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2.2.2Transaktional und Transformativ
Zwei andere Ansätze von Führung finden gegenwärtig durchaus starke Beachtung17:
Der transaktionale Führungsstil basiert auf dem Austauschprinzip: Bürgermeister klärt die Rollen und die sich daraus ergebenden Anforderungen, welche die Mitarbeiter zu erfüllen haben, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Hierbei sind Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, damit die vereinbarten Ziele erreichbar sind. Dieser Ansatz könnte vor allem beim direkten Führungspersonal rund um die Stadtspitze interessant sein. Als Bürgermeister brauchen Sie unbedingt sehr gute Leute an der Verwaltungsspitze, auf die Sie sich verlassen können. Wenn Sie in der Erwartungshaltung klar machen, dass Sie eigenständige, kritikfähige und entscheidungsstarke Persönlichkeiten wünschen und fordern, ohne dass Ihre Rolle als Chef der Verwaltung angezweifelt wird, wäre das ein erstrebenswertes Ziel.
Nur schwache Bürgermeister dulden ausschließlich schwache Menschen im direkten Umfeld, um selbst nicht weiter zu verblassen.
Der transformative Führungsstil hat einen anderen Ansatz: Im Zuge von Entwicklungsprozessen gibt es keine starren Regeln – der/die Führende entwickelt sich aufgrund seiner Werte und Ideen stetig weiter und will mitreißen. Diese Überzeugungen und Werte können nicht verhandelt werden; die Nähe zur charismatischen Führung ist offenkundig. Dieser Ansatz eignet sich m. E. für die kommunale Praxis nur im Einzelfall.
3.Motivation und moderne Anreizsysteme
3.1Motivieren
Angesichts der erschreckenden Zahlen von gallup und dem aktuellen Bewerbermangel in vielen Bereichen erscheint der Ruf nach Motivation durch die Führung besonders wichtig. Allerdings erscheint dies problematisch, wenn man der Annahme folgt, dass Motivation ein Prozess ist, der von Mitarbeitern selbst gesteuert wird (intrinsisch). Eine extrinsische Verhaltensänderung oder Leistungssteigerung wird aus meiner Erfahrung weniger erfolgreich sein, wie das Beispiel der Landeshauptstadt Hannover zeigt: Um im umkämpften Bewerbermarkt der Ingenieure und Architekten einen Vorteil gegenüber Umlandskommunen zu haben, wurden sowohl interne als auch externe Stellen in diesem Bereich auf E 12 angehoben. Dies bedeutet immerhin eine Gehaltsstufe mehr als das, was sonst im regionalen Vergleich üblich ist. Dass nun alle Mitarbeiter, die E 12 bekommen, stärker motiviert sind als vorher, wäre ein Irrglaube. Monetäre Anreize alleine entfalten keine (dauerhafte) Motivationswirkung.18
3.2Demotivieren
Während also Motivieren kaum möglich ist, geht Demotivieren leider recht schnell. Eine interessante Untersuchung von Herzberg19 nennt einige der „dissatisfiers“ oder auch Hygiene-Faktoren, die zur Unzufriedenheit bei Mitarbeitern führen:
Personalpolitik und -verwaltung (u. a. Urlaubsplanung, Beschwerdewege, Leistungsbeurteilungsverfahren20), Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern und Arbeitssicherheit21. Aus meiner Sicht kann – wie teilweise bereits erwähnt – ergänzt werden: kein „echtes“ Delegieren, mangelnde Rückendeckung, keine strategische Planung, kein konsequenter Führungsstil, mangelnde Kenntnis der Aufgaben der einzelnen Fachbereiche, wenig oder gar keine Wertschätzung und Misstrauen.
Wichtig waren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter vor allem das Leistungserlebnis, Anerkennung und die Arbeit selbst. Anerkennung scheint mir ein wichtiger Punkt zu sein, der mir selten von Mitarbeitern als gegeben geschildert wird. Entscheidend ist also der Arbeitsinhalt, der zur Zufriedenheit führt. Eindrucksvoll finde ich, dass einige Bürgermeister sich in regelmäßigen Abständen zu Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen setzen, um zu hospitieren und zu schauen, was man an Abläufen sowohl zum Wohl der Kommune als auch zum Wohl der Mitarbeiter verbessern kann. Vielfach erzeugt dies zunächst Misstrauen bei den Beschäftigten, kann jedoch – wenn auch Verbesserungen tatsächlich möglich sind – ein starker Motivator sein, wenn Bürgermeister Erfahrungen an der „Front“ sammeln und ein ehrliches Feedback geben und wünschen.
