Читать книгу: «ADN pyme», страница 3
Etapas de crecimiento de las PyMEes
Por Julián “Gaita” González1
En este capítulo Julián Gaita González nos brinda un panorama claro de las diferentes etapas por las que toda empresa transcurre. Es interesante diferenciar una vez más la etapa emprendedora de la etapa empresarial y los cambios que la persona o empresario deben realizar para evolucionar y mejorar día a día ante los diferentes desafíos.
La reinvención es una de las habilidades más difíciles de desarrollar, pero es la clave para no vivir cada momento como un sufrimiento, sino por el contrario, como una posibilidad para aprender y crecer.
Me veo especialmente atraído por la última etapa propuesta por Julián, la re-creación y no la declinación. Nos invita precisamente a tener siempre una visión de cambio y estar en necesaria evolución.
CRECIMIENTO m. Acción de crecer y su efecto, proceso de desarrollo.
ETAPA f. Avance parcial en el desarrollo de una acción u obra.
(Pequeño Larousse Ilustrado, pp. 284 y 444, 1964)
#1 Etapa – Creación
Las ganas de progreso y las energías positivas aparecen en todo su esplendor en esta primera etapa. ¿Qué emprendedor no sabe que tiene mucho recorrido por delante? ¿Qué emprendedor no está dispuesto a invertir tiempo completo en su emprendimiento? ¿Qué emprendedor ignora que tendrá que ser tan multifacético como le sea posible? Desde la elección de la marca y el diseño del logo hasta la preparación de los presupuestos para las propias ofertas, todo ocupa la mente del emprendedor. La positividad y las ganas de alcanzar los objetivos que se han fijado, lo pueden todo. Y aprende incluso a tolerar el sufrimiento que se deriva del esfuerzo extremo. Sin manuales de instrucciones infalibles a su alcance, el sentido común del emprendedor es ahora el gran protagonista. El verdadero potencial empresario adquiere nitidez a medida que el emprendedor comprende la importancia de tener un proyecto concreto, sólido, con bases firmes, y bien montado sobre los hombros de un equipo competente.
Numerosas preguntas asaltan al emprendedor en esta primera etapa. Con el tiempo, ¿será rentable mi negocio? ¿Seré elegido por los clientes? ¿Podré vivir de esto?
La revelación de nuestras ideas se impone como necesidad ineludible en esta primera etapa. Hay que animarse a contarlas y en el proceso hay que agregarles valor. Un especialista en marketing y negocios podrá llevarnos muy lejos con nuestro sueño. No debemos pensarnos como un negocio, debemos entender que estamos en desarrollo.
#2 Etapa – Realización
Sabemos que estamos realizando nuestro sueño, y que estamos creciendo. Nos sentimos plenos y llenos de energía. La incomodidad y el miedo a lo desconocido, son solo síntomas del crecimiento. Seamos sensatos y autocríticos, en todo momento. ¡Adelante!
Ahora es cuando se producen nuestras primeras contrataciones importantes. Y también es cuando la estructura de la empresa comienza a fortalecerse y a crecer. Las ventas se hacen cada día más significativas, y algunos clientes se hacen habitués. ¡Hasta se dan casos concretos de éxito!
Aunque todavía nos resulta atractivo considerarnos emprendedores, comenzamos a sentir claramente la sensación de ser “empresarios”. La intención de iniciar la delegación de funciones importantes comienza a tomar cuerpo, aunque es lógico que todo emprendedor, como alma máter de su propio negocio, todavía trate de estar presente en todo, e intente controlarlo todo. Sin dudas, es esta una etapa crucial: trabajamos en el fortalecimiento de los cimientos de la empresa mientras aprendemos lo que significa crecer. Se comienza a formalizar el negocio.
#3 Etapa – Madurez
Alcanzamos la madurez. Nuestra empresa ha ganado peso en el mercado, y su foco principal está puesto ahora en obtener mayores ventajas competitivas. Tenemos el camino más seguro para lograrlo: evitar la impostura. No hay nada más característico en una madurez aparente que el vicio del autoengaño.
Quien se crea una estrella inmune en el firmamento empresarial, se estrellará; puede estar seguro de esto. La madurez real recién se alcanza cuando el empresario toma conciencia de la importancia de aprender a tomar dimensión de la complejidad del negocio y su posible desorden financiero.
Es primordial:
• Generar indicadores a partir de los cuales tomar decisiones objetivas.
• Formalizar los procesos productivos, las políticas internas y la relación entre áreas.
• Optimizar la prestación de servicios y la gestión de pagos y cobros.
• No subestimar jamás la inteligencia del consumidor y establecer estrategias de satisfacción posventa.
• Generar un marketing profesional sólido, técnico y eficaz.
• Acompañar los cambios del mercado con la renovación y el fortalecimiento interno de la propia organización.
Solo se suben al tren de la perdurabilidad las empresas que maduran con inteligencia y tenacidad.
#4 Etapa – Re-Creación
Hay que aprender a perdurar renovándose en el tiempo. Si lo crucial es mantener la competitividad de la empresa, hay que crear nuevos productos y buscar nuevos mercados; entonces se impone reconocer la enorme importancia que tiene la comunicación empresarial interna para el origen y desarrollo de nuevas ideas y proyectos, y por tal motivo es preciso que las vías de contacto creativo sean siempre óptimas. El trabajo interdisciplinario permanente con profesionales competentes, consejeros empresariales y consultores es fundamental para construir un sistema de comunicaciones adecuado entre todos los sectores de la empresa.
Ya se adivina: nada tendría sentido si el declive fuera el último estadio empresario. Hay que admitir entonces que la extinción de la empresa siempre estará en el horizonte como una posibilidad entre muchas otras, y entonces, hay que trabajar duro para para que esto no suceda.
Los procesos conscientes y responsables de recreación de la propia estructura organizacional –en un mundo que evoluciona de manera progresiva– constituyen un signo inequívoco de madurez real. Dicho de otro modo: una empresa que se recrea constantemente quiere algo más que perdurar en el tiempo. Quiere sobresalir, y así lo quiere siempre.
Etapas del crecimiento PyME
Si bien en un principio podemos enfrentar los desafíos de armar una empresa relativamente solos, a medida que crecemos se vuelve crítico y fundamental armar un equipo y sumar consultores externos que nos brinden herramientas, miradas diferentes y mucha objetividad a nuestra gestión y toma de decisiones.
Gerenciamiento PyME: ¿Dueño de mi capital o dueño de mis objetivos?
Por Carlos A. Sosa2
Ser dueño de un capital (bienes o dinero) de una empresa, significa tener la propiedad de una inversión, que una persona ha arriesgado para emprender una actividad empresarial. Es decir, la propiedad implica la posesión de la inversión y los usufructos que se deriven de la misma.
Por otro lado, para obtener un retorno sobre ese capital invertido, el empresario creará una organización, a través de la cual desarrollará una actividad, ya sea, comercial, industrial o de servicio. Esta organización, deberá establecer objetivos y acciones, para poder complacer los requerimientos del dueño del capital o inversor.
¿Ser dueño del capital implica ser dueño de los objetivos de una organización?
A menudo, solemos encontrarnos con empresarios o directivos que son dueños de sus empresas por la legitimidad que les otorga la titularidad del capital en juego. Sin embargo, no podemos decir lo mismo respecto de la administración de los objetivos de su organización. Esto significa que es usual encontrar muchos titulares de empresas que no poseen el dominio de su negocio, es decir, no tienen control sobre el gerenciamiento del mismo.
¿Qué significa ser dueño de los objetivos de un negocio?
Ser dueño de los objetivos de un negocio, implica tener el gerenciamiento de la gestión. En pocas palabras, significa conducir el destino de una organización, ponerse al frente del barco marcando el rumbo, no dejando que sea la desidia la que motorice la marcha del negocio.
¿Por qué muchas veces no se puede administrar el propio destino?
Esto sucede, cuando los directivos son prisioneros de sí mismos, es decir, de la propia organización que han creado. Esto significa que no son propietarios de sus tiempos, no conducen a su personal, no poseen colaboradores de confianza, están ensimismados en la cárcel del día a día.
¿Cómo salir de la propia cárcel?
Para iniciar este largo recorrido hay que comprender en primer lugar que en una organización, debe existir una “cabeza visible” que sea la que piense y dirija. Para ello, deben darse ciertas condiciones:
• Diferenciar lo urgente de lo importante.
• Administrar los tiempos a través de una agenda gerencial.
• Identificar una persona de confianza, potencial “mano derecha”.
• Aprender a delegar.
• Ubicar en esa agenda, un espacio para el trabajo reflexivo.
• Aprender a escuchar y dejarse ayudar.
• Interrogarse acerca de dónde se quiere llegar.
• Examinar debilidades y fortalezas.
Conclusión
En primer lugar, debe quedar absolutamente clara la diferencia entre “ser el titular del capital y ser la cabeza de la organización”, o dicho de otra manera, entre “ser propietario y ser gerente”. Con esto queremos expresar, que la posesión de un capital no da derecho al dominio de un negocio. Esto significa que para lograr transformar un capital en una empresa, no se necesita solamente dinero. Este, desde ya, es una primera condición para el inicio, pero de ninguna manera será sinónimo de una organización exitosa, ya que la misma, vendrá de la mano de un gerenciamiento efectivo. Y entonces, usted no siente que: ¿cómo dueño, es muy buen empleado?
¿Por qué muchas empresas fracasan?
Por Carlos A. Sosa
El rol gerencial en las PyMEs
El gerente de una pequeña empresa en una primera etapa es aquella persona que básicamente ejecuta tareas, toma decisiones, organiza y coordina actividades, ejerce determinados controles.
La evolución de la figura del gerente
Cuando los gerentes propietarios han conseguido un orden relativo, comparten (a colaboradores de confianza, asesores, etc.) inquietudes, desafíos, pasiones, nuevas ideas, con esa visión de negocios que caracteriza a los emprendedores. Estos necesitan ser escuchados, que se les preste atención, porque seguramente están viendo algún negocio que el resto de la empresa no ve. En numerosas oportunidades esas ideas, se convierten en objetivos que van en búsqueda de acciones inmediatas. Así, el gerente inicia el proceso de planificación, dándole forma a esas ideas con la ayuda de sus colaboradores internos y externos; comienza a tomar riesgos, a utilizar esa red de relaciones y contactos que han establecido a lo largo de su gestión, a observar que perfil de Recursos Humanos pueden acompañar este nuevo proyecto.
De la etapa del “hacer y ejecutar” a la del “pensar y controlar”
En pleno crecimiento –con más personal a su cargo y dinero para administrar–, el rol del gerente debería incorporar más funciones de control, dedicar más tiempo a pensar en términos estratégicos y tácticos, intentar liderar personas y procesos, a convertirse en guía de su gente para ayudarlos a cumplir sus tareas eficientemente. Es decir que en esta fase estamos ante el gerente que debe administrar el crecimiento, pensar estratégicamente, cuidar la nueva estructura creada, preservar la salud del negocio, fijar objetivos de desempeño del personal, controlar las actividades y resultados obtenidos. Aquí el administrador, debe tener una agenda ordenada, administrar bien sus tiempos, ir dejando de lado la ejecución de las tareas operativas (corto plazo) –reservándose solo el control de las mismas–, para dedicarse a tareas de mayor valor agregado, estratégicas (mediano y largo plazo).
¿Qué sucede en la práctica de las empresas?
La experiencia permite afirmar que en la mayoría de los casos la función del gerente NO es comprendida, ni por los propios dueños de un negocio y menos aún por el personal, que no tienen dimensión de su importancia. La falta de definición del negocio que se quiere, la ausencia de objetivos, la discreta capacitación, el bajo nivel de competencia, el buen pasar económico, la cultura del “a mí siempre me fue bien así, para que cambiar”, la escasa visión estratégica, la ausencia de consejos externos, entre otras causas, ocultan la necesidad de gerenciamiento que tienen todas las empresas y fomentan la no compresión de la importancia fundamental de este rol. Es común observar que las personas que deberían encargarse del gerenciamiento en las empresas, se ocupan de realizar tareas equivocadas, que no les pertenecen; se encargan de hacer de tareas operativas, y no utilizan apropiadamente sus tiempos en actividades más valiosas. Algunas de estas causas son: dificultad para delegar, falta de confianza en el personal, la engañosa creencia de que el empleado va a lograr mejor rendimiento si lo ve trabajar a la par de ellos, entre otras.
¿Cuáles son las consecuencias para estas empresas?
En las empresas marginales –donde el objetivo es percibir un beneficio mínimo para mantenerse–, existe cultura pobre de trabajo y escaso entusiasmo por el negocio. La ausencia de gerenciamiento profundizará el estancamiento, la pasividad de la gente, y serán para siempre empresas marginales sin ninguna posibilidad de futuro.
Por el contrario, en empresas emprendedoras, con potencial comercial técnico, con altos objetivos de rendimientos, con incorporación gradual de personal idóneo, el no interpretar claramente el rol del gerente, puede traer problemas muy serios, como pérdida de visión estratégica del negocio y del contexto, escasos niveles de control, disminución de la rentabilidad, incremento de costos, baja de la eficiencia, deterioro en las relaciones con los clientes, bajo grado de desarrollo de relaciones con los proveedores, entre otros.
Conclusiones y sugerencias
Así como una persona necesita de sus padres para desarrollarse adecuadamente, las empresas también requieren de una apropiada conducción, que alguien las administre, les marque lineamientos y políticas. Los negocios no marchan solos, las empresas con cultura y pasión por el trabajo son las que se diferencian, y son las que están lideradas por el gerente.
Una persona puede ser dueña de un negocio, lo que no significa que esté gerenciando. En la actualidad todavía se observan muchas empresas sin objetivos estratégicos, que caminan por inercia, que perduran porque aún no les ha tocado un competidor fuerte o que han tenido el beneficio de gozar de un buen momento económico. En algún momento, esa necesidad de contar con conciencia empresarial, les llega a todos; es mejor anticiparse y adecuarse a las nuevas exigencias, porque los cambios y el adaptarse posteriormente al acontecer de los hechos suele ser más duro y costoso.
El antimanagement
Este concepto lo creé o pensé hace ya varios años, luego de una seguidilla de consultorías con nuevos clientes –empresas medianas–, con aparentes buenos resultados económicos pero, que cuando entraba a analizar en profundidad su realidad, veía con claridad que podía tranquilamente prender fuego todos los libros que había leído, incluyendo mi título universitario. Nada, absolutamente nada de lo que los libros y las buenas costumbres dicen sobre cómo gestionar una empresa, se aplicaba aquí.
Los empresarios antimanagement desconocen por completo cualquier teoría o regla básica de gestión.
Se caracterizan por no tener claridad en ninguna de las variables críticas; no construyen indicadores, no tienen una clara división de tareas y difícilmente pueden explicar su visión o estrategia.
No obstante, cuentan con una gran habilidad de interpretación de la realidad, capacidad de anticipación y un gran sentido común. Suelen ser personas con una gran inteligencia emocional y capacidad de relacionamiento. Tienen claro su negocio y saben lo que tienen que hacer, pero difícilmente puedan explicarlo con claridad suficiente para que otros lo puedan hacer.
Su gran déficit es la delegación y capacidad de entender a los demás en parte porque les es imposible trasmitir su realidad, su claridad en el día a día.
Ya dijimos y volveremos a decir con seguridad, que el mundo de los negocios es uno de los entornos sociales más complejos, ya que se conjugan de manera aleatoria cientos de conocimientos que a la vez, siempre están dotados de la complejidad de estar formados por seres humanos.
Esta gran complejidad hace que exista lugar para que, personas sin conocimientos teóricos, puedan desarrollarse como empresarios.
Ahora bien, si te sentiste identificado, ya seas vos o alguien de tu entorno, quiero que sepas bien algo: los empresarios antimanagement tienen los días contados y ahora les explico por qué.
Estos empresarios necesitan crecer y desarrollarse en entornos altamente informales y poco profesionales; con competidores de su mismo tipo y en ausencia de las reglas básicas de convivencia en economías de mercado. Tiene que existir la informalidad para así poder arreglar de palabra situaciones con el estado, competidores y clientes. Estos clientes suelen ser rehenes de un mercado poco sofisticado y, donde cada vez que compran sienten que están haciendo un favor.
La mala noticia es que el mercado ha cambiado y sigue cambiando. No importa el país o la ciudad, todos los mercados se están volviendo más sofisticados y esto quita margen a los informales o improvisadores seriales. En esta era digital los clientes tienen mucho poder y ahora pueden quejarse y hacer daño con sus opiniones online. Ya no se compite contra el vecino, se compite con el mundo. Los estados se han vuelto más sofisticados y tienen herramientas para obligar a las empresas a ser formales y brindar información. Ya nadie presta dinero a una empresa que no pueda justificar, no con palabras sino con números, su realidad y proyecciones.
¿Con todo esto estoy diciendo que las habilidades del antimanagement no tienen ningún valor hoy día? De ninguna manera, todas ellas son muy valiosas, ya que forman parte de la inteligencia emocional empresaria y siempre serán un gran activo; pero solo con eso hoy no alcanza. Hay que profesionalizarse y jugar con las mismas cartas que el resto del mundo y hacer la diferencia en el cómo usarlas, y no porque el mazo de cartas esté marcado.
La pregunta de este capítulo es personal. ¿Sos vos un antimanagment? Si no sos vos, ¿lo es tu jefe o tu padre, o quien lidera la organización? Si tu respuesta es sí, entonces te recomiendo que le hagas leer este libro y lo pongas a reflexionar. Si ves que es imposible, es un lindo momento para bajar la aplicación Linkedin, crear un perfil y empezar a buscar otro destino, porque esa empresa en un futuro cercano no tiene chances de sobrevivir, ¿Cuánto tiempo? No lo sé, pero seguro llegará.
¿Cómo competir con las grandes empresas siendo un PyME?
Estimado lector, si sos un empresario PyME y ves a la gran empresa como tu principal enemigo, si te sentás a ver cuál será la próxima gran innovación para intentar copiarla, si te quejás por no contar con esos enormes presupuestos para marketing de las grandes, si sos uno de ellos, ¡hoy te alegraré el día!
Me animo a hacer una predicción y les pido que la anoten en un papel. “En no muchos años veremos entrar en crisis a muchas grandes corporaciones, y sus clientes serán captados por PyMEs trabajando de manera asociativa, brindando soluciones hechas a la medida de un consumidor cada vez más exigente y selectivo”.
En estas líneas argumentaré por qué si ustedes son una pequeña o mediana empresa, tienen grandes oportunidades compitiendo con las grandes. Eso sí, no es fácil y requiere de mucha disciplina, inversión y profesionalismo.
Paso a enumerar las 3 ventajas competitivas en las que creo deben poner foco las PyMEs para competir:
1) El elefante y la liebre: Durante años la selva era el reinado de los elefantes. Ellos con sus grandes cuerpos y poder dominaban todo y ningún animal de menor tamaño se les animaba. Mientras tanto, la liebre estaba en la base de la pirámide alimenticia, todos se la querían comer. Esto hizo que la liebre estuviera obligada a ser ágil, flexible y a tomar decisiones muy rápido; cambiar todo el tiempo para no ser devorada. Pero la selva fue cambiando y ahora los animales torpes, lentos y sin condiciones para cambiar rápido están en problemas. En esta nueva selva la liebre es el rey.
El mercado es igual a esta fábula. Los grandes se han vuelto estructuras sumamente rígidas, con ejecutivos cómodos, burócratas, resistentes al cambio y esperando su gran cheque. Sin embargo, las PyMEs son hábiles por naturaleza y eso hoy, es una gran fortaleza. Consejo: las PyMEs también crecen y, si bien necesitan procesos y algún grado de burocracia, nunca deberían perder su agilidad. ¡Si hay que cambiar, cuanto antes mejor!
2) El cliente, un número: En las grandes empresas es común sentirse un número y no un cliente; y la realidad, muchas veces es así. Los grandes se han vuelto totalmente impersonales. Las PyMEs, por el contrario, conocen muy bien a sus clientes y en muchos casos conocen sus historias personales y deben poner énfasis en este punto. Lograr que el cliente se sienta contenido y entendido es la clave para lograr más compromiso, que siempre debe ser de las dos partes. Créanme, en esto, ¡ninguna empresa grande podrá hacerles sombra!
3) Transaccional vs. relacional: Esta es tal vez la más importante de las claves para poder hacer frente a las corporaciones. A ellas les es muy difícil generar negocios relacionales y se focalizan en la transacción y en el volumen de ventas; esto hace que el cliente no sea fiel. Las PyMEs deben reforzar el concepto de modelo de ventas relacional, donde la transacción es una consecuencia directa de la buena relación lograda. En el modelo transaccional, la relación solo se genera si hay una transacción, lo que no implica que exista una buena relación. En las grandes empresas, las personas de contacto cambian todo el tiempo, lo que genera la imposibilidad de conocerlos. En las PyMEs, por lo general los dueños están al frente de las mimas y los empleados suelen durar muchos años. Esto hace que el cliente reconozca a quien lo atiende y a la vez genera un compromiso aún mayor entre empleados y clientes.
No obstante, si bien existen estas ventajas para hacerle frente a los grandes, no olviden que estas se pueden perder frente a los problemas del día a día y que deben lograr muchas otras cosas para ser sólidos como empresarios. A saber:
• Profesionalizar la estructura: es vital para las PyMEs poder profesionalizar su estructura y así poder administrar la complejidad que viene de la mano del crecimiento.
• Visión estratégica: es común ver al PyME en el día a día ocupándose de cuestiones completamente operativas, lo que lo aleja de la visión estratégica. En un mundo de cambio permanente, es más valioso cambiar que aprender a hacer muy bien lo mismo de ayer.
• Despersonalizar las decisiones: no es positivo –como muchos creen–, tomar o supervisar todas las decisiones. Delegar es la mejor habilidad que pueden desarrollar para mejorar su organización.
Como suele decirse, “para poder aprender, primero hay que aprender a desaprender”. Anímense a innovar, no se subestimen y crean en su intuición, anímense a ir por más, pero siempre de la mano de una estructura; sepan construir alianzas que les permitan seguir siendo ágiles a la vez ganar competitividad.
Créanme, si logran desarrollar todos estos puntos, ¡las grandes empresas están en problemas y ustedes frente a una gran oportunidad!
