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Los distintos programas para el desarrollo del talento
En este capítulo se hará un resumen sobre las buenas prácticas y, luego, cada una de ellas será tratada con mayor detalle en un capítulo específico. Los distintos programas representan una serie de acciones posibles en materia de desarrollo de personas. De esta gama de opciones, cada organización podrá elegir aquellas que sean o más urgentes o más acordes a sus objetivos estratégicos o, en una situación ideal, llevar a la práctica todas ellas de manera armónica y sincronizada.
En el gráfico de la página siguiente se exponen las diferentes opciones para el desarrollo de personas dentro de la organización.
Para una mejor comprensión de la temática se debe tener en cuenta que se pueden implantar todos o algunos de los programas expuestos. Siempre es muy importante tener en cuenta que todos ellos pueden ser “buenos e interesantes”. Sin embargo, lo serán en la medida en que se utilicen adecuadamente.
Un buen programa de Recursos Humanos puede ser una mala idea si se utiliza para algo diferente de lo cual fue concebido, o de manera inadecuada. Por lo tanto, se explicará su mejor utilización en cada caso.
Los distintos programas internos para el desarrollo del talento dentro de la organización son:
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Jefe entrenador
• Personas clave
• Planes de carrera
• Carrera gerencial y especialista
• Plan de jóvenes profesionales (jp)
• Mentoring
• Entrenamiento experto
El orden de presentación de los temas no es casual. Los dos primeros (Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo) son imprescindibles y deberían implementarse de manera inmediata.
A continuación mencionamos Jefe entrenador, dada la relevancia que tiene, y se sugiere para todo tipo de organización. Una empresa será sostenible en el tiempo en la medida en que dedique esfuerzos a desarrollar esta capacidad en los jefes de todos los niveles.
En cuanto a Personas clave, Planes de carrera, Carrera gerencial y especialista, si bien no es necesario un cierto orden para su implementación y no hay un único camino a seguir para llevarlos a cabo, serán los que permitirán tener personas formadas y “listas” para ocupar posiciones de mayor nivel, de acuerdo con las necesidades de la organización.
Mentoring y Plan de jóvenes profesionales (jp) se sugiere que sean implementados una vez que se hayan puesto en práctica la mayoría de los programas antes mencionados.
Entrenamiento experto lo hemos dejado para el final, dado que nuestra recomendación más fuerte es desarrollar la capacidad de entrenador en los jefes –lo que mencionamos más arriba como Jefe entrenador–.
Para el estudio de los diversos programas sugeridos no seguiremos este mismo orden: los agruparemos de acuerdo con el foco de cada uno de ellos y con ese criterio serán tratados en esta obra.
Breves comentarios sobre cada uno de los programas
Sucesión y promociones
En las organizaciones, aun sin contar con programas específicos, se designan personas en reemplazo de otras bajo el término genérico de promociones, entendiéndose por promoción el hecho por el cual una persona es elevada a un nivel superior al que poseía.
Las promociones pueden ser planeadas y surgir como consecuencia de los diferentes programas organizacionales descritos en esta obra, o bien por una decisión tomada en el momento en que la necesidad se presenta.
Planes de sucesión. Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones. Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que eventualmente ocuparán.
El propósito es estar preparado frente a las contingencias y, de ese modo, preservar el capital intelectual de la organización. Para la preparación de los planes de sucesión se eligen los puestos considerados clave (usualmente, los gerenciales).
La organización determina cuáles son los puestos clave de la organización y para cada uno de ellos se designa un posible sucesor. El foco principal es el desarrollo de las personas para que –si fuese necesario– el sucesor esté preparado para asumir la posición.
Diagramas de reemplazo. Este programa tiene una gran similitud con el anterior, es decir, se reconocen puestos clave, luego se identifica a posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupando puestos claves tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad del ocupante del puesto (aunque puede darse por otras razones, por ejemplo, traslado a otro país). Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para el achicamiento de brechas entre el puesto actual y el que se prevé que ocuparán.
En un breve resumen: se analiza la edad de los actuales ocupantes de aquellos puestos clave para los cuales se ha definido la necesidad de contar con planes de sucesión. Si estos se encuentran a pocos meses (o años) de la edad de retiro, para estos puestos se diseña un Diagrama de reemplazo. Los Diagramas de reemplazo pueden confeccionarse a partir de Planes de sucesión o no, es decir, una organización puede decidir poner en práctica sólo aquel programa.