3.3Moderne Anreizsysteme
Wenn Bürgermeister Personal gewinnen und halten wollen, sind folgende Anreizsysteme denkbar:
3.3.1Telearbeit
Telearbeit ist ein starker Motivator und wird bereits in vielen Kommunen praktiziert, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen, je nach Größe und Möglichkeiten der Kommune. Die Regelungen hierzu bedürfen einer intensiven Vorarbeit und vieler Abstimmungen, sei es mit dem Personalrat oder der Datenschutzbeauftragten.
Hier ein Auszug zur Regelung der Telearbeit22:
„Dienstvereinbarung zur Ein- und Durchführung von Telearbeit
1. Zweckbestimmung
(1) Telearbeit ist als flexible Arbeitsform besonders geeignet, zu mehr Selbstbestimmung sowie zu positiven Auswirkungen auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit bei den Beschäftigten zu führen, indem sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Realisierung der Gleichstellung von Frauen und Männern sowie der Chancengleichheit, die Teilhabe von schwerbehinderten Menschen am Arbeitsleben unterstützt sowie die Ausgestaltung der individuellen Berufs- und Lebensplanung fördert. Die Ein- und Durchführung von Telearbeit soll daher u. a. dazu beitragen
a)die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Privatleben zu fördern,
b)die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern,
c)Ausfallzeiten zu verringern,
d)die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität zu erhalten und zu erhöhen,
e)weitere Arbeitsressourcen durch eine größere Teilhabe von Teilzeitkräften am Arbeitsleben zu erschließen,
f)die Gesunderhaltung zu fördern sowie
g)erworbene berufliche Qualifikationen und vorhandenes Wissen auch in der Familienzeit zu erhalten und einen schnelleren beruflichen Wiedereinstieg zu ermöglichen.
(2) Telearbeit soll nicht zu einer Mehrbelastung der Beschäftigten durch ständige Erreich- und Kontrollierbarkeit oder durch eine über die vertragliche Arbeitszeit hinausgehende Ausweitung des Arbeitsvolumens führen. Auch darf Telearbeit nicht zu einer nennenswerten Mehrbelastung anderer Beschäftigter der betroffenen Organisationseinheit oder zu einer Gefährdung der Aufrechterhaltung des Dienstbetriebs führen.
(3) Die Fachbereichs-, Amts- und Betriebsleitungen beraten vor Beginn der Telearbeit mögliche Herausforderungen und Problemlagen mit ihrem örtlichen Personalrat.
…
3. Begriffsbestimmung
(1) Telearbeit ist das Erledigen dienstlicher Aufgaben außerhalb des stationären Arbeitsplatzes in der Dienststelle, insbesondere durch Nutzung dienstlich gestellter Geräte der Informations- und Kommunikationstechnologie mit Zugang zur Fileserverstruktur 1 des städtischen Netzes über Kabel oder Funk …“
3.3.2Langzeitkonto
Ein weiteres, starkes Instrument, um Mitarbeiter langfristig an die eigene Verwaltung zu binden, ist die Möglichkeit eines Langzeitkontos.
Hier ein Auszug zur Regelung eines Langzeitkontos:
Dienstvereinbarung zur Einrichtung eines Langzeitkontos
„Die Stadt X und der Gesamtpersonalrat schließen gemäß §§ 78, 80 und § 66 Abs. 1 Nr. 1 Niedersächsisches Personalvertretungsgesetz (NPersVG) die folgende Dienstvereinbarung über die Einrichtung eines Langzeitkontos zur Flexibilisierung der Arbeitszeit entsprechend § 10 Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) sowie § 9a Niedersächsische Verordnung über die Arbeitszeit der Beamtinnen und Beamten (Nds. ArbZVO):
1. Zweckbestimmung
(1) Diese Dienstvereinbarung ermöglicht Beschäftigten der Stadt X ein Langzeitkonto einzurichten. Mit dem Langzeitkonto sollen Beschäftigte über einen längeren Zeitraum Zeitguthaben ansparen und zu einem späteren Zeitpunkt entnehmen können. Mit der Einführung des Langzeitkontos steht den Beschäftigten eine weitere Möglichkeit zur Rücksteuerung des Arbeitszeitsaldos aus den jeweiligen städtischen Regelungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung zur Verfügung.
