Читать книгу: «В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников», страница 3

2. Удвоить конверсию – нанимали каждого десятого, будем нанимать каждого пятого. Но конверсия – это мнимый параметр. Невозможно научно обосновать, что влияет и что не влияет на конверсию. Когда-то нашим клиентом по разработке маркетинговой стратегии был крупный магазин розничной торговли. Мы запретили его продавцам встречать клиента фразой: «Здравствуйте, чем я могу вам помочь?», – и клиенты, в свою очередь, перестали раздраженно отвечать: «Деньгами помоги!» Конверсия после этого выросла на целых 17 %. Тем не менее очень сложно экстраполировать этот удачный опыт на другие отрасли бизнеса. Базовый метод оптимизации конверсии – это, конечно, А / B-тест, но это слабый научный метод, поскольку он построен на переборе вариантов. Он позволяет выбрать лучший из двух вариантов посадочной страницы, но не может дать ответ, есть ли среди них работоспособная. Сильный метод – это такое метод, который однозначно показывает, какое решение в настоящий момент наиболее подходящее. Наконец, в случае с наймом сотрудников повышение конверсии в наем приводит к снижению качества кандидатов.

3. Удвоение среднего стажа (Q) – удерживать сотрудника не один, а два месяца. Существует представление, будто решение этой задачи имеет отношение к политикам удержания. И действительно, более эффективные программы обучения, совершенствование управленческой культуры, донесение важности задач компании до персонала могут существенно нарастить средний стаж в компании – но, как правило, это долгосрочные и ресурсозатратные инициативы, которые не позволят бизнесу быстро вырасти в два раза.

4. Поднять в два раза производительность (Performance Points на сотрудника). Рост производительности – самый быстрый и эффективный драйвер роста эффективности. И, безусловно, в задачи HR входит выработка решений по этому поводу: за счет программ обучения, автоматизации труда, внедрения инициатив в области bionic workforce (совместной работы людей и ИИ – например, мобильные приложения для курьеров существенно повышают эффективность доставки). Но обращение к персоналу в духе: «Коллеги, нужно работать вдвое больше, а получать столько же, – сработает только в кратчайшем периоде.

Но можно не удваивать один параметр, а воздействовать на каждый показатель так, чтобы он вырос на 20 %! 20 % новых кандидатов можно получить из нового канала публикации вакансий. Повысить конверсию позволит внедрение HRM-системы с автоматическим скорингом резюме. Увеличить производительность на 20 % позволит, например, снижение бумажной работы для сотрудников или автоматизация процессов. Увеличить средний стаж на 20 % можно за счет стратегии нематериального поощрения сотрудников, проработавших определенный срок, а также введения пульс-опросов для анализа состояния персонала.

Если каждый из четырех показателей повысить на 20 %, и эффективность вырастет на 107,36 % – более чем двукратный рост выручки за счет 20 %! Таков результат при использовании краткой формулы, а если использовать все параметры, то хватит 2–3 % повышения по каждому из них. Отсюда важный вывод: в долгосрочной перспективе необходимо работать над всеми показателями сразу.

Способ 4. Выявление узких мест («бутылочных горлышек»)

Четвертый способ применения Формулы HR связан с концепцией знаменитого доктора Элияху Голдратта, о которой он рассказывает в своей книге «Цель». Доктор Голдратт установил, что для любого процесса существует «ключевое ограничение» – это этап, пропускная способность которого ограничивает и нормирует весь процесс.

Например, есть изделие, для производства которого требуются три последовательные операции на трех станках, после чего оно поступает в отдел продаж, который организует сбыт этого изделия на рынок. Первый станок имеет пропускную способность 12 изделий в день, второй – 8 изделий в день, третий – 10 изделий в день, отдел продаж может продавать 9 изделий в день, а рынок нуждается в 11 изделиях в день (ситуация 1). Очевидно, что этот завод не может удовлетворить потребность рынка, так как производительность завода останется на уровне пропускной возможности второго станка – 8 изделий в день. Если скорректировать работу второго станка, то ключевое ограничение переместится в отдел продаж и пропускная способность системы вырастет с восьми до девяти, т. е. на целых 11 % (ситуация 2). Если же вести работы не над ключевым ограничением, а над оптимизацией отдела продаж, то серьезных улучшений добиться не получится (ситуация 3).

