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5. Was Mandanten wirklich wollen

30Jeder ist in vielfältiger Weise Kunde von Dienstleistungsunternehmen. Wir können uns daher sehr gut in Lage des Mandanten versetzen. Unsere Wünsche an den Arzt, Architekten, Versicherungsberater, Rechtsanwalt, Werbegrafiker, IT-Betreuer etc. unterscheiden sich nicht von den Anforderungen des Mandanten an „seinen” Steuerberater. Die genannten Berufsgruppen sind nicht unbedingt Vorbilder in Sachen Kundenorientierung. Das ist auch nicht der entscheidende Punkt. Wesentlich ist, dass wir als Kunden sofort den Unterschied zwischen Durchschnittlichkeit und Spitzenleistung erkennen und spüren.

Zu wissen, was Mandanten wirklich wollen, ist so betrachtet ziemlich einfach. Denn Mandantenorientierung ist kein Geheimcode, der erst entschlüsselt werden muss. Unsere eigenen Alltagserfahrungen mit Dienstleistern aus anderen Branchen weisen den richtigen Weg. Diskutieren Sie deshalb mit Ihren Mitarbeitern die Frage, was sie an Ärzten stört und was sie sich von ihnen wünschen. Sie werden verlässlich viele Ideen erhalten, die auch in Ihrer Kanzlei sofort realisierbar sind. Die meisten dieser Ideen werden nicht neu für Sie sein. Im Gegenteil, es sind meist „alte Hüte”. Die Erfahrung zeigt, dass der Gesichtspunkt der Mandantenorientierung im Alltagsgeschäft leicht in Vergessenheit gerät, wenn man ihn sich nicht immer wieder ins Gedächtnis ruft.

31Diese Appellfunktion erfüllen nach meiner Einschätzung die turnusmäßig wiederholten flächendeckenden Studien zu den Mandantenwünschen im Steuerberatungsbereich. Sie sollen Steuerberater an die Bedeutung der Mandantenorientierung erinnern, weil dieser Aspekt im Alltagsgeschäft oft untergeht. Mandantenbefragungen liefern seit Jahren keine Überraschungen mehr und bestätigen jedes Mal aufs Neue unsere eigenen Wünsche als Kunden in anderen Dienstleistungsbranchen. Die Erkenntnisse aus Mandantenstudien liegen oft an der Schmerzgrenze, so offensichtlich zutreffend sind ihre Ergebnisse:

” … Der Wunsch-Steuerberater der befragten Mandanten ist laut Studie zuverlässig und für sie gut erreichbar, er nimmt sich für sie angemessen Zeit und unterbreitet von sich aus sinnvolle Lösungsvorschläge, die er verständlich und prägnant erklärt. Mandanten schätzen es auch, wenn Steuerberater und ihr Team es verstehen, eine freundliche, zuvorkommende Atmosphäre in der Kanzlei herzustellen …” ²⁵⁾

Das zu lesen, muss jeden Steuerberater bis ins Mark treffen. Ist es tatsächlich so einfach, der Wunsch-Steuerberater zu sein? Sind die Ansprüche der Mandanten tatsächlich so banal, trivial und offensichtlich? Ja, das sind sie, wie alle Untersuchungen zeigen.

32Bei der laufenden Zusammenarbeit mit dem Bestandsmandanten etwa steht die „persönliche Betreuung” an der Spitze der wichtigsten Merkmale eines Steuerberaters,²⁶⁾ gefolgt von den Themen „Erledigungsgeschwindigkeit” und „Termintreue”. Im Entscheidungsprozess für einen Steuerberater kann die persönliche Beziehung hingegen noch keine Rolle spielen, da sie erst durch die Zusammenarbeit geprägt wird. Hier zählen Kommunikationsfähigkeiten, wie Zuhören, auf Wünsche eingehen können und Erfahrung in der jeweiligen Branche. Diese Faktoren sind übrigens regions- und kulturunabhängig. In der US-amerikanischen Untersuchung „How Clients Buy”²⁷⁾ sind die vier topgereihten Entscheidungsfaktoren für einen freiberuflichen Anbieter „Understood my situation and needs”, „Understood my business”, „Proposed financially feasable solution” und „Crafted an appropriate solution to my needs”. Das sind genaue jene Bedürfnisse, nämlich

Verständnis für meine Situation und meine Anliegen,

Verständnis für mein Geschäft bzw. meine Branche,

Vorschlag einer finanziell machbaren Lösung,

Erstellung einer passenden Lösung für mein Anliegen,

die wir selbst als Kunden freiberuflicher Unternehmen haben.