(2) Das Langzeitkonto kann beispielsweise für eine Freistellung vor Beginn der gesetzlichen Altersrente oder auch für eine Reduzierung der täglichen Arbeitszeit genutzt werden oder es kann für eine Auszeit, auch in Verbindung mit Urlaub, beansprucht werden.
(3) Das verantwortliche Mitgestalten der eigenen Arbeitszeit durch die Beschäftigten soll gefördert und die Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit erleichtert werden. Dadurch können Beruf und Privatleben besser in Einklang gebracht werden, die Attraktivität der Landeshauptstadt Hannover als Arbeitsgeberin wird erhöht.
2. Geltungsbereich
Organisatorisch: In allen Fachbereichen, Ämtern und Betrieben der Stadt X.
Persönlich: Für alle unbefristet und nicht geringfügig entlohnten Beschäftigten
1. Beschäftigte im Sinne dieser Dienstvereinbarung sind Tarifbeschäftigte sowie Beamtinnen und Beamte …“
3.3.3360 Grad-Feedback
Dieses Instrument, bei dem sich auch und vor allem Bürgermeister und weitere Führungskräfte dem Feedback der Mitarbeiter stellen, ist ein sehr gutes Instrument; wird allerdings von schwachen Hauptverwaltungsbeamten – wie beschrieben – vermieden.
4.Operative, taktische und strategische Maßnahmen
Für die verwaltungsinterne Kommunikation und Führung empfehlen sich zusammenfassend folgende Maßnahmen:
4.1Operativ
Täglich werden die Informationen und Kennzahlen ausgewertet, die von Führungskräften gesammelt und weitergeleitet werden. Der Austausch mit den direkten Führungskräften erfolgt zu festen Zeiten in der Woche. Vertrauliche Gesprächstermine mit dem Bürgermeister oder mit einem internen oder extern geschulten Mediator als Vertrauensperson sind nach Terminvereinbarung jederzeit möglich. Ein klarer Führungsstil ist erkennbar, eine „echtes“ Delegieren und respektvoller Umgang mit Mitarbeitern werden täglich vorgelebt. Gute Arbeitsleistungen werden anerkannt; das Thema „Minderleister“ wird konsequent angegangen. Die Informationen und Anfragen, die vom Rat herangetragen werden, werden nach einer Prioritätenliste, die nicht jeden Tag gewechselt wird, delegiert. Der Spagat zwischen „Politiker“ und Hauptverwaltungsbeamten ist schwierig; aus Sicht der Verwaltung sind Sie regelmäßig zu sehr Politiker, aus Sicht der Politik zu sehr Verwaltungsbeamter. Bitte verteidigen Sie Ihre Belegschaft nach außen, selbst, wenn es intern, so es angebracht sein sollte, einen sachlich härteren Austausch geben kann.
4.2Taktisch
Als Bürgermeister „hospitieren“ Sie, wenn möglich, regelmäßig bei den verschiedenen Fachbereichen; Verbesserungen werden gemeinsam mit Mitarbeitern besprochen und durchgesetzt.
Mindestens einmal im Jahr stellen sich Bürgermeister und der übrige Verwaltungsvorstand einem 360 Grad-Feedback, das anonymisiert durchgeführt und idealerweise durch neutrale Dritte ausgewertet wird.
Die nach dem TVöD vorgesehenen Mitarbeitergespräche werden konsequent von beiden Seiten vorbereitet und durch gemeinsame Zielvereinbarungen festgehalten.
Bitte führen Sie nicht nur Gespräche mit Ihren Führungskräften, sondern auch regelmäßig in den verschiedenen Fachbereichen. Interessant war bei einer Umfrage, die ich für eine Stadt durchgeführt habe, dass sich Mitarbeiter in Außenbereichsstellen, etwa in Kitas, häufig vergessen vorkommen.
4.3Strategisch
Die Zielsetzungen für die nächsten fünf Jahre werden innerhalb und außerhalb der Verwaltung klar mitgeteilt und Mitarbeiter auf dieser Entwicklungsreise, wenn möglich, eingebunden. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Ziele umsetzbar und auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zugeschnitten sind.
5.Checkliste und weitere Handreichungen
Zusammenfassend erstelle ich eine Checkliste mit do’s.
5.1Do’s
–Hohe Emotionale Intelligenz ist der Schlüssel zum Erfolg.
–Ein klarer Führungsstil bei gleichzeitiger Wertschätzung der Mitarbeiter ist wünschenswert.