Этот способ будет работать и в воронке найма, только вместо станков будут инструменты, а вместо клиентов – нанятые сотрудники. Если инвестировать в инструменты, которые не снимают ключевое ограничение, общий проток системы вырастет, но на меньший коэффициент, чем если работать над самим ключевым ограничением. С помощью Формулы HR можно рассчитать ключевое ограничение.

Рассмотрим пример.

В первую компанию каждый месяц приходят 100 кандидатов, 40 % из них оказываются наняты (конверсия 0,4). Сотрудники работают в среднем два месяца и выдают 20 руб. Performance Points в месяц (средняя производительность сотрудника) – 40 руб. Доход (или эффективность) магазина в месяц составляет 3200 руб.

Во вторую компанию ежемесячно приходят 50 кандидатов, 80 % из них получают работу (конверсия 0,8). Работают они, правда, всего один месяц, зато их производительность 80 руб. на человека. Эффективность второй компании = 3200 руб.

Таким образом, есть две компании с равной эффективностью, но разной структурой ее получения с точки зрения работы с сотрудниками. На первый взгляд, работать с этими компаниями необходимо одинаково, однако это не так. Первой компании мы будем рекомендовать инвестировать в производительность сотрудников и конверсию в наем, а второй – привлекать больше кандидатов и удерживать их.

С помощью Формулы HR вы можете смоделировать распределение параметров для своего бизнеса и понять, на какие из них вы можете влиять.

Таблица распределения (Breakdown) – это инструмент, показывающий влияние вклада каждого их параметров левой ветки Формулы HR, которая касается сотрудников. Он представляет собой таблицу, в которой по столбцам и строкам указаны показатели в логике конверсий и показателей левой части формулы. В каждой строке один из показателей увеличивается на целевой коэффициент – в нашем случае 20 % – до того момента, когда желаемое количество целевого параметра (например, нанятых сотрудников) не примет целевое значение.

Далее необходимо оценить, какой из промежуточных параметров можно проще и эффективнее повышать, чтобы получить целевое значение конечного параметра. Можно также выбирать для улучшения сразу несколько параметров и работать с ними.

Рассмотрим еще один пример.

К нам обратилась компания, крупный розничный торговец, которая дважды в год проводит рекламную кампанию по привлечению молодых сотрудников по всей стране на программы стажировок (ускоренный карьерный рост до руководителя магазина). По итогам первой кампании мы построили график распределения усилий в воронке найма и задались вопросом – как снизить стоимость привлечения сотрудника со 145 000 руб. до 100 000 руб. (цифры условные).

Логика рекламных кампаний достаточно проста – основные средства компания тратит на рекламный бюджет (инвестиции в охват), а затем на каждом этапе взаимодействия с кандидатами происходит та или иная конверсия, которая ведет к удорожанию целевого действия. Например, за 100 руб. бюджета охвачено 100 человек, получено 50 переходов, пять заявок и один нанятый – значит, охват стоит 1 руб. за контакт, переход стоит 2 руб., заявка – 20 руб., а нанятый сотрудник – 100 руб., если не учитывать затраты на рекрутеров и HRM-систему.

Во всякой системе, в том числе и в воронке найма, существуют естественные ограничения различной степени жесткости – «бутылочные горлышки». Их можно обнаружить с помощью так называемого метода цепных подстановок (см. таблицу на следующей странице).

В результате мы обнаружили, что ключевое ограничение лежит в области оставления заявки (начали заполнять 12 097 человек, а оставили заявки только 4856 человек). Улучшение этого параметра на 18 % позволит получить целевое значение стоимости найма. Соответственно, инструменты мы выбрали те, которые влияют на этот параметр: упростили форму заявки, улучшили вид сайта на мобильных устройствах, внедрили логику работы с «брошенной корзиной» заявок через ретаргетинг, организовали прозвон кандидатов, которые не завершили заполнение, и т. д.

Следующий пример.