33All diese sofort nachvollziehbaren, verständlichen und daher offensichtlichen Wünsche des Mandanten enthalten eine gemeinsame versteckte Botschaft, die auf die Befriedigung eines Grundbedürfnisses zielt: „Hilf mir, meine Ziele zu erreichen!” Das wird zwar in dieser Form nicht unmittelbar ausgesprochen. Kann es auch nicht, denn die Befragungen zielen vorrangig auf Ersatzkriterien dieses elementaren Bedürfnisses.

Einen Mandant wird dann zum Fan²⁸⁾ oder „Jünger” Ihrer Kanzlei, wenn Sie ihm geholfen haben, seine Ziele zu erreichen. Er wird Sie aktiv weiterempfehlen. Er wird gerne Ihre Honorarnoten bezahlen. Er wird von Ihnen schwärmen, wenn er mit Ihrer Hilfe seine wichtigsten Vorhaben realisiert hat. Er wird das nicht tun, wenn Sie ordentlich, pünktlich und sympathisch seine Steuerfragen klären oder sein Rechnungswesen führen. Hier kommt der entscheidende Punkt im Kontext der „Quelle Mensch”. Erst wenn Sie wissen, was der Mandant wirklich will – und damit sind nicht die gerade beschriebenen Kriterien der Mandantenzufriedenheit gemeint, sondern seine elementaren Bedürfnisse –, haben Sie die Voraussetzung dafür geschaffen, ihn auf seinem Weg ans Ziel zu unterstützen. Quelle für ihn zu sein. Er wird Ihnen daraufhin mit großer Wahrscheinlichkeit mehr von dem geben, was Sie wollen.²⁹⁾

34Um die individuellen Bedürfnisse des Mandanten, seine innersten Ziele kennen zu lernen, müssen Sie mit ihm intensiv kommunizieren; hier gilt nichts anderes als bei den Mitarbeitern.³⁰⁾ Befragungen geben gute Hinweise, ersetzen jedoch nie das persönliche Gespräch über die Erwartungen des Mandanten.³¹⁾ Bleiben Sie in diesen Erwartungsgesprächen nicht an der Oberfläche, denn Sie wollen zum Kern der Dinge vorstoßen. Möchte der Mandant eine Lösung, die

die nachhaltigste Wirkung zeigt?

die schnellste Wirkung zeigt?

die geringsten Kosten verursacht?

sich am schnellsten bezahlt macht?

am wenigsten eigenen Einsatz erfordert?

am wenigsten den gewohnten Ablauf stört?

am einfachsten umsetzbar ist?

Schürfen Sie dann noch tiefer. Je mehr Steuerberater und ihre Mitarbeiter über die Anliegen, Ziele und Vorhaben des Mandanten wissen, desto leichter können sie einen Beitrag zur Zielerreichung leisten.

35Diese Mandantengespräche sind ohne Zweifel zeitaufwändig. Sie erfordern kommunikative Fähigkeiten, insbesondere die, Fragen zu stellen und zuhören zu können. Genau diese drei Kriterien,

Zeit investieren,

Fragen stellen und

zuhören können,

gehören zu den Kompetenzen, die typischerweise bei einem Steuerberater, der in erster Linie Fachexperte ist, erst entwickelt werden müssen. Dieses Zeitinvestment rechnet sich. Denn das gekonnte Wechselspiel aus Fragen und Zuhören entscheidet darüber, ob Sie Ihr Ziel erreichen, möglichst viel darüber zu erfahren, was Ihren Mandanten im Innersten bewegt. Wer in einem Gespräch viel redet, dominiert das Gespräch, wer viel fragt, führt es. Redet überwiegend der Mandant, sind Sie auf dem richtigen Weg. Reden überwiegend Sie, läuft etwas falsch. Beim Reden erfährt man selten etwas Neues.

