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Modelo para construir talento organizacional

¿Por qué plantear la idea de “modelo” (a la cual, además, se podría agregar el concepto de “sistémico”)? ¡Porque debe adoptarse un modelo sistémico para construir talento!

Los distintos programas organizacionales en relación con las personas, como los que se verán en esta obra u otros, como por ejemplo, Evaluación del desempeño o Administración de las remuneraciones, deben responder a la característica planteada: un modelo sistémico. Las organizaciones poseen una estrategia que alcanzar (misión, visión, valores, planes estratégicos), para lo cual cuentan con sus colaboradores (directivos y restantes niveles). Por lo tanto, no pueden existir programas con objetivos contrapuestos o no relacionados entre sí. Todos deben ser diseñados en función de la estrategia. Por consiguiente, cualquier método de trabajo que se desee implantar debe ser delineado en base a un enfoque sistémico en relación con la visión y la estrategia organizacionales.

Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial, tomar en cuenta las competencias, pero no será este el único factor a tener en cuenta. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración las capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.

Como ya se ha dicho en otras oportunidades, las competencias son las que marcan el desempeño superior; sin embargo, los conocimientos deben estar presentes, así como la experiencia.

Se analizará a continuación el gráfico precedente. El modelo puede analizarse en distintas direcciones. La secuencia siguiente responde a una cierta lógica, básicamente desde el sentido común y la experiencia práctica; pero no es la única posible.

1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los subsistemas de Recursos Humanos están implementados, proveen las mediciones necesarias. Sin embargo, se pueden aplicar instancias específicas tanto para conocimientos como para competencias, tal como se puede ver en los capítulos 2 y 3 de esta primera parte de la obra.

2. Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Como se ha señalado, se sugiere comenzar por estos programas, es decir, aquellos que permiten tener personas preparadas frente a reemplazos, sucesiones o cualquier otra circunstancia que implique promover a un colaborador a un nivel superior. Los mismos se explicarán en la Parte II. Según las brechas detectadas, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para alcanzar un nivel superior, tal como se verá en el Capítulo 7.

3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas. Los programas que se exponen en la Parte III se focalizan en desarrollo. Según las brechas detectadas o el nivel superior que se desee alcanzar, los participantes de los distintos programas serán provistos de planes de acción individuales para crear talento, tal como se verá en el Capítulo 11.

4. El rol de los jefes. Los programas organizacionales mencionados en los dos puntos anteriores son mucho más eficaces cuando se combinan con los programas mencionados en la Parte IV, en especial, Jefe entrenador y Mentoring. Los jefes en el ámbito de una organización y, en especial, el jefe directo de cada colaborador, tienen un papel preponderante en la ejecución de los distintos programas que las organizaciones implanten para el desarrollo de personas y para contar con personas preparadas frente a eventuales necesidades de sucesión y promociones de diversa índole.

El modelo descrito se aplica a la organización en su conjunto. En ella será factible encontrar personas con diferente grado de adecuación a sus puestos de trabajo, con mayor o menor potencial para asumir nuevas responsabilidades, etcétera.

Como se expresara en párrafos previos, cuando se trabaja con un modelo de competencias, o producto de la aplicación de los subsistemas de Recursos Humanos, los nuevos colaboradores poseen al ingreso las capacidades requeridas por sus respectivos puestos de trabajo. El modelo para construir talento parte desde ese momento y los diferentes programas se aplican a las personas que pertenecen a la organización. La idea se expresa en el gráfico siguiente: todos los integrantes de la organización se ven involucrados de un modo u otro en el modelo, y los nuevos colaboradores ingresan con las competencias, conocimientos y experiencias que sus puestos requieren y, también, participan del modelo.

En el gráfico siguiente puede verse una secuencia para el uso del modelo Construyendo talento. Los números son indicativos de una secuencia lógica, aunque no es la única posible. Además, también puede observarse que los distintos programas se relacionan entre sí. Por ejemplo, los programas organizacionales para el desarrollo de personas “abastecen” de personas formadas y listas para asumir nuevos retos a los programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Por último, las personas que se incorporan a los planes individuales (para alcanzar un nivel superior y para crear talento) están permanentemente relacionadas con los programas respectivos. Las acciones formativas están diseñadas en función de estos programas. De este modo el esquema planteado se transforma en un Modelo para construir talento organizacional.

Es importante señalar que no es un requisito insalvable la implantación de un modelo de competencias; es decir: se pueden diseñar Planes de sucesión y cualquiera de los otros programas relacionados con el desarrollo de personas, sin contar con la definición de competencias, lo que es recomendado pero no excluyente. No obstante este comentario, nuestra sugerencia es tomar en cuenta las competencias en todos los programas, en especial porque aquellos destinados al desarrollo se diseñan de cara al futuro y un modelo de competencias, bien diseñado, se realiza del mismo modo. Los programas de desarrollo de personas –que tratamos en esta obra– deberían ser el mejor aliado de una organización para alcanzar su visión y planes estratégicos.

En los programas de desarrollo, ¿cómo se deben analizar las competencias de las personas?

Se han destinado dos secciones específicas de este trabajo para explicar cómo evaluar las capacidades y cómo elegir entre varias postulaciones, es decir, cuando dos o más personas son posibles candidatos o postulantes para una determinada posición, tanto en planes de sucesión como en diagramas de reemplazo o, simplemente, cuando se evalúa a una persona con vistas a una posición distinta de la actual, búsquedas internas, promociones, pases laterales, etcétera. En este punto sólo se desea explicar cómo se debe analizar o “mirar” la evaluación de una persona.

Existe un error muy frecuente, que consiste en que, si una persona es buena en su puesto de trabajo, se piensa que puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etcétera. Esto puede ser así o no, no hay una regla fija al respecto.

En todos los casos, para una correcta evaluación de la situación se debe comparar la última medición de desempeño de esa persona con lo requerido por el puesto que potencialmente podría ocupar, no por su puesto actual. Para explicar mejor este concepto se expondrá la idea a través de tres gráficos, en las páginas siguientes.

En una organización, de cualquier tipo o tamaño, lo usual es que la evaluación de desempeño de una persona se realice en relación con el puesto que ocupa en ese momento, lo cual es lo correcto.

Como puede verse en el gráfico siguiente (Comparación entre puesto actual y evaluación, donde no se han consignado los nombres de las diferentes competencias, dado que sólo se desea mostrar la idea de manera conceptual), una persona puede –incluso– superar en materia de competencias lo requerido en el puesto actual, y sin embargo no adecuarse a un nivel superior. Imaginemos el caso de un vendedor que supera lo requerido por el puesto en las competencias Orientación al cliente, Orientación a los resultados y Comunicación, pero quizá no pueda ser un buen jefe porque no posee en el grado requerido por el nivel superior otras competencias, como podrían ser Conducción de personas y Planeamiento estratégico.

Si una persona se encuentra, por ejemplo, dentro de un plan de sucesiones, o bien desea ser considerada para ocupar una nueva posición, como en el ejemplo anterior, jefe de vendedores (promoción), la evaluación o medición de competencias deberá ser comparada con lo requerido por el futuro puesto. La idea expresada se muestra en el siguiente gráfico (Comparación entre evaluación y puesto futuro).

En este ejemplo, la persona evaluada posee sus competencias por sobre lo requerido para su posición actual, y presenta algunas brechas en relación con la futura posición. Es decir que en el momento de la medición posee alguna de las características requeridas para la posición para la cual es considerada.

Rogamos tener en cuenta dos circunstancias. La primera, que para una promoción, un reemplazo o en un plan de sucesiones se deben considerar los conocimientos junto con la experiencia y las competencias. En el gráfico solo se muestran estas últimas; el criterio a aplicar es similar, es decir, la comparación se realiza del mismo modo.

Si se desea que el evaluado acceda al nuevo puesto, deberá desarrollar las competencias donde se verifica una brecha o gap (ver gráfico Comparación entre evaluación y puesto futuro. Brechas). Con ese objetivo se deberá confeccionar un plan individual de desarrollo.

La pregunta clásica sobre este punto es la siguiente: si se verifica un desempeño alto o por encima de lo requerido para la posición, ¿eso significa que la persona puede ser promovida a otro nivel? La respuesta (provisoria) es: depende. La única manera de responder fehacientemente a esta cuestión es por medio de una comparación como la expuesta en estas páginas: entre las competencias actuales de la persona y las requeridas por la nueva posición.

En ocasiones la evaluación de desempeño no brinda la información requerida, más allá de que se confíe o no en el sistema utilizado. Puede ocurrir –sucede con mucha frecuencia– que para la nueva posición se requieran competencias diferentes de las necesarias en la posición actual. Si esto fuera así, se deberían aplicar instancias adicionales o complementarias a la evaluación de desempeño, para medir las competencias que la nueva posición requiera.

¿Para implantar el modelo Construyendo talento es necesario contar con sistemas de IT (information technology o sistemas informáticos)?

Sobre la relación entre los programas que involucran al personal y la tecnología existe una confusión. Lo esencial es el contenido y lo accesorio es la tecnología y no a la inversa. Si una organización tiene miles de colaboradores será necesario contar con una plataforma informática para procesar toda la información, entre ella la relacionada con los programas de desarrollo. Lamentablemente y de manera frecuente las grandes organizaciones “compran” un sistema informático que incluye estas aplicaciones y a partir de allí las implementan. Esto es un grave error ya que se comienza por la herramienta y no por el contenido.

La manera correcta de poner en marcha los diferentes programas mencionados, todos o algunos de ellos, implica, primero, definir lo más adecuado para cada organización considerando los diferentes detalles que veremos en los capítulos siguientes, y luego, según se haya definido el contenido de cada programa, en función de los objetivos y necesidades de cada uno, diseñar el soporte informático necesario. Es importante tener en cuenta que no es necesario ningún software sofisticado, con el más común de los utilitarios disponibles en todos los ordenadores es suficiente.