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Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles

Definiciones

Ficha de evaluación. Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización.

Ficha de evaluación reducida. Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización. Se diferencia de la Ficha de evaluación en su extensión. Al ser más breve, su administración y procesamiento se realiza en un tiempo más corto.

Las Fichas de evaluación, en todos los casos, son diseñadas a medida de cada organización –no existen en versión estándar– y su utilización más frecuente es para evaluar competencias. Sin embargo, cuando se cuenta con un modelo de conocimientos y con un diseño especial, pueden medir también conocimientos. Del mismo modo, pueden evaluar valores, si la organización cuenta con un modelo específico que los contempla (Modelo de valores).

Las Fichas de evaluación para medir competencias

Las Fichas de evaluación que se exponen a continuación permiten la medición de competencias en diferentes instancias organizacionales: diagnósticos específicos en los que sea necesario una medición de competencias, establecimiento de la adecuación persona-puesto, diseño de planes de formación, y los diferentes usos relacionados con los programas de desarrollo que se tratan en esta obra.

Definición

Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Ciertas prácticas de Recursos Humanos, como la Evaluación de desempeño, vienen de larga data. No obstante, esta presenta –generalmente– grandes dificultades en el ámbito de las organizaciones. Uno de los aspectos que generan un mayor número de dudas y problemas es la evaluación o medición de los aspectos relacionados con la personalidad. Esto ha sido así desde siempre, tanto cuando se trabajaba evaluando características de personalidad, como cuando se utilizaron los factores, y en la actualidad, con la medición de competencias.

La experiencia nos indica que la evaluación de competencias es la que más preocupa tanto a los especialistas de Recursos Humanos como a sus clientes internos, y también la que más problemas acarrea.

Las Fichas de evaluación ayudan a resolver muchos de los problemas habituales en la medición de competencias; sin embargo, su uso requiere entrenar a los evaluadores, porque implica observar comportamientos. Es decir, la ficha simplifica la tarea, pero la dificultad radica en la observación de comportamientos, un tema sobre el que se deben realizar actividades formativas que involucren a todos los posibles evaluadores.

El análisis de los comportamientos (y su posterior medición) comienza a partir de la siguiente situación: las personas, en su comportamiento diario, utilizan al mismo tiempo un sinnúmero de competencias, y sus comportamientos habituales pueden relacionarse mayoritariamente con un grado o nivel pero, al mismo tiempo, pueden evidenciar otros que se correspondan con un nivel diferente.

Frente a esta situación corresponde plantearse dos preguntas básicas:

1. ¿Cómo asignar el comportamiento observado a una o varias competencias en particular?

2. ¿Cómo asignar el grado o nivel a una persona cuyos comportamientos se corresponden con diferentes grados?

El evaluador o jefe que debe realizar la evaluación de un colaborador se pregunta cómo llevarla adelante.

Una vez que observó un comportamiento (hecho real pasado) deberá desagregarlo en competencias. Por ejemplo, determinar que dicho comportamiento se relaciona con la competencia Iniciativa.

Luego debe analizar el comportamiento para determinar el grado de la competencia al que corresponde. Para ello podrá utilizar el Diccionario de comportamientos de la organización. En función de este documento podrá determinar el grado correspondiente, leyendo los ejemplos ofrecidos para cada uno de ellos.

Este esquema se expone en el gráfico siguiente.

Cómo analizar comportamientos

Como se ha expresado en párrafos anteriores, muchas personas manifiestan comportamientos de diferente grado o nivel. Frente a ello, y dentro del esquema del gráfico precedente, el evaluador puede reconocer comportamientos diferentes –en la persona en evaluación– y, aplicando una fórmula matemática, determinar el grado correspondiente.

Se confeccionan tantas fichas como competencias sean requeridas para el puesto de trabajo, y en cada una de ellas se exponen diversos comportamientos observados.

El esquema de trabajo con cada una de las fichas es el que se muestra en la imagen de la página siguiente.

El resultado obtenido será la brecha existente –o la ausencia de brecha– entre el nivel requerido por el puesto de trabajo para esa competencia en particular y el/ los comportamientos observados.