Wenn Sie mit Ihrem Mandanten richtig ins Gespräch kommen, müssen Sie keine Beratungsleistungen mehr verkaufen. Denn wenn Sie den Mandanten so gut kennen und verstehen, dass Sie die Lösung vorschlagen können, die ihn seinen Zielen näher bringt, verkaufen sich Ihre Leistungen von selbst.

6. Kanzleistrategie: Wer vor was!

36Die Festlegung einer Kanzleistrategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen. Eine Entscheidung für etwas ist gleichzeitig auch immer eine Entscheidung gegen etwas. Strategie beinhaltet damit immer auch ein „Nein”. Strategie ohne ein „Nein” ist keine Strategie. Strategie ist somit – pointiert formuliert – die Kunst des „Nein-Sagens”. Aber gerade das Nein-Sagen fällt uns allen schwer.³²⁾

37Sich eindeutig für etwas zu entscheiden, was auch immer das ist, bedeutet also, alle anderen Alternativen abzuwählen. Genau hier liegt der Knackpunkt in der strategischen Ausrichtung vieler Kanzleien. Bei den meisten Kanzleien erfolgte die strategische Ausrichtung in den Gründertagen. In der Startphase war es notwendig, Aufträge – jeder Art – zu bekommen, jeder Umsatz war in dieser Phase willkommen.

38Dieses Konzept wurde dann unreflektiert bis in die Gegenwart fortgeschrieben. Die Grundeinstellung, „Warum sollten wir einen Mandanten ablehnen, der uns Geld bringt?”, ist auch heute noch in nahezu der gesamten Branche ein praktiziertes Geschäftsmodell. Eines muss man allerdings klar sehen: Diese Strategie führt dazu, dass man keine Zeit dafür hat, die wirklich guten Gelegenheiten zu nutzen, wenn sie sich bieten. Dass man kein Unterscheidungsmerkmal – welcher Art auch immer – aufbauen kann. Dass man damit aus­tauschbar und beliebig wird – mit den bekannten Folgen wie z. B. höherem Honorardruck.

39Eine weitere Tatsache der Strategieentwicklung ist, dass jede auf der Basis des Nein-Sagens entwickelte Strategie erfolgreich ist. Hat man sich für eine bestimmte Strategie entschieden, ist der Erfolg sicher, wenn man sie durchhält.³³⁾ Abgesehen von ein paar wenigen Ausnahmen, führen tatsächlich alle Strategien zum gewünschten Ziel – vorausgesetzt, man gibt nicht auf!

Nach diesem Verständnis sind also das „Nein-Sagen” und „Durchhalten” die Erfolgskriterien der Strategieentwicklung und -umsetzung.

40Die These von der „Quelle Mensch” stellt den Menschen, den Mitarbeiter und Mandanten, als Ursache des Kanzleierfolgs in den Mittelpunkt. Damit erscheint jegliche strategische Frage in einem neuen Licht. Denn nun kommt das „Wer” vor dem „Was”. Die bekannte Reihenfolge, erstens zu entscheiden, was man erreichen möchte und zweitens dann die passenden Mitarbeiter zu suchen, wird umgedreht. Warum? Die Antwort liegt in der eingangs formulierten dritten Konsequenz der „Quelle Mensch”: Energie gewinnt man vor allem aus der Begegnung mit den „richtigen” Menschen. Energie verliert man vor allem durch die Begegnung mit den „falschen” Menschen.³⁴⁾

Haben Sie die „richtigen” Menschen als Mitarbeiter an Bord, können Sie jede Strategie umsetzen. Sie werden kraftvollere Entscheidungen treffen. Sie gewinnen täglich mehr und mehr Energie, Ihre Strategie durchzuhalten. Ihre Kanzlei kann sich schneller an geänderte Bedingungen anpassen. Mit den richtigen Menschen löst sich das Motivationsproblem, alle auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten, fast vollständig auf. Wenn Sie dagegen die „falschen” Menschen an Bord haben, hilft auch eine „richtige” strategische Entscheidung nichts; Sie werden immer noch keine außergewöhnlich erfolgreiche Kanzlei sein.

Was für die Mitarbeiter gilt, gilt auch für die Mandanten. Bei strategischen Entscheidungen empfehle ich Kanzleiinhabern und Partnern deshalb immer, sich an den Menschen einer potentiellen Zielgruppe zu orientieren. Selbst wenn objektiv betrachtet eine Branche bzw. Mandantengruppe wirtschaftlich attraktiv erscheint, wenn Sie nicht gerne mit diesen Menschen zusammen sein und mit ihnen arbeiten möchten, wird die Strategie des Spezialisierens auf diese Zielgruppe scheitern.

41”Quelle Mensch” heißt mit Blick auf die Kanzleistrategie: „Eine großartige Vision ohne großartige Menschen ist irrelevant!” Kanzleien, die das berücksichtigen, sind rigoros in der Auswahl und Führung ihrer Mitarbeiter. Die Rigorosität besteht in der Beachtung der drei folgenden Regeln:

Sind Sie sich bei einem Kandidaten nicht sicher, sollten Sie ihn nicht einstellen, sondern weitersuchen. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass letztlich das Kanzleiwachstum von der Fähigkeit abhängt, in ausreichender Zahl die „richtigen” Menschen einzustellen.

Wenn Sie wissen, dass eine personelle Veränderung nötig ist, müssen Sie sofort handeln. Zunächst ist dann zu prüfen, ob jemand an der falschen Stelle sitzt.

Setzen Sie Ihre besten Mitarbeiter auf die größten Chancen und nicht auf die größten Probleme an. Wer seine Probleme loswerden will, sollte aufpassen, dass er dabei nicht auch seine besten Mitarbeiter verliert.

Jim Collins beschreibt dieses Prinzip wie folgt: „Holen Sie die richtigen Leute an Bord. Trennen Sie sich von den falschen. Sind dann die richtigen Leute an den richtigen Positionen, kann man über den richtigen Weg an die Spitze nachdenken.”³⁵⁾

7. Wollen Steuerberater Beziehungen?

42Mit großer Wahrscheinlichkeit, werden Sie der Frage, ob Steuerberater Beziehungen wollen, uneingeschränkt zustimmen. Natürlich wollen Steuerberater genauso wie alle anderen Menschen als soziale Wesen Beziehungen zu anderen Menschen. Ohne Beziehungen wäre das Leben als Individuum in einer sozialen Gemeinschaft undenkbar. Nur, in welcher Intensität möchten Steuerberater Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und Mandanten aufbauen? Ist es nicht so, dass Steuerberater dazu neigen, sich den fachlichen Herausforderungen intensiver zuzuwenden als den menschlichen Aspekten ihres Berufs?

Beobachtungen über das tatsächliche Verhalten von Inhabern, Partnern und Mitarbeitern von Steuerberatungskanzleien verleiten mich zur – unangenehmen, weil unbequemen – Annahme, dass Fachprobleme mit großer Hingabe gelöst, während Beziehungsprobleme als irritierender Störfaktor für die Facharbeit gesehen werden. Diese Einstellung ist auch nachvollziehbar, da die ausschließlich rechtlich-fachlich basierte Ausbildung zum Steuerberater das Thema „soziale Interaktion” vollständig ausklammert. In Österreich wie in Deutschland können Sie mit Bravour die Steuerberaterprüfung ablegen, ohne das Wort „Kommunikation” in den Mund zu nehmen. Das ist umso erstaunlicher, als Mitarbeiter oder Mandanten sich im Berufsleben vor allem über mangelnde Kommunikation bzw. fehlendes Verständnis beklagen, hier also erheblicher Nachholbedarf besteht.

Kommunikation ist wie das Öl im Motor der Kanzlei. Nur durch sie läuft alles „wie geschmiert”, ohne sie gibt es einen Schaden nach dem anderen. Kommunikation funktioniert nur auf der Grundlage einer Beziehung. Ist die Beziehung gut, funktioniert die Kommunikation perfekt. Ist die Beziehung gestört, ist Kommunikation fast unmöglich. Jedes Wort wird auf die Waagschale gelegt, erzeugt Irritationen. In einer belastbaren persönlichen Beziehung hingegen entstehen viele Probleme erst gar nicht.

43Es lohnt sich also darüber nachzudenken, nach welchen Regeln Beziehungen aufgebaut werden, damit die positive Kraft der Kommunikation ihre volle Wirkung entfalten kann. Die folgenden zwölf Grundsätze für den Beziehungsaufbau mit Mitarbeitern sind simpel, stellen aber im Alltagsgeschäft eine echte Herausforderung dar:

Seien Sie Ansprechpartner für Ihre Mitarbeiter. Sie sollten in erster Linie nicht Kritik üben. Hören Sie zu, bevor Sie handeln.

Hören Sie gut zu und versuchen Sie alles, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen.

Machen Sie ab und zu etwas Unerwartetes; seien Sie sich der Beziehung nie zu sicher.

Diskutieren Sie Ihre gemeinsamen Werte und Prinzipien.

Kommunizieren Sie ehrlich, offen und regelmäßig.

Verbringen Sie Zeit miteinander – auch ohne Besprechungspunkte auf der Agenda.

Zeigen Sie Ihre Wertschätzung regelmäßig, aber nicht auf formelle Art und Weise.

Suchen Sie nach Wegen, um gemeinsam Spaß zu haben.

Lassen Sie nie zu, dass sich Schwierigkeiten festigen; machen Sie aufkommende Probleme gleich zum Thema.

Zeigen Sie Interesse.

Verstehen Sie andere Standpunkte.

Geben Sie sich selbst auf (nicht als Individuum, aber den Perfektionisten in Ihnen).

Am besten beantworten Sie die Frage still für sich selbst, ob Sie dieses Programm der Beziehungspflege zu Ihren Mitarbeitern konsequent umsetzen.

44Mandantenbeziehungen werden, so will es jedenfalls auf den ersten Blick scheinen, im Vergleich zu Mitarbeiterbeziehungen besser gepflegt.³⁶⁾ Ist das aber tatsächlich so? Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze, die Leistungserbringung für den Mandanten qualitativ zu bewerten, und zwar als „Auftrag” oder unter dem Blickwinkel einer „Beziehung”. Die folgende Gegenüberstellung zeigt polarisierend die Unterschiede zwischen den beiden Sichtweisen auf:

Wenn Sie vor der Entscheidung stehen, einen Arzt, Architekten, Rechtsanwalt oder Werbefachmann zu engagieren, welche der beiden Betrachtungsweisen würden Sie bevorzugen? Ich weiß nicht, wie Ihre persönliche Antwort ausfällt. Im Ergebnis erhalte ich auf diese Frage aber immer eine deutliche Mehrheit für die Alternative „Beziehung”. Selbstverständlich gibt es auch eine Reihe von Gründen, die für eine Betrachtungsweise „Auftrag” sprechen: Man möchte z. B. einfach nur professionell bedient werden, an einem Beziehungsaufbau ist man nicht interessiert.

45Wenn ich dann die Anschlussfrage stelle, „Wie beurteilen Sie diese Fragestellung im Hinblick auf Ihre eigenen Leistungen als Steuerberater?, bekomme ich darauf meist mehrheitlich die Antwort, dass man – selbstkritisch betrachtet – nach der Sichtweise „Auftrag” handele und zuwenig für die „Beziehung” tue. Diese Antwort lässt erkennen, dass ein auf gegenseitiges Vertrauen gegründetes Beziehungsmodell für das Mandanten-Steuerberater-Verhältnis als erstrebenswert angesehen wird.

46Sie bauen Vertrauen als Grundlage einer Beziehung vor allem dadurch auf, dass Sie mit dem Menschen sprechen, ohne dass es dafür einen an einem bestimmten Zweck orientierten Anlass gibt. Das gilt nicht nur für berufliche, sondern auch für private Beziehungen. Stellen Sie sich vor, Sie würden mit Ihrem Lebenspartner nur dann reden, wenn es einen konkreten Anlass gibt, etwa um zu entscheiden, wer die Spülmaschine ausräumt oder bei Problemen mit den Kindern in der Schule. Ein solches geschäftsmäßiges und zweckorientiertes Verhalten ist keine Basis für eine dauerhaft funktionierende Beziehung zu einem Lebenspartner.

47Und genauso es im Berufsleben: Reden Sie mit dem Mandanten, auch ohne konkreten Auftrag! Geben Sie ihm wertvolle Informationen und vermitteln Sie ihm konkreten Nutzen auch zu Themen, die nicht unmittelbar in Ihrem Leistungsangebot enthalten sind. Seien Sie hilfreich, ohne sofort ein Honorar zu verrechnen. Diesen Vorschlägen liegt folgendes Geschäftsmodell zugrunde:

Mandanten kaufen Dienstleistungen, wenn und sobald Sie diese tatsächlich brauchen bzw. wollen. Sie können ihre eigene Situation gut einschätzen und benötigen keine Leistungsangebote zur Unzeit.

Mandanten kaufen diese Dienstleistungen eher bei Ihnen, wenn Sie sich vor dem Kauf bereits um diese Mandanten gekümmert haben.

Mandanten kaufen diese Dienstleistungen dann wahrscheinlich zu einem besseren Preis und verursachen für Sie keine Akquisitionskosten.

Marketing aus der Sicht des Mandanten bedeutet also, ganz im Sinne der „Quelle Mensch”: Gib mir (freiwillig) mehr von dem, was ich haben möchte, und ich bin bereit, dir (freiwillig) mehr von dem zu geben, was du haben möchtest.³⁷⁾

48Stellt man das Vertrauen als Basis einer funktionierenden Beziehung zum Mandanten in den Mittelpunkt, stellt sich nach der These von der „Quelle Mensch” der (höhere) Gewinn automatisch ein. Wenn man in der Beziehung zum Mandanten hingegen den Gewinnaspekt („Auftrag” und „Verkauf”) betont, wird der Mandant zu einem Objekt und zu einer reinen Geldquelle. Das wiederum zerstört das Vertrauen und damit die Grundlage für höhere Gewinne. Um hohe Gewinne zu realisieren, muss man also das direkte Streben nach ihnen mit den Mitteln Auftrag und Verkauf aufgeben. Hohe Gewinne kommen nur, wenn man ihnen nicht obsessiv nachhetzt.

49In jeder menschlichen Beziehung ist das, was man erhält, ziemlich genau ein Resultat dessen, was man selbstlos hinein gibt. Und warum sollte das im Geschäftsleben anders sein? Zu Beginn dieses Abschnitts habe ich bereits davon gesprochen.³⁸⁾ Aus diesem Blickwinkel sind die meisten „Verkaufsgespräche”, die zu einem Auftragsabschluss führen sollten, von Grund auf falsch angelegt, denn sie finden zu früh statt. Einen Auftrag zu vergeben, ist eine Entscheidung für die Lösung eines Problems. Ist aber das Problem, zu dem der Verkäufer eine Lösung anbietet, noch nicht erkennbar, wird der Mandant aus der Natur der Sache heraus Einwände erheben, was dazu führt, dass der „Verkäufer” redet. Dadurch wird kein Vertrauen für eine belastbare Beziehung aufgebaut. Der „Verkäufer” sollte vor allem zuhören.

Wem trauen Sie die Lösung eines Ihrer Probleme eher zu? Jemandem, der die ganze Zeit spricht, oder jemandem, der Ihnen zuhört, die richtigen Fragen stellt, Ihnen selbstlos wertvolle Informationen zu Lösungsmöglichkeiten gibt und erst dann mit Ihnen die konkreten Lösungen durchgeht? Die Beziehung zum Mandanten in den Mittelpunkt zu stellen, hat nicht nur eine ethische Dimension, sondern bedeutet gleichzeitig, dass in der Folge durch gewachsenes Vertrauen auch die Gewinne steigen werden.

Mein Fazit: Geben Sie der Beziehung zu Ihren Mitarbeitern und Mandanten die höchste Priorität. Absichtslos. Stellen Sie dabei nicht auf die Wirkung ab, sondern tun Sie es, weil es für Sie wichtig ist. Der Rest – Engagement, Motivation, Anerkennung, Honorare, Gewinne etc. – wird automatisch folgen. „Es gibt keinen anderen Weg, jemanden dazu zu bringen, dass er tut, was wir wünschen, als dass man ihm gibt, was er wünscht”, sagt Dale Carnegie.³⁹⁾