Si bien la persona designada –al igual que en el punto anterior– es un posible sucesor, en este caso se dan dos elementos diferenciadores; uno es el plazo: existe una fecha cierta en la cual se deberá hacer cargo de la nueva posición. Esto implica un límite temporal perentorio para el desarrollo de una competencia o para adquirir un determinado conocimiento. Por otro lado, la organización “asume” un compromiso con el que ha sido designado reemplazo, a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto. En ese caso, salvo que ocurra alguna situación de fuerza mayor, será su nuevo ocupante.
El foco en el desarrollo de las competencias y conocimientos será de importancia capital: la persona designada como reemplazo deberá estar preparada para asumir la posición en el plazo previsto.
Carrera gerencial y especialista. Las organizaciones, en general, necesitan contar con dos tipos de carrera, la de tipo gerencial y otra, donde el foco no esté dado por el ascenso vertical sino por la profundización en un mismo puesto o especialidad, en el que también es posible el crecimiento (hacer carrera como especialista).
Para ello se prepara un documento organizacional que describe los dos tipos de carrera, sus distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales responsabilidades y funciones.
La definición de diferentes tipos de carrera señala a los colaboradores un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo hacia la dirección de la organización o bien, según corresponda, señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo.
Los distintos niveles o estratos tanto de la carrera gerencial como de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización.
En resumen: carrera gerencial es aquella que señala cómo una persona puede recorrer un camino ascendente hacia los máximos niveles de la organización. No necesariamente implica que será el número uno, pero su carrera será en esa dirección. En esta modalidad, una persona joven puede iniciar su carrera gerencial sin ser aún gerente, es decir, se prepara para ir creciendo y llegar a ser gerente o director en algún momento.
La carrera como especialista resalta la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciendo a estos un desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y frecuente aplicación para las diferentes situaciones donde una persona, por ocupar un determinado puesto o por características propias, hace una carrera profesional sin que la misma implique asumir posiciones de tipo jerárquico o gerencial. La carrera como especialista permite profundizar en un determinado tema para, como su nombre lo indica, transformarse en un especialista.
Programas de desarrollo
Este grupo de programas representa aquellos que una organización lleva a cabo con el objetivo principal de formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación así lo requiere, ofrecerles otra posición, usualmente de un nivel superior.
Planes de carrera. Implican el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, generalmente desde la posición inicial. Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes del programa.
El propósito es contar con personas preparadas dentro de las propias filas de la organización para ocupar posiciones de mayor nivel en algún momento futuro.
El programa implica el diseño de una carrera estándar o teórica desde el momento en que la persona ingresa y para ciertos puestos de la organización. En este esquema teórico se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro y, en base a estos, diseñar actividades formativas de diferente tipo a fin de lograr que los participantes vayan cubriendo los diferenciales existentes entre los distintos puestos.
Es un programa aplicable en organizaciones numerosas y, dentro de ellas, en áreas con muchos colaboradores. Se trata del diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, por lo general desde la posición inicial. En este esquema teórico se definen cuáles son los requisitos para ir pasando de un nivel a otro.
Los requisitos combinan tres aspectos: conocimientos, experiencia (logros alcanzados en el desempeño) y competencias. Los planes de carrera pueden ser multiáreas.
Plan de jóvenes profesionales (jp). Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería el crecimiento esperado de un jp en un período de tiempo, usualmente uno o dos años. Para ello se definen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por todos los participantes del programa.
Los planes de jp son una fuente de aprovisionamiento interno de talentos. Desde esta perspectiva, abastecen a la organización de personas formadas para ocupar puestos y asumir nuevas responsabilidades.
Los programas de jóvenes profesionales se dividen, habitualmente, en dos partes. Primero, la atracción y selección de profesionales con ciertas características previamente definidas y, en segundo término, el plan de carrera, que incluye el programa de desarrollo de capacidades, también previamente definidas. El otro elemento que hay que tener en cuenta es que la atracción, a través de campañas de difusión, se combina con aspectos de tipo institucional, tales como imagen corporativa e imagen de marca.
