Читать книгу: «Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?», страница 3
Мотивацию рождает интерес
В основе всех наших «хочу» лежит внутренний интерес. Интерес – это положительно окрашенное эмоциональное состояние, которое мотивирует нас на приобретение впечатлений, навыков и знаний. Интерес побуждает нас к целенаправленному действию. И если это действие также приносит положительные эмоции, то наш интерес усиливается и мотивирует нас к дальнейшему движению.
Поясню на примере. Мне интересно посмотреть новую страну. Я собираюсь отправиться в путешествие, предвкушая будущую поездку, готовлюсь, строю планы. В путешествии я получаю целую палитру эмоций – вижу новые красивые места, знакомлюсь с интересными людьми, узнаю новое, учусь тому, чего раньше не умел. Я полон впечатлений, и я хочу еще!
А теперь перенесем этот пример на группу людей. В любом общем деле кроме индивидуальной эмоции появляется коллективная эмоция, которая дает мощный синергетический эффект – добавляется интерес делать что-то вместе, быть в этой компании, вместе преодолевать сложности, делить радость, а после путешествия обмениваться впечатлениями, вспоминать самые интересные моменты, рассказывать другим наиболее запомнившееся. Я полон впечатлений, и у меня появляется стойкая мотивация – я хочу еще путешествовать вместе с этими людьми.
Именно поэтому вся технология воздействия тимбилдинга на мотивацию – только эмоциональная. В первую очередь мы должны вызвать начальный интерес: каждый должен хотеть попасть на тимбилдинг. Для этого необходима большая предварительная работа по проектированию игры и созданию условий для начального вовлечения и вызова интереса у участников. Тимбилдинг не должен быть строчкой в корпоративном расписании: «3 сентября в 14:00 тимбилдинг "Путь героев"». Даже если мы назовем его «Путь супергероев», большого интереса мы не вызовем. А иногда даже наоборот. Среди сотрудников начинают ходить разговоры: «Опять что-то придумали, не живется им спокойно. Только день потратим».
Тимбилдинг должен стать значимым событием, которого ждут, к которому готовятся и на который очень хотят попасть. Помощниками в моделировании такого интереса могут стать интрига, рассказ о своих впечатлениях от тех, кто уже бывал на подобных мероприятиях, совместные подготовительные действия. Часто также применяется геймификация отбора участников, в рамках которого на начальном этапе может пригодиться и материальная мотивация. Например, мы можем назначить приз, который получат участники или победители игры. Но об этом подробнее поговорим позже. Главное – сделать так, чтобы тимбилдинг стал интересным задолго до момента его проведения.
Второй важный этап – сам тимбилдинг. Если мы хорошо предварительно подготовили участников и они ждали этого события, нам ни в коем случае нельзя допустить, чтобы на самой игре этот интерес пропал. Неоправданные ожидания хуже, чем их отсутствие. Я знаю множество примеров, когда плохая игра не только перечеркивала всю подготовительную работу, но и работала как демотиватор. В игру должно быть интересно играть – это закон, который нельзя нарушать.
Потерю интереса может вызвать много факторов – скучный сюжет, сложная механика, некомфортные бытовые условия, неграмотно подобранная локация, плохой уровень организации. Важна среда, в которую мы помещаем игроков. Обо всех этих моментах, а также о технологиях и методах мы поговорим в следующем разделе, а сейчас важно другое: сохранить интерес недостаточно.
Именно в процессе самой игры подключается мощный усилитель интереса – эмоции. И нужно, чтобы этот усилитель работал в нужном направлении. В процессе игры мы должны его многократно усилить, обеспечив эмоциям восходящую динамику. Каждый этап игры должен повышать эмоциональный уровень. Мощный «прогрев» перед игрой, нарастающая динамика и внезапные повороты, сложные вызовы и преодоления, новый опыт, вау-эффект, предфинальная интрига, эффектный финал, радость победы – все это заставляет участников испытывать бурю эмоций. Игра должна вызывать чувства, которые можно описать тремя фразами:
● Мне нравится все, что я делал и что со мной происходило!
● Мне нравится быть с людьми, вместе с которыми я это прожил!
● Мне нравится работать в компании, которая подарила мне такие эмоции!
Если именно таких чувств мы сумели добиться, значит, мы все сделали правильно. А понять это можно по горящим глазам участников в первые минуты после игры. Как раз в эти минуты у игроков рождается ощущение принадлежности к команде. И тогда мы видим, что тимбилдинг работает.
Но мотивация не заканчивается, когда заканчивается игра. Увидеть горящие глаза в финале игры тоже недостаточно. Получив мощную коллективную эмоцию, нам необходимо создать условия для ее сохранения, поддержания и использования в дальнейшей работе.
В первую очередь это касается «послевкусия» – того, что происходит сразу после тимбилдинга. Собрать всех вместе для общего фото или исполнения гимна, подвести итоги, поблагодарить, дать обратную связь, обсудить самые яркие и сложные моменты, наградить и отметить всех, кто этого заслужил. Не сделав этого, мы потеряем половину полученного результата.
Но даже этого недостаточно. Все эмоции, которые закономерно немного утихнут после игры, мы должны сохранить и пролонгировать. Крутой ролик с игры, фотографии с эмоциями игроков, обсуждение результатов, создание условий для продолжения повседневной коммуникации, сбор участников игры для неформального общения и иная всесторонняя поддержка – все это неотъемлемая часть процесса, который рождает «химию» в отношениях сотрудников друг с другом и с компанией.
Игра создает проекцию
«Хорошо, – скажете вы, – в процессе тимбилдинга мы получили "химию" отношений. Теперь возникает резонный вопрос: а как переложить эту "химию" на мотивацию сотрудников к более эффективной работе?»
А не нужно ничего перекладывать – «химия» уже произошла. Теперь ее нужно поддерживать. Основную работу делает наше подсознание, создавая устойчивые связи между игрой и обычной жизнью в виде необходимых паттернов. Игра так или иначе моделирует различные психоэмоциональные состояния, которые влияют на наши поступки, и создает проекцию игровой условности на реальность.
Да, мотивация участников в ходе игрового процесса и мотивация сотрудников в трудовой деятельности – разные вещи. Но они имеют одинаковые условия возникновения и технологию управления. Мотивация участника в процессе игры – то, насколько ему интересно участвовать в ней, что он хочет от нее получить и что для этого должен сделать. То есть каков его внутренний баланс между должен и хочу. Мотивация сотрудника выполнять задачи в рамках деятельности компании – то, насколько ему интересно работать в компании, сколько сил и энергии он готов отдавать в случае хочу и в случае должен.
Наш мозг – очень жадный потребитель паттернов. Игра для него – лакомое удовольствие. Игра заряжает энергией и вдохновляет. Именно поэтому она за короткий промежуток времени формирует большое количество различных образов, которые аккуратно раскладываются мозгом по полочкам и достаются в нужный момент. Освоение новых паттернов, вызванных внутренней мотивацией, приносит мозгу большое удовольствие. Он прекрасно запоминает то, что ему нравится, и при любой возможности хочет повторить это.
Это ощущение удовольствия приходит, когда мы:
● Имеем цель и добиваемся результата в ее достижении. Это поднимает нашу самооценку, и мы гордимся полученным результатом. Нам нравится достигать поставленную нами самими цель.
● Получаем новый опыт. Это могут быть новые знания или навыки, преодоление сложностей или борьба с вызовами. Нас вдохновляют действия, которые предлагают нам испытания. Все новое заставляет нас думать по-другому и расширяет наше сознание. Нам нравится все новое.
● Испытываем наслаждение от окружающего нас и происходящего с нами. Это может быть приятное общение, эстетическая обстановка или интересное место. Нам нравится находиться в комфортной среде и быть частью социума. Это наполняет нас энергией.
Чтобы использовать полученный результат с пользой, мы можем иногда перехитрить мозг, заставив его доставать и использовать нужные паттерны в нужное время. Перекладывая то, что игроки почувствовали во время игры, на рабочий процесс, мы можем направить его энергию в нужное нам русло.
Сделать это достаточно просто. Для этого нужно спроецировать образ, который получили участники игры, на образ, который может принести необходимый результат. В качестве примера приведу несколько таких проекций.
Этих примеров достаточно много, но все они говорят о том, что при правильном использовании созданных игрой паттернов мы можем направить проекцию игровой мотивации на повышение эффективности работы сотрудников. Однако должен отметить, что тут существует и большая опасность – эта схема работает в обе стороны. Любая негативная ситуация также создает паттерн и последующую за ним отрицательную проекцию. Причем чаще всего эта проекция активизируется сама, без создания каких-либо дополнительных условий, и начинает выполнять функцию демотиватора. То есть неверно спроектированные или организованные игровые моменты тимбилдинга могут отрицательно повлиять на рабочую мотивацию сотрудников.
Приведу несколько примеров:
Перед тимбилдингом нет соответствующей подготовки, организация игры плохая, участникам неинтересно, на них не обращают внимания, после игры их просто посадили в автобусы и увезли с игровой площадки. У участников складывается впечатление, что до них никому нет дела, а игра проводилась для галочки. Автоматически они начинают ощущать, что и в компании к ним относятся так же. И их последующая мотивация будет соответствующей.
Идет финал очень эмоционального тимбилдинга, в ходе которого все выкладывались и стремились к общей победе. Игроки проводят завершающее действие. Все они достигли нужного результата. Они победители! Но вместо чествования победителей ведущий пресно говорит: «Игра окончена», – и уходит. Выключается звук, на площадке начинается перемещение технического персонала, который демонтирует реквизит. А все участники стоят с опустошенным видом и не понимают, что сейчас делать и зачем все это было. Создается четкая проекция: когда мы выполняем поставленную задачу – мы нужны, но как только мы ее выполнили, на нас даже не обратят внимания.
В тимбилдинге, который проходит на открытой площадке, принимает участие руководство компании. На момент начала игры погода прекрасная и все участники активно включаются в игровой процесс. Спустя час налетает порывистый холодный ветер, начинается дождь. Руководство компании покидает площадку, дав остальным участникам наказ – игра должна продолжаться при любых условиях. Как оставшиеся относятся к такому решению? Ответ очевиден: если все хорошо – мы вместе, а если у нас проблемы, то нести на себе их груз должны только сотрудники, а начальство самоустраняется. Это крайне демотивирующая ситуация.
Еще раз подчеркну, что негативные игровые проекции гораздо быстрее начинают работать как демотиватор в рабочем процессе, причем часто бывает так, что один такой демотиватор перечеркивает множество положительных проекций. И продиктовано это структурой наших потребностей.
Мотивация – это наука
Я не ставил своей задачей сделать анализ научных подходов к изучению проблемы мотивации, но один из них все же хочу вспомнить. Это пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Она нужна нам для подтверждения соответствия модели игры модели работы и определения тех моментов игры, которые мотивируют и демотивируют сотрудников.
Давайте вспомним, как она выглядит.
Эту пирамиду большинство из вас знают наизусть. И главное в этой схеме то, что человек не стремится закрыть потребности более высокого уровня, пока не закрыты потребности более низкого.
Игра – модель, которая в концентрированном виде демонстрирует взаимосвязь потребностей. На примере этой модели можно посмотреть, как действует мотивация в игре и в рабочем процессе. Вопрос материального достатка мы учитывать не будем. Только для удобства восприятия расположим все уровни пирамиды в обратном порядке.
Из таблицы мы видим, что каждый мотиватор в игре отлично проецируется и на мотиватор в рабочем процессе. И чем больше потребностей закрывает игра, тем лучший конечный результат мы получаем.
Возвращаясь к поднятой выше проблеме, хочу обратить внимание на то, что это работает и наоборот. Если мотиватор в игре превратится в демотиватор, то мы получим демотиватор и в рабочем режиме. Причем чем ниже по иерархической лестнице этот демотиватор, тем меньше шансов, что мотиваторы, находящиеся выше, будут работать.
Принципиально технологии мотивации в игре и в бизнесе не отличаются, отличаются лишь инструменты. Идеально спроектированная игра, как и бизнес, должна затрагивать все пять уровней потребностей участников. Основная часть игрового контекста должна быть направлена на верхние три уровня пирамиды. Третий, четвертый и пятый уровни дают возможность ощутить себя частью команды, почувствовать приятный вкус выполненного долга – командной задачи, проявить индивидуальность, вложив личные качества в общий успех. Третий уровень – принадлежность – закрывается налаживанием правильной коммуникации и взаимодействием участников. Особенно активно в играх используется четвертый уровень – потребность в самоутверждении. Все хотят быть оцененными, иметь признание и уважение. Закрытие потребностей пятого уровня достигается путем включения в игровую механику креатива участников и освоения принципиально новых навыков. О приемах и методах, которые способствуют этому, мы еще поговорим, а здесь я хочу остановиться на двух базовых, нижних уровнях.
Закрытие двух нижних уровней потребностей участников – обязательное условие для любой игры. Именно они снимают подсознательные вопросы и создают атмосферу внутреннего комфорта. Очень часто организаторы тимбилдинга упускают из виду этот вопрос, что сводит все их усилия к нулю. К примеру, когда на площадке нет нормальных бытовых условий для удовлетворения физиологических потребностей, а есть лишь лес. А такое случается нередко… Или же игра проходит под палящим солнцем и игрокам негде от него укрыться, да еще и не хватает воды.
Дождь, холод, несвоевременный прием пищи – все эти моменты не позволят закрыть базовый уровень потребностей и станут серьезными демотиваторами. И как бы мы ни старались сделать хорошую игру, участники не получат нужных нам паттернов и мотивационный эффект будет нулевым или отрицательным. Демотиваторами могут стать и не только типичные бытовые ситуации. Например, неправильно организованная логистика, неудобные автобусы, долгая дорога – плохие мотивирующие факторы. Бывают и более неочевидные, но не менее неприятные ситуации: не предупредили о характере программы, из-за чего участники приехали в несоответствующей одежде.
Отдельно хочу отметить крайне важную для понимания со стороны компании-заказчика проблему. К сожалению, довольно широко распространены ситуации, когда на мотивацию влияют и незакрытые потребности нижних уровней, существующие до игры. К примеру: все сотрудники понимают, что в компании дела идут не очень хорошо, уровень зарплат не соответствует их потребностям, а их вывозят на тимбилдинг. В такой ситуации еще до игры создается ощущение обмана, что, конечно же, станет демотиватором. Поэтому следует также оценивать уровень удовлетворенности коллектива еще до принятия решения о проведении тимбилдинга. Просто задать себе вопрос: «А у нас точно все в порядке с элементарными вещами?»
Каждый из описанных факторов блокирует дальнейшее наше движение по пирамиде потребностей, а следовательно, и возможность получить положительные впечатления от игры. Не стоит в этих ситуациях жаловаться, что тимбилдинг не работает. Думая о мотивации, нельзя забывать о том, что изначально мешает ее возникновению. Любую игру и условия ее проведения нужно соотносить с участвующей в ней аудиторией.
С пирамидой потребностей разобрались. Остался еще один вопрос. Почему именно игра позволяет добиться такого эффекта? Ведь, казалось бы, любое совместное командное действие может обладать такими свойствами.
Весь секрет в магии.
Игра – это магия
Все понимают, что игра – это не по-настоящему. Но в процессе игры нас как будто подменяют. Мы вовлекаемся в процесс и начинаем относиться к игре очень серьезно. Что заставляет нас относиться к игровым вещам как к вопросу жизни и смерти? Почему в рамках игры мы делаем то, что делаем? Это и есть магия игры. Но откуда она берется? Почему именно игра вызывает такой волшебный эффект?
В игре есть три очень важные особенности, которые в большинстве своем и формируют ее магию. И причины этих особенностей лежат в нашей нейробиологии.
Игра дает нам:
● Свободу действий. Игра – это свобода. У нас всегда есть право выбора. Мы можем прекратить игру, когда захотим. Мы вольны в своих решениях, и это дает нам легкость восприятия происходящего и увлекает процессом.
● Свободу от страха. Игра – это условность. В любой условности многие психологические сопротивления и ограничения просто уходят. Игра позволяет моделировать различные ситуации, в которых участники понимают, что ошибка не окажется критичной, а приобретение опыта будет наиболее комфортно.
● Сообщество. Игра – это социальный мост. Она автоматически подталкивает нас к взаимодействию друг с другом и позволяет увидеть, как другие члены команды реагируют на ситуации, какими качествами они обладают. Это хорошо показывает, что у нас много общего, и дарит совместные воспоминания.
Наличие всех этих трех факторов в игре помогает нам сформировать благоприятную среду для образования паттернов. Чтобы понять, почему это происходит, нужно вспомнить слова нидерландского ученого Йохана Хейзинги. В своей книге «Человек играющий» он совершенно справедливо утверждает, что в детстве мы все играли и именно с детства нам это нравится. Дети играют, когда им интересно и когда они приобретают опыт. Но главное для них в игре – это свобода. Свобода, которая позволяет не бояться. В осознанном возрасте игра обеспечивает погружение в «ненастоящую» реальность. В этой условности каждый может быть немного другим: как в детстве – свободным от многих установок. В игре мы можем позволить себе попробовать что-то новое, не боясь, что нас осудят за неудачу. Не страшно принимать решения, не страшно показать слабости и таланты. Этим игра и увлекает нас. Увлекает так, что подчас мы даже не осознаем, как оказываемся в ее власти.
По той же причине игра усиливает коллективную эмоцию. Она подключает знакомый нам с детства социальный модуль. Нам нравилось играть с другими детьми: мы изучали друг друга, были в чем-то лучшими, добивались признания. Мы вместе познавали мир, вместе решали задачи, вместе радовались… И во всем этом у нас не было никаких ограничений. Мы были такими, какими нам хотелось быть.
А сейчас, когда мы находимся в монотонном будничном «взрослом» процессе, наш мозг начинает словно «чесаться», разыскивая для себя новую «пищу». Но огромное число внешних ограничений не позволяет нам вести себя так, как мы вели себя в детстве. И игра дает нам эту «пищу». Игра, в силу своей условности, позволяет раскрывать себя, получая новый опыт и впечатления. Именно это вдохновляет нас и мотивирует сохранить и использовать те образы, которые мы получаем в игровом процессе.
В подтверждение этих слов и в завершение главы расскажу одну историю.
Однажды мы проводили тимбилдинг для топ-менеджеров крупной компании. На этапе запроса мы понимали, что для решения поставленных задач прекрасно подходит одна из программ, в которой участники собирают гигантскую цепную реакцию. Цепная реакция собиралась из увеличенных в десятки раз деталей детского конструктора. Когда мы предложили эту игру клиенту, то получили в ответ: «Как вы себе это представляете? У нас очень серьезные люди. У каждого из них пиджак стоит дороже, чем ваш автомобиль! Они не будут играть!»
Путем длительных и сложных переговоров мы убедили клиента, что в данной ситуации лучше всего подходит именно эта игра. И в итоге на самой игре мы наблюдали следующую картину: все дорогие пиджаки были отброшены в сторону, а участники, как дети, порой даже на четвереньках, с азартом и неподдельным интересом в течение трех часов играли, собирая цепную реакцию. А в конце мероприятия подходили и говорили: «Спасибо! Таких эмоций мы не испытывали очень давно!»
Что сказать? С природой не поспоришь.