–Sehr gute kommunikative Fähigkeiten sollten vorhanden sein.
–Vertrauen in Mitarbeiter und „echtes“ Delegieren sind wichtig.
–Anerkennung geleisteter Arbeit ist wichtig, gute Mitarbeiter werden gefördert.
–„Minderleister“ werden als Thema nicht tabuisiert, hier können unterschiedliche Hilfestellungen entwickelt werden.23
–Moderne Anreizsysteme werden konsequent zum Wohle der Mitarbeiter umgesetzt.
–Strategisches Denken und die „Mitnahme“ von Mitarbeitern und Bürgern auf dieser Entwicklungsreise ist entscheidend.
–Bürgermeister und weitere Führungskräfte stellen sich regelmäßig in einem 360 Grad-Feedback der Kritik der Mitarbeiter.
–Bürgermeister besucht regelmäßig Seminare, um auch sich stets zu verbessern.
–Je größer Ihre Kommune ist, desto eher entwickeln Fachbereiche ein „Eigenleben“ und verlieren die Interessen der Gesamtstadt aus dem Blickwinkel. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob und wo es hakt.
5.2Ampelsystem
Wenn der Gradmesser der Zufriedenheit einem Ampelsystem gleicht, so wären folgende Konstellationen mit der jeweiligen Farbe verbunden:
5.2.1Grün
Ihre Verwaltung funktioniert prima. Der Umgangston ist freundlich, die Mitarbeiter größtenteils engagiert, Probleme werden gemeinsam gelöst. Trotz der Arbeitsbelastung arbeiten Ihre Mitarbeiter wie ein starkes Team. Regelmäßig kommen Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern und werden – sofern möglich – auch umgesetzt.24 Die Gesprächsrunden mit Ihnen verlaufen in der Sache mitunter kontrovers, jedoch getragen vom Gedanken eines Wir-Gefühls der Mitarbeiter. Es gibt wenig Reibungsverluste und auch die Zusammenarbeit zwischen politischen Gremien und Verwaltung läuft überwiegend gut.
5.2.2Gelb
Die Stimmung innerhalb der Belegschaft oder einzelner Teams kippt aus unterschiedlichen Gründen. Das Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist zum Teil gestört. Ein guter Indikator sind die Fehlzeiten wegen Krankheiten: Sollte es in einzelnen Fachbereichen überproportionale Fehlzeiten geben, deutet dies häufig auf einen Konflikt mit einer Führungskraft hin. Hier meine provokante These: Viele interne Probleme resultieren daraus, dass Sie schwache Führungskräfte haben; die Mitarbeiter sind überwiegend gut. Sie spüren die Veränderungen und sollten jetzt gegensteuern. Sofern sich die Fronten zwischen Verwaltung und Politik oder zwischen verschiedenen Fachbereichen verhärten, kann möglicherweise ein externer Dritter helfen. Auf dieser Stufe ist die ganze Energie des Bürgermeisters erforderlich. Wenn Sie hier nicht gegensteuern, können sich Konflikte so massiv verhärten, dass keine Seite mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert ist.25 Wenn Sie das Problem sind, werden Sie es – wie im Fall Northeim – schnell merken, wenn keine zu große Differenz zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung vorhanden ist.
5.2.3Rot
Konflikte eskalieren und Mitarbeiter haben (innerlich) gekündigt. Es kommen keine Verbesserungsvorschläge, überwiegend hat sich Resignation eingestellt. Das Wir-Gefühl existiert nicht mehr – wenn überhaupt, gibt es Dienst nach Vorschrift. Die Krankenstände sind in vielen Fachbereichen hoch. Hier ist der Zug häufig abgefahren. Vielleicht kann noch Hilfe von außen, etwa durch einen neutralen Dritten, eingeholt werden. Die Noten bei dem 360 Grad-Feedback sind auch für Sie vernichtend.
1https://www.waz-online.de/Nachrichten/Der-Norden/Northeim-hat-ein-Buergermeister-Problem. Später folgten staatsanwaltliche Ermittlungen …
3Die Zahl der Beschäftigten ging von 1,99 Millionen im Jahr 1991 auf rund 1,1 Millionen 2014 zurück, s. Statistisches Bundesamt.
4https://www.destatis.de/DE/Themen/Staat/Oeffentlicher-Dienst/Publikationen/Downloads-Oeffentlicher-Dienst/personal-oeffentlicher-dienst-2140600177005.html: Über 45 Jahre! Über 55 Jahre sind über 24 Prozent.
5Pressemitteilung Gallup: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx.
6Daher sein Spitzname: Neutronen-Jack. Ein deutsches Unternehmen hat diesen Ansatz verfolgt und ist kläglich gescheitert.
7Ein Ansatz, der vor allem zwischen 1900 und 1950 danach suchte, welche Eigenschaften die Führer von den Geführten unterscheiden.
8Siehe G. Schreyögg, Skript: Organisation und Führung, IWW-Kurs, Fern-Uni Hagen, S. 55.
9G. Schreyögg, Skript, a. a. O., S. 56 m. w. N.
10Vgl. T. Stanley, Millionaire Mind, 2001.
11Der Klassiker zum Thema wurde bereits 1995 von D. Golemann geschrieben. Erschienen in Deutschland 1997 im dtv.
12Leider stelle ich vor allem bei Bürgermeistern viel häufiger ein großes Delta zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung fest. Männer in Führungspositionen neigen eher dazu, sich zu überschätzen …
13Was sagt ein international gefragter Coach auf seinem Youtube-Channel: „EQ eats IQ for breakfast“ – Dan Lok – https://www.youtube.com/user/vanentrepreneurgroup.
14Dadurch, dass Anonymität zugesichert war, waren die Aussagen zum Teil vernichtend. Den Bürgermeister sähe man nur, wenn er einmal im Jahr Nikoläuse verteile. Der Erste Stadtrat, zum damaligen Zeitpunkt verheiratet, suchte sich regelmäßig seine „Freundinnen“ innerhalb der Verwaltung, was ihm auch unschöne Spitznamen einbrachte. Das Ergebnis war so schockierend, dass ich für diese Stadtspitze keine Inhouse-Schulungen mehr gegeben habe.
15Um auch zukünftig gute Kandidaten für dieses wichtige Amt zu finden, sollte die Amtszeit mindestens acht Jahre betragen.
16R. Tannenbaum/W.H. Schmidt, How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review 35, 1973, S. 96.
17G. Schreyögg, a. a. O., S. 70.
18So im Ergebnis: Maslow und Herzberg in ihren Theorien.
19F. Herzberg, “One more time: How do you motivate employees?”, Harvard Business Review, 1968, S. 57.
20Der Punkt: „Leistungsbeurteilungsverfahren“ nach dem TVöD ist ein solcher Punkt: Vom Grundgedanken her sollten Leistungsanreize geschaffen werden; tatsächlich schafft er nur Unzufriedenheit, weil Menschen dazu neigen, ihre Leistung höher einzuschätzen als die des Kollegen, sodass viele Kommunen die systematische Leistungsbeurteilung aufgegeben und das Gießkannenprinzip eingeführt haben.
21Hier liegt vieles im Argen: Arbeitgeber haben die Pflicht, eine individuelle Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Dies hat nichts mit der Arbeitsplatzsicherheit zu tun, die nach anderen Maßstäben durchgeführt wird. Hier versagen viele Bürgermeister kläglich.
22Hierbei handelt es sich um eine große Kommune; kleinere Kommunen sollten das Thema nicht gänzlich negieren, können jedoch Abstriche bei der Umsetzbarkeit machen, wenn ansonsten etwa die Qualität der Bürgerberatung zu stark aufgrund von zu vielen abwesenden Mitarbeiterinnen gefährdet wäre.
23Den „Minderleister“ gibt es nicht; es sind mindestens vier Abstufungen vorhanden, die unterschiedliche Hilfsangebote bekommen können.
24Im Klassiker: „In seach of excellence“ wurden Top-Unternehmen untersucht, um zu schauen, warum sie erfolgreicher sind als andere. Bei M 3 in Düsseldorf, die zahlreiche Patente im Bereich Klebstoffe haben, führen Mitarbeitervorschläge zu einer Beweislastumkehr: Der Vorgesetzte muss begründen, warum er sie nicht umsetzt. Es findet für Beobachter quer durch die Abteilungen ein kreatives Chaos statt (T. Peters und Robert H. Waterman, 2015, Harper Business Essentials).
25Das Eskalationsmodell von Glasl ist hier hilfreich: Schauen Sie, auf welcher Stufe sich der Gruppenkonflikt befindet und suchen Sie dringend nach Lösungen (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Konflikteskalation_nach_Friedrich_Glasl).