Los métodos de atracción son muy variados, desde anuncios preparados por publicitarios, en los principales medios de comunicación del país, hasta participación en ferias o programas específicos, tales como días donde la empresa está “abierta” a la visita de los posibles interesados. Antes de iniciar este tipo de programas es muy importante que la organización tenga en claro los objetivos por los que desea llevarlos a cabo. Lamentablemente, se observa con frecuencia que muchos programas, aun los de larga data y amplia difusión, no tienen un rumbo claro.
Personas clave. Programa organizacional donde primero se elige –en base a ciertos parámetros– un grupo de personas a las cuales se las considerará clave o importantes para la organización. Luego, a estas se les ofrecen oportunidades de formación diferenciales.
Los programas de personas clave tienen un propósito similar a los de jóvenes profesionales, con la diferencia de que en él participan personas de todas las edades y niveles.
Un programa de este tipo consiste en seleccionar un grupo de personas, en base a criterios concretos y claramente definidos, para luego considerarlos como los preseleccionados para actividades especiales de formación, participación en proyectos especiales, etc. Asimismo, serán las primeras personas a ser consideradas en promociones, planes de sucesión, etc., según sean sus características y condiciones particulares.
La organización define, en una primera instancia, el alcance del programa. Generalmente se lo determina en función del tamaño de la empresa. En una organización de 1.000 personas, un programa de personas clave de 100 podrá ser sumamente ambicioso y –quizá– sobredimensionado. Por el contrario, un plan de 100 personas clave, según el tipo de industria, podrá ser escaso en una organización de 10.000 colaboradores.
Una vez que se definió el alcance, se deberán determinar las pautas para que una persona sea considerada dentro del programa. Muchas organizaciones lo hacen en función de los logros académicos de sus integrantes. Si bien es correcto, esto es insuficiente. Por lo tanto, la definición de los parámetros será decisiva en la calidad del programa. Una vez definidos los participantes, se diseñan planes de carrera específicos para cada uno.
Entrenamiento
El entrenamiento en sí mismo es un proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.
Mentoring. Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento.
En los programas de Mentoring participan colaboradores de alto potencial, generalmente ejecutivos jóvenes, quienes son guiados en su desarrollo por ejecutivos de mayor nivel y experiencia. Se relacionan con programas de jóvenes profesionales pero no es esta su única aplicación, por el contrario, presenta variadas posibilidades de implementación.
Es uno de los métodos para el Desarrollo de personas donde la persona bajo tutoría recibe una completa guía para adquirir nuevos conocimientos, aprender cómo moverse dentro de la organización y desarrollar sus competencias. Un programa de Mentoring se extiende en el tiempo y se conforma por distintas etapas. La duración más frecuente oscila entre 3 y 7 años.
Entrenamiento experto. Programa organizacional para el aprendizaje donde, a través de una relación interpersonal, una persona con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otra. Cada uno de los participantes del programa cumple un rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo, en todos los casos, brindará su entrenamiento de manera personalizada e individualmente.
Para que el Entrenamiento experto se verifique, es necesario que el entrenador sea un experto en la temática o que posea un alto grado de desarrollo de la competencia en cuestión, según corresponda. Los objetivos son específicos y el plazo, acotado (por lo general, unos pocos meses).
El entrenador designado puede ser una persona externa o de la misma organización, diferente a su jefe directo cuando este, por alguna razón, no puede servir de guía y apoyo. Cuando se trata del propio jefe, nos referiremos a esta situación en el punto siguiente.
Para que el Entrenamiento experto sea eficaz, además de lo expuesto debe darse que el entrenador posea la capacidad de transmitir ese conocimiento o competencia. Esto último puede suplirse con formación específica. Sin embargo, si la persona a cargo del entrenamiento no posee el conocimiento o la competencia a desarrollar (como sucede en muchos casos), aunque tenga habilidades de entrenador no podrá ser un entrenador experto.
Jefe entrenador. Programa mediante el cual se desarrolla en todos los jefes la competencia Entrenador. De este modo, todos los jefes, en su contacto cotidiano con sus colaboradores, ayudan a estos en su crecimiento, tanto en competencias como en conocimientos.