В рамках разработки стратегии бренда работодателя для одной продуктовой компании мы провели внешнее исследование, выгрузили данные из HRM-системы и построили распределение. Выяснилось, что параметр «конверсия из заявки в наем» является ключевым ограничением и на него оказывают влияние три опережающих параметра:

1. Инициативы в области HR-бренд-менеджмента, влияющие на привлекательность бренда для кандидатов и дифференциацию от конкурентов.

2. Неконкурентное зарплатное предложение и низкая скорость согласования новых офферов для целевых кандидатов.

3. Долгий процесс найма.

В качестве ключевых инициатив в стратегии были предложены максимально релевантные с точки зрения ключевого ограничения:

1. Развитие бренда работодателя и расширение каналов присутствия.

2. Оптимизация процесса пересмотра зарплатного предложения целевым кандидатам на ключевые позиции.

3. Систематизация процесса формирования оффера кандидатов для ускорения найма.

4. Систематизация подходов к проведению интервью и оценке кандидатов со стороны рекрутеров и нанимающих менеджеров.

И еще один пример, более широкий.

К нам обратилась международная производственная компания за разработкой EVP для сотрудников блока operations. Ключевая гипотеза компании состояла в том, что работа и в отрасли, и в компании непопулярна у кандидатов, поэтому крайне сложно поддерживать необходимую штатную численность в компании для ее масштабирования и выхода на новые рынки. Гипотеза отчасти подтвердилась, однако в процессе анализа мы увидели, что для более комплексного решения можно влиять и на другие параметры Формулы HR. В результате EVP оказалось не ключевой и далеко не единственной важной составляющей HR-стратегии.

Таким образом, оценка ключевых ограничений (или «бутылочных горлышек») в HR позволяет обнаружить наиболее простые пути изменений для достижения нужных результатов.

Способ 5. Управление по отклонениям

Переходим к последнему, пятому методу, самому сложному и самому интересному. Он позволяет не просто анализировать, что происходит в вашем бизнесе, но и шаг за шагом его улучшать.

Дело в том, что в любом наборе данных, меняющихся с каким-то интервалом времени, существуют постоянные, которые отражают «самочувствие» вашего бизнеса. Если ваш бизнес – кафе и в солнечный день внезапный крупный град загнал к вам всех прохожих, у вас будет повышенная выручка – но это не постоянный фактор, а просто случайность. Если прошел ураган и упавшее дерево перекрыло вход – это тоже случайность. Неумение отличить случайные данные от системных играет с бизнесом злую шутку, и Эдвард Деминг, американский статистик и консультант по менеджменту, сформулировал очень важный принцип – системные проблемы нужно решать системно, а случайные – от случая к случаю, а не наоборот.

Посмотрим на график и пошагово научимся отличать системное от случайного. Отдел рекрутмента каждый день совершает некоторое количество звонков кандидатам, оставившим заявки, чтобы пригласить их на интервью. По оси Х располагаются дни, а по оси Y – число звонков, завершившихся успехом.

1. Берем график и строим среднее арифметическое по оси ординат.

2. Находим самое большое и самое маленькое значение в этом месяце и считаем разность между ними. Такая разность будет называться размахом, в данном случае – размахом этого месяца.

3. Берем такие же данные для любых других месяцев, допустим, предыдущие пять месяцев, – итого шесть месяцев с апреля по сентябрь.

4. Для каждого из этих месяцев считаем свой размах.

5. Суммируем, делим на шесть (количество месяцев) и выводим средний размах.

6. Затем ищем в Интернете контрольную карту Шухарта, государственный стандарт. Это большая таблица, в которой строки обозначены цифрами, а столбцы – коэффициентами (а Уолтер Шухарт – всемирно известный консультант по теории управления качеством). Нужно найти коэффициент D2. В строках надо найти число месяцев, для которого мы ищем этот коэффициент. Коэффициент D2 для 6 равен 5,078.

7. Полученный ранее средний размах необходимо разделить на D2. Появилась переменная, которую Джек Уэлч называл «второй ключевой причиной» успеха General Electric наряду с дифференциацией сотрудников – «сигма». «Сигма» – это отношение среднего размаха для какого-то количества подгрупп, деленное на коэффициент D2 Шухарта для этого числа подгрупп.

8. Полученное число необходимо отложить три раза вверх и три раза вниз от арифметического среднего – три «сигмы» вверх и три «сигмы» вниз. Таким образом вычисляются границы, укладывающиеся в интервал «арифметическое среднее плюс-минус три "сигмы"».

Интервал в шесть «сигм» описывает границы того, как компания работает с точки зрения системы: какие данные можно отнести к статистически неслучайным, т. е. статистически стабильным. Это и есть реальные границы производительности компании или подразделения. Все, что вышло сверху или снизу за шестую «сигму», – это случайности или то, что возникло под влиянием внешних обстоятельств.

Возьмите каждый из доступных в вашей компании показателей Формулы HR и рассчитайте для него контрольные границы за то количество временных периодов, за которое в компании собраны данные.

Полученные графики очень легко применять на практике. Достаточно потратить неделю на расчеты – после этого можно считать ежедневное значение показателя. Если значение попадает в область шести сигм, значит, компания работает в нормальном режиме. Если значение выходит за нижнюю границу, то надо искать проблему и ее причину. Если значение выходит за верхнюю, то надо найти причину и внести ее в бизнес-процесс: пересмотреть регламент или внести уточнение. Позитивную случайность очень полезно превращать в системность.

Мы разрабатывали логику отчетности отдела рекрутмента международной FMCG-компании перед глобальным офисом. В рамках проекта были визуализированы не только текущие показатели, но и их системный или несистемный характер. Это позволило систематизировать работу отдела и не только установить, но и поддерживать целевой SLA (регламент об уровне сервиса, Service Level Agreement), выраженный в днях до закрытия. В результате анализа воронки было выявлено, что на некоторых этапах найма кандидаты после успешного прохождения этапа остаются в промежуточном статусе. Было принято решение выводить их отдельным списком и дополнительно прозванивать. Параметры доли заявок в SLA позволяют контролировать производительность департамента с точки зрения системной работы.

Кроме того, благодаря визуализации данных о нагрузке департамента мы помогли заранее прогнозировать необходимость новых рекрутеров в штат.

Используя эту методологию, сформулировали набор принципов, который, по их мнению, должен использовать каждый руководитель. Они выделили два критерия, которые указывают на то, что компания активно растет:

1. Первый критерий интуитивно ясен – среднее арифметическое растет (или снижается, если это негативный параметр).

2. Второй – среднее арифметическое растет, а границы сигм становятся все более узкими.

В связи с этим доктор Деминг четко сформулировал важнейший принцип эффективного управления: тот, кто может контролировать вариативность, может контролировать бизнес. Важнейшим принципом управляемости является стабилизация.

Шухарт и Деминг выделили четыре критерия грядущей дестабилизации:

1. Первый критерий – среднее арифметическое устойчиво снижается или повышается, если речь идет о негативном параметре.

2. Второй критерий – на протяжении шести и более дней значения изменяются то выше, то ниже относительно среднего арифметического.

3. Третий критерий – бизнес начинает дестабилизироваться, если несколько дней подряд наблюдается выход за пределы контрольных границ (даже если они положительные).

4. Четвертый критерий – если на протяжении семи и более дней наблюдается негативная тенденция в значениях (неважно, сверху или снизу), то бизнес постепенно дестабилизируется.

Третий уровень. «Знаем причины явлений»

На данном этапе компания знает не только свои слабые и сильные места, но и причину их появления. Чтобы ответить на вопрос «Почему?», нужно уметь анализировать данные. Здесь необходим анализ влияния показателей друг на друга и общий результат.

* * *

Ключевой способ рассуждений о бизнесе: «Не только знаю, где проблемы, но и понимаю их причины, а значит, могу с ними работать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе».

Какие показатели обычно доступны: помимо параметров Формулы HR, компании начинают использовать производные коэффициенты (например, корреляционные, регрессионные и т. д.) для управления сложными зависимостями между бизнес-функциями – например, эластичность по зарплате, зависимость результативности сотрудников от стажа и ряд других.

На что обращают внимание: не столько на проблемы, сколько на управление их причинами, на предотвращение появления этих причин, а также на постоянное совершенствование бизнес-процессов.

Уровень автоматизации процессов: высокий, данные собираются по всем ключевым процессам, