÁLES DEBEN SER LAS COMPETENCIAS QUE DEBEMOS INCLUIR EN ESTE PERFIL. Para esta definición partimos de las siguientes categorías de competencias:
• Competencias comerciales: Conjunto de habilidades requeridas para desempeñar cargos en ventas. En esta categoría encontramos dos grupos de competencias: de relacionamiento y de resultados.
- Competencias de relacionamiento: Habilidades para reconocer las emociones individuales y poder interactuar de forma asertiva con el medio, así como para adaptarse a diferentes situaciones con fortaleza y flexibilidad.
- Competencias de resultados: Habilidades para actuar con velocidad y tomar decisiones en el momento adecuado, para poder alcanzar metas y superar retos en el mediano y el corto plazo.
• Competencias cognitivas: Habilidades del individuo para atender las diferentes situaciones que supone su rol específico en la organización.
• Competencias de dirección: Habilidades requeridas para el liderazgo de equipos.
En cada una de estas categorías se incluyen diferentes competencias, de acuerdo con la siguiente tabla de contenido:
Tabla 1.1 Competencias por categorías
Fuente: Elaboración propia.
Competencias del vendedor
Teniendo en cuenta estas categorías de competencias, definiremos a continuación cada una de ellas con el fin de posteriormente identificar cuáles se requerirán dentro del perfil y en qué nivel: alto, medio o bajo.
Tabla 1.2 Competencias comerciales de relacionamiento
| Empatía | Capacidad para identificar y responder a las necesidades y sentimientos de otros. |
| Orientación al cliente | Disposición y compromiso para atender y buscar la satisfacción del cliente. |
| Destreza social | Capacidad de interactuar con los demás, manteniendo y creando excelentes relaciones. |
| Trabajo en equipo | Capacidad de trabajar con otras personas y aportar para un propósito en común. |
| Comunicación efectiva | Capacidad de entregar información correcta en el momento oportuno. |
| Persuasión | Capacidad de captar la atención de las personas, logrando que actúen con base en la información entregada. |
| Relaciones interpersonales | Capacidad de socializar con otras personas, buscando intereses en común. |
| Determinación | Capacidad de tener el control de lo que se hace y ser decidido al buscar lo que se quiere. |
| Vitalidad | Capacidad para realizar actividades a un ritmo acelerado, enérgico, y realizar varias actividades simultáneamente. |
| Autoconfianza | Capacidad e ímpetu de un individuo para enfrentar situaciones y superarlas. |
| Manejo emocional | Capacidad de identificar y expresar adecuadamente las emociones. |
| Adaptabilidad | Capacidad de adaptación a diferentes condiciones y circunstancias. |
| Recursividad | Capacidad de resolver problemas con efectividad y plantear soluciones novedosas, evaluando la viabilidad de diferentes alternativas. |
| Tolerancia | Capacidad para aceptar puntos de vista y comportamientos diferentes a los propios, con una actitud positiva hacia el acuerdo, más que hacia el conflicto. |
| Sensibilidad social | Capacidad de sentir interés y preocupación por las necesidades y los sentimientos de los demás, buscando brindar ayuda y estableciendo relaciones empáticas y atentas. |
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 1.3 Competencias comerciales de resultados
| Negociación | Habilidad para argumentar y llegar a acuerdos favorables. |
| Autosuficiencia | Capacidad de valerse por sí mismo y tener autonomía para realizar actividades. |
| Orientación al logro | Perseverancia para alcanzar objetivos a nivel personal y profesional. |
| Proactividad | Habilidad para anticiparse a las diferentes situaciones que se presenten y darles solución. |
| Competitividad | Habilidad para resaltar las características propias que otorgan cierta ventaja y diferencia ante los demás. |
| Precisión | Habilidad para ejecutar diferentes actividades con exactitud. |
| Seguimiento de procedimientos | Habilidad para validar y seguir de manera eficaz una forma definida de realizar actividades. |
| Perseverancia | Capacidad de un individuo de mantenerse enfocado en la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos. |
Fuente: Elaboración propia.
1.4 Competencias cognitivas
| Habilidad verbal | Capacidad de comprender situaciones expresadas con palabras, así como de usar el lenguaje verbal con precisión y rigor. |
| Habilidad matemática | Capacidad de plantear, interpretar y solucionar problemas matemáticos. |
| Razonamiento abstracto | Capacidad para resolver problemas lógicos, deduciendo consecuencias de diferentes situaciones. Esta aptitud se divide en razonamiento deductivo y razonamiento inductivo. |
| Rapidez perceptiva | Capacidad de distinguir detalles con rapidez y precisión, y de cambiar la atención de un ítem al siguiente con celeridad. |
| Ortografía | Habilidad para utilizar correctamente las reglas de ortografía y redacción. |
| Apertura a la experiencia | Flexibilidad y curiosidad para explorar alternativas y experiencias innovadoras. |
| Innovación/creatividad | Capacidad de explorar, proponer y aplicar ideas novedosas. |
| Planeación | Capacidad de anticiparse y trazar el resultado esperado en un periodo de tiempo. |
Fuente: Elaboración propia.
1.5 Competencias de dirección
| Dirección de equipo | Habilidad para manejar y motivar a un equipo de trabajo a entregar lo mejor de sí y orientarlo a un objetivo en común. |
| Desarrollo de otros | Habilidad para detectar las necesidades de los integrantes de un equipo y aportar a su desarrollo. Propiciar escenarios de aprendizaje para su crecimiento a nivel personal y profesional. |
| Seguimiento/gestión | Capacidad de verificar y controlar el cumplimiento de las diferentes actividades propuestas para un objetivo en común. |
| Delegación | Habilidad para entregar de manera efectiva actividades a integrantes del equipo, teniendo en cuenta sus diferentes destrezas. |
| Facilidad para tomar decisiones | Capacidad de elegir entre diferentes alternativas de forma ágil. |
Fuente: Elaboración propia.
El gerente de ventas, entonces, tendrá como base el conjunto de competencias mencionadas para comenzar a construir el perfil del vendedor requerido. Cada competencia tendrá que ser analizada para entender qué tanta relevancia tiene en el cargo y las funciones que tendrá el vendedor.
EL GERENTE DE VENTAS, DE LA MANO CON RECURSOS HUMANOS, DEBERÁ ESTABLECER EL NIVEL REQUERIDO PARA CADA CATEGORÍA DE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS ESPECÍFICAS CLAVE, entendiendo que será imposible conseguir un vendedor que tenga todas estas en un nivel alto, siempre habrá que pensar en aquellas competencias que no son negociables en el momento de la contratación y aquellas en las que es posible formar y acompañar al vendedor para que las desarrolle.
Una empresa dedicada a la consultoría y la asesoría en temas legales y jurídicos estaba realizando un proceso de selección para un vendedor encargado de la adquisición de clientes. El área de recursos humanos había reclutado a un vendedor con muy buen perfil; sin embargo, las pruebas psicotécnicas habían arrojado que la competencia de habilidad matemática tenía un nivel bajo. Durante la entrevista se enfatizó en esta competencia, y evidentemente, el candidato dejó notar su bajo interés y su escasa capacidad por el análisis de datos. Debido a que no existía un perfil por competencias definido en la empresa, a partir de esta situación el gerente comercial decidió analizar si esta era una competencia relevante, teniendo en cuenta que las funciones no incluían tareas que involucraran análisis exhaustivos de información. Finalmente se decidió proceder con la contratación porque las competencias y los niveles requeridos se ajustaban al perfil que se definió a partir de ese momento. A la vez se dejó claro en la compañía que dicho vendedor no podría ser tenido en cuenta en un posible ascenso a una categoría mayor de asesor, que implicara en sus funciones el análisis de datos.
Medición de los rasgos de la personalidad y las tendencias vocacionales
En el mercado existen igualmente pruebas de personalidad que permiten complementar la medición de competencias y comprender cuáles son los rasgos más predominantes en la persona. Este tipo de pruebas analizan los comportamientos, sin hacer énfasis en que son buenos o malos; simplemente indican si son convenientes o no para un cargo, en este caso, para un cargo comercial. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se miden en este tipo de pruebas:
• Introversión vs. extroversión: Tendencia del individuo a tener una personalidad extrovertida o introvertida. La introversión es la tendencia a concentrarse en procesos internos del individuo. Los introvertidos se interesan principalmente por sus pensamientos y sentimientos, por su mundo interior. La extroversión, por el contrario, se caracteriza por la concentración del interés en el exterior. Los extrovertidos se interesan por la gente, tratan de ser más sociables y de estar más al tanto de lo que pasa en su entorno.
• Empatía afectiva vs. empatía cognitiva: Tendencia del individuo a ser racional o sentimental. La empatía afectiva se refiere a la capacidad de responder adecuadamente al estado emocional de otra persona, y la cognitiva es la capacidad de comprender o sentir lo que está pensando.
• Dominancia e influencia: Habla de personas muy dinámicas, que se conectan con la estrategia. Son rasgos que se encuentran con frecuencia en cargos comerciales y directivos porque se les facilita el inicio y el cierre de negocios.
• Estabilidad: Se refiere a personas calmadas, pausadas, analíticas, empáticas, que le temen al cambio.
• Conformidad: Se refiere a la ecuanimidad, al perfeccionismo y el pensamiento crítico.
LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD SON VALIDADORAS DE COMPORTAMIENTO, Y POR TANTO ES VITAL QUE SE ACOMPAÑEN DE UNA ENTREVISTA QUE CORROBORE LOS RESULTADOS. El proceso de entrevista que complementa la medición de competencias en las pruebas psicotécnicas será un tema a analizar en profundidad en el capítulo 11, sobre reclutamiento y selección en ventas.
También existen mediciones que sirven para identificar la vocación profesional del individuo. En estas pruebas se pretende conocer los intereses y las aspiraciones individuales para conectarlos en un escenario ideal con el cargo, en este caso, comercial. En la medida en que la vocación se alinee con el quehacer laboral, el individuo sentirá más realización personal, lo que traerá múltiples beneficios para el empleado y la empresa.
A partir de la medición de intereses, se podrían identificar las siguientes vocaciones del individuo:
• Ingeniero: Gusto por trabajos relacionados con máquinas, así como por actividades prácticas en las que haya una interacción constante con el entorno físico.
• Investigativo: Inclinación por trabajos sistemáticos y rigurosos, en los que se busque poner a prueba el conocimiento. Comprende aspectos como la racionalidad, la objetividad y las aproximaciones científicas.
• Artístico: Gusto o atracción por aspectos relacionados con la creatividad o la estética, así como por las tareas que involucren la emotividad, la imaginación o la originalidad.
• Social: Preferencia por trabajos relacionados con temas sociales y con la comprensión y el manejo de los fenómenos que involucran personas o grupos.
• Emprendedor: Gusto o inclinación por trabajos relacionados con los negocios, así como por actividades en las que se requiere influir y promover tanto ideas como proyectos. Incluye también el interés por las labores de coordinación y liderazgo.
• Administrativo: Inclinación por las tareas relacionadas con trabajos de carácter rutinario o repetitivo, en las que no se requiera excesiva variación y que, por el contrario, sigan secuencias y procedimientos establecidos.
En el mundo comercial, vocaciones como la social y la emprendedora son altamente valoradas, ya que representan personas con un gusto genuino por las relaciones interpersonales y las actividades que buscan influir en los demás a partir de la promoción de ideas.
Medición del conocimiento en técnicas de ventas
Al inicio de este capítulo, explicamos que los vendedores de hoy tienen una combinación de habilidades innatas y habilidades adquiridas. Partiendo de esta premisa, las empresas han comenzado a realizar mediciones que buscan identificar el nivel de conocimiento del individuo frente a la labor comercial, entendiendo que este se adquiere a través de la experiencia y la formación.
De esta manera, el conocimiento relacionado con la labor comercial se puede medir en los siguientes aspectos:
• Proceso en la entrevista de ventas: Sabe realizar adecuadamente una visita de ventas, inicia con la preparación de esta y un acercamiento al cliente, detecta los influenciadores, crea un adecuado ambiente en la reunión, concreta y deja claros los puntos decididos y mantiene debidamente organizada la información del cliente.
• Diagnóstico de necesidades: Sabe utilizar técnicas para identificar las necesidades del cliente de manera acertada.
• Presentación: Identifica cómo presentar la información de lo que vende, de manera tal que apunte a las necesidades del cliente.
• Manejo de objeciones: Conoce cómo realizar un proceso adecuado de manejo de objeciones del cliente.
• Cierre: Sabe cómo manejar los procedimientos y técnicas acertadas para el cierre.
• Posventa: Identifica la importancia de mantener la relación comercial después del cierre.
Definición de diferentes perfiles de vendedores
En el mundo comercial nos encontramos con muchos tipos de vendedores; sin embargo, vamos a mostrar, a manera de ejemplo, seis perfiles que son muy comunes y pueden ilustrar el tema del diseño del perfil por competencias. Cabe aclarar que la situación de cada empresa es diferente y es posible que se requiera una adaptación adicional de los perfiles que se describirán.
Para saber cuáles son los niveles requeridos por categoría de competencias es necesario entender primero que normalmente las pruebas arrojan resultados numéricos por cada competencia, haciendo posible obtener promedios de resultados por cada categoría. Para el análisis de los perfiles que ilustraremos tomaremos el promedio de resultados que se espera obtener en la categoría de competencias.
Para la definición de los niveles requeridos de competencias es importante comprender que en el mundo de las ventas las competencias comerciales, tanto de relacionamiento como de resultados, son el eje principal de la definición del perfil. EL GERENTE DE VENTAS DEBERÁ ANALIZAR SI, ADEMÁS DE LOS PROMEDIOS DE CALIFICACIÓN DESEADOS POR CATEGORÍA, TAMBIÉN ES IMPORTANTE DEFINIR NIVELES ESPECÍFICOS DE COMPETENCIAS CLAVE PARA CIERTOS CARGOS COMERCIALES. Además, la categoría de competencias de dirección será tenida en cuenta solo en los niveles básicos, a excepción de aquellos en los que se tengan equipos de trabajo a cargo.