Todos los jefes, desde el número uno de la organización hasta aquel que tiene a su cargo pocos colaboradores, deben cumplir un rol, una serie de tareas relacionadas con los colaboradores que le reportan. En nuestra experiencia, en formación se enfoca este rol desde diferentes ángulos, bajo la denominación de programas gerenciales (programas específicos para jefes, por ejemplo: directores, gerentes y supervisores, según corresponda en la estructura de cada organización): 1) las funciones adicionales que cada jefe debe cumplir en relación con el equipo a su cargo; por ejemplo, selección y evaluación del desempeño, solo por mencionar dos de ellas; 2) un rol permanente de entrenador, para lo cual debe desarrollar, precisamente, la competencia Entrenador; 3) finalmente, estos dos programas se complementan con uno adicional relacionado con delegación o empowerment, según corresponda, de acuerdo con las políticas de cada organización; o, también, con liderazgo y otros programas similares y complementarios, como Líder emprendedor.
Por último, hay que tener en cuenta que los programas se combinan entre sí. Por ejemplo, Diagramas de reemplazo con Mentoring –solo por mencionar un ejemplo–. En este caso se le podría asignar un mentor a la persona que ha sido designada para ocupar una posición en un plazo “x”. De este modo, se garantiza un mejor resultado del programa.
En el gráfico siguiente se muestra el foco de los distintos programas:
• Unos, más ligados al desarrollo, que se verán en las partes III y IV de esta obra.
• Los programas orientados al resguardo del capital intelectual se verán en la Parte II. Estos, si bien también se consideran programas de desarrollo, están ligados a la gestión, por ello se los ha denominado bajo un título común de Sucesiones y promociones.
Las promociones, tan frecuentes en las organizaciones, pueden estar relacionadas con planes de sucesión o no. Sin embargo, el análisis en ambos casos se asemeja. Queda un puesto vacante por un motivo cualquiera y se debe analizar si dentro de la organización se cuenta con una persona preparada para tomar ese puesto. Si se ha trabajado adecuadamente sobre los programas (o temas) de la izquierda del gráfico, seguramente se contará con estas personas preparadas para las distintas situaciones planteadas en la derecha del mismo gráfico.
Este cuadro podrá servir de guía a la hora de decidir “por dónde comenzar”. Como fácilmente puede deducirse, el cuidado del capital intelectual es una prioridad para cualquier tipo de organización, sea grande o pequeña, de tipo familiar o no, de capitales nacionales o transnacionales.
A su vez, los programas de desarrollo de personas tienen una estrecha vinculación con cómo se mide el desempeño y –además– cómo se comparan los distintos casos posibles que adoptan el nombre de postulaciones o candidaturas. Hemos destinado un capítulo específico a ambos temas: Cómo medir y evaluar las capacidades (Capítulo 2) y Cómo elegir entre varias opciones (Capítulo 3).
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo. A través de la evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaluación del desempeño, o bien como resultado de una evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de desarrollo –por ejemplo, aplicando Fichas de evaluación–, o como consecuencia de la administración de evaluaciones de 360º, es posible:
• Identificar personas con alto potencial de desarrollo (pool de talentos, key people o denominaciones similares; nosotros utilizaremos la denominación Personas clave).
• Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible.
• Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en función de las competencias requeridas por estos.
• Confeccionar planes de sucesión y/o diagramas de reemplazo para posiciones clave.
• Planear las carreras de estos individuos, a través de programas tales como Jóvenes profesionales, Planes de carrera, etcétera.
La Gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos, materializado en Planes de carrera, Planes de sucesión y otros programas ya mencionados y que se verán con mayor detalle en los capítulos siguientes. Dicho desarrollo tiene lugar en base a las competencias requeridas por los diferentes puestos y las de los colaboradores que los ocupan o los ocuparán en el futuro.
Los programas sobre conocimientos cumplen un rol análogo al mencionado en el párrafo precedente (Gestión por competencias). En el Capítulo 3, Cómo elegir entre varias opciones, se verá con algún detalle mayor la diferencia entre conocimientos y competencias. La importancia de manejarlos por separado radica en que tanto su medición como su aprendizaje o desarrollo son diferentes, es decir, se realizan utilizando métodos distintos.
Cuando se aplican de manera correcta los subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, si se utiliza un modelo de Gestión por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permitirán, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas dentro de la organización.