Las Fichas de evaluación pueden ser utilizadas para la autoevaluación o para la evaluación por parte de un superior (jefe). También puede utilizarse para otro tipo de evaluaciones. Entre los usos más frecuentes se pueden mencionar:

• Evaluación de desempeño (evaluación vertical)

• Evaluaciones de 360º (o de 180º)

• Cuando se implanta Gestión por competencias

• Para medir el capital intelectual de la organización, frente a compras, fusiones, adquisiciones, etcétera.

• Para medir las competencias de un colaborador en Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo, Planes de carrera y los restantes programas de desarrollo donde sea menester evaluar las competencias de un colaborador

Fichas de evaluación reducidas

Las Fichas de evaluación se han diseñado en una versión reducida de gran utilidad cuando se debe evaluar a muchas personas en un período corto. Los usos más frecuentes son los mismos que para la versión completa, destacándose en especial su aplicación en evaluaciones múltiples: evaluaciones de 360º, evaluaciones de 180º, y diagnósticos múltiples circulares, entre los casos en los que más se las utiliza.

Las Fichas de evaluación para medir conocimientos

Una organización puede desarrollar un modelo de conocimientos o no. En el caso de que cuente con uno, las Fichas de evaluación se diseñan a medida y en función del mencionado modelo.

Definición

Modelo de conocimientos. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos.

Si la organización no posee un modelo de conocimientos es posible diseñar las Fichas de evaluación para medir conocimientos en base a un relevamiento inicial. Para definir un modelo de conocimientos o, como en este caso, sin que exista un modelo, diseñar las fichas para la medición de conocimientos, nuestro método de trabajo es simple y se realiza con la participación del responsable (o responsables, según corresponda) de las diferentes áreas. La participación del que está a cargo de cada tema es fundamental porque siempre es quien mejor sabe qué conocimiento hace falta en cada caso. Si se diese alguna circunstancia especial que lo requiera, se puede recurrir a un experto ajeno a la organización a fin de que ayude a llevar a cabo esta tarea.

En el gráfico siguiente se muestra cómo debería construirse un modelo de conocimientos, donde estos serán descritos conformando un diccionario. Los conocimientos pueden abrirse en niveles y cada nivel se debe describir con palabras. La cantidad de niveles puede ser cinco (como en el gráfico) o una cantidad diferente. Es importante destacar que, en todos los casos, los niveles deben definirse no con una sola palabra –como alto, medio, bajo o cualquier otra– sino a través de un texto explicativo, una frase que describa qué se entiende por “alto”, etcétera.

En el esquema propuesto los niveles indican:

Un rango o nivel inferior al definido para el número 5, en este modelo, el conocimiento estaría por debajo del mínimo aceptado o se verificaría la ausencia del conocimiento, según cómo se haya elaborado el modelo de conocimientos.

Para una mayor claridad sobre cómo se definen los niveles o grados en un modelo de conocimientos se presenta un ejemplo en el gráfico siguiente.

Como se desprende de la lectura de los grados o niveles, en este modelo el mínimo implica un nivel que en otras organizaciones podría representar un rango superior. Se desea enfatizar que no existe una única manera de definir un modelo de conocimientos, la forma más adecuada dependerá de cada caso en particular.

La medición de conocimientos a través de las Fichas de evaluación se podría hacer según el siguiente esquema. Como se dijo en párrafos anteriores, se pueden confeccionar en base al diccionario de conocimientos. En un caso u otro, siempre este diseño será con la participación del responsable del área. Una vez que se cuenta con las Fichas de evaluación de conocimientos, estas pueden ser administradas por los jefes o, como se expone en el gráfico siguiente, en talleres de autoevaluación. Luego las fichas serán revisadas por los jefes.

De este modo es factible determinar brechas o necesidades de formación.

Un método como el expuesto puede ser diseñado para toda la organización o para sectores o áreas específicos, depende de cada situación.

Para el tema que nos ocupa –los programas de desarrollo–, se debe recordar la importancia que en ellos tienen las competencias y su rol protagónico en relación con el desarrollo de personas. Por lo tanto, sin restar importancia a los conocimientos, que son necesarios y deben estar, deseamos señalar en este momento este aspecto de capital importancia. Se volverá sobre este tema en el capítulo siguiente, Cómo elegir entre varias opciones.

Cómo medir capacidades cuando la organización ha definido un modelo de valores

Se tratará este tema por separado, ya que muchas personas sostienen que los valores no se pueden medir y mucho menos “graduar” o abrir en niveles o grados.

En primera instancia, recordaremos el concepto ya expresado de valores: aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas.

Definición

Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten incorporar a los subsistemas de Recursos Humanos los valores organizacionales.

Muchas organizaciones incluyen los valores dentro del modelo de competencias. En ese caso, la medición de los valores se habrá realizado junto con la medición de competencias, a través de los diferentes instrumentos que este método de trabajo ofrece, como se ha explicado en párrafos anteriores.

Otras empresas definen por separado sus modelos de valores. En este caso, los valores se deberán medir de manera específica y tal como se propone más adelante en este mismo apartado.

Por qué medir los valores

Los valores serán en todos los casos excluyentes, es decir que si una persona no los posee esta circunstancia hará que quede fuera de cualquier proceso interno.

En este punto el lector se podrá preguntar: si una persona pertenece a una organización, ¿no tiene ya sus valores? Esto puede ser así o no. Veamos por qué razones o causas podría no darse esa situación:

• Los valores no son medidos al momento de la selección.

• La empresa ha modificado, rediseñado o redefinido sus valores.

• La organización no los había definido previamente.

Ahora bien, aunque la persona posea los valores, cabe formularse una pregunta adicional: ¿el nivel de desarrollo de los valores es el necesario para una posición superior?

Valores. La necesidad de definirlos por niveles

Un valor, como virtud personal, puede estar presente o no; desde esta perspectiva, cuando no está presente, muchos afirman que no es posible su desarrollo. Se trata de una virtud personal que es parte de la esencia misma de la persona. Desde la perspectiva organizacional, un valor se ve “casi” de la misma forma (es una virtud personal), pero existe una diferencia: la definición dada implica el nivel mínimo, y a partir de allí se pueden definir niveles superiores.

Veamos el valor Ética, a modo de ejemplo.

• Nivel mínimo: Actúa de acuerdo con los valores y principios morales.

• Nivel superior al anterior: Guía sus acciones por sus valores morales, y orienta y motiva a sus compañeros y colaboradores a que actúen de la misma manera.

• Nivel superior a los dos anteriores: Estructura la visión y misión organizacionales sobre la base de valores morales.

En el ejemplo expuesto, se pueden ver tres niveles diferentes del valor Ética, el primero de los cuales puede aplicarse a la vida cotidiana de cualquier persona y ser un nivel aceptable. Sin embargo, los dos superiores pueden ser requeridos para desempeñar ciertos puestos ejecutivos o, como en el último de los ejemplos, para ser el número uno de la organización.

En este punto es importante señalar que si bien es cierto que los valores están o no están presentes, y desde este punto de vista se puede hacer un análisis de tipo binario (ver el nivel mínimo: si no actúa de acuerdo con los valores y principios morales, la persona en cuestión no posee ética), sin embargo, esto puede ser insuficiente cuando una persona deba asumir posiciones de nivel superior.

Analicemos de manera más detallada ejemplos sobre Ética, que puede ser definida como una competencia, como se verá a continuación, o como un valor, lo que dependerá del diseño que se desee realizar.

Ejemplos de comportamientos grado D (es decir, el nivel mínimo de la competencia):

• Actúa de acuerdo con los valores y principios morales.

• Respeta las pautas de acción que le impone la organización.

• Es confiable, y sus principios son sólidos.

Del mismo modo se ofrecen ejemplos que manifiestan ausencia de la competencia Ética o grado “No desarrollado”:

• Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios intereses o los de la organización, en cuyo caso prioriza los fines y beneficios a obtener, al modo de lograrlos.

• Pierde de vista las pautas establecidas por la organización, y se guía por su propio criterio y beneficio.

• Oculta acciones propias o de su equipo, cuando sabe que van contra los principios o políticas de la organización.

• Ante un error o fracaso, tiende a depositar la responsabilidad de lo hecho en los demás. Su capacidad de autocrítica es escasa y le cuesta asumir los propios errores.

Lo expuesto hasta aquí será de utilidad para conocer si una persona posee o no Ética en el nivel D (mínimo), ya sea que se haya definido como valor o como competencia. Los ejemplos se aplican en cualquiera de los dos casos.

Sin embargo, si una persona estuviese designada para el plan de sucesión de una posición jerárquica de alto nivel, lo expuesto como comportamientos de tipo D podría ser insuficiente, es decir, esos comportamientos deben verificarse, pero hace falta algo más. Veamos los ejemplos siguientes:

• Estructura la visión y misión organizacionales sobre la base de valores morales. Es un ejemplo de comportamiento grado A requerido para un nivel de número uno de la organización (ceo).

• Guía sus decisiones y acciones, tanto las que realiza personalmente como las de los equipos que supervisa, con base en sus valores morales. Es un ejemplo de comportamiento grado B requerido para un nivel de número uno de área dentro de la organización –por ejemplo, director de Recursos Humanos–.

En síntesis, los valores deben estar presentes en todas las personas que integran la organización. Sin embargo, para algunos niveles jerárquicos, deberán requerirse niveles superiores o adicionales. Se ha expuesto como ejemplo la competencia o el valor Ética; conceptos similares se aplican a otros valores.

Cuando una organización define un modelo de valores por separado del modelo de competencias se deberían diseñar los indicadores respectivos, como se muestra en el gráfico siguiente.

En el esquema propuesto los niveles indican:

Nivel	Significado del rango
1	Mínimo o umbral de entrada
2	Muy bueno
3	Máximo o superior

Las escalas son arbitrarias, así como su denominación. Se podría utilizar la escala A, B, C. En mi opinión, lo verdaderamente importante es que la escala sea ampliamente difundida y conocida, y se sugiere utilizar una diferente para cada modelo –en el caso de valores, diferente de la del modelo de competencias–. Igual criterio si se cuenta, además, con un modelo de conocimientos. Por esta razón las hemos planteado con diferencias entre sí.

¿Cómo interpretar los niveles de los indicadores? Como se explicara a través del ejemplo de Ética, el nivel 1 será el básico que “se tiene o no”. Si la persona no posee el valor en ese nivel mínimo expuesto en el indicador, no tendrá las características necesarias para formar parte de la organización.

El valor definido como “umbral de entrada” deberá ser medido en un proceso de selección, para lo cual se dispone de diferentes herramientas:

• Assessment Center Method (acm) diseñado a medida para medir valores de la organización.

• Diccionario de preguntas que, junto con la Entrevista estructurada, conforma lo que en nuestra metodología se denomina Herramientas de selección. En este caso se diseñan con el propósito específico de medir los valores organizacionales, de allí la importancia de que sean diseñados a medida.

Cómo considerar los valores cuando se sube en la escala jerárquica

Como se ha manifestado, el modelo de valores incluye otros niveles adicionales al denominado “umbral de entrada”. En el ejemplo se han definido dos niveles superiores al básico o mínimo que serán requeridos para los diferentes programas de desarrollo y para la adecuación persona-puesto, que se ha explicado en los párrafos iniciales de esta sección.

En síntesis, en las organizaciones que definan modelos de valores estos deberán ser considerados para la adecuación persona-puesto y en el análisis de postulaciones para Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo, así como formar parte de los diferentes programas focalizados en el desarrollo de personas, como Planes de carrera, Plan de jóvenes profesionales, Personas clave y los otros programas complementarios, Mentoring y Carrera gerencial y especialista.

Las herramientas para medir valores en el caso de personas que ya integran la organización son:

• Assessment Center Method (acm) diseñado a medida para medir valores organizacionales.

• Fichas de evaluación diseñadas a medida para medir los valores organizacionales.

Y si bien muchos podrán postular que “los valores no se desarrollan”, considero que esta afirmación es parcialmente cierta. Una persona puede poseer el nivel definido como “umbral de entrada” y a partir de este desarrollar los niveles superiores necesarios para ser primero jefe, y luego gerente o, incluso, director de la compañía. En nuestra metodología a estos programas los denominamos Vivir los valores, y se apoyan en las Guías de acción dentro y fuera del trabajo (documentos formativos que generalmente se incorporan a la intranet de la organización para su uso on line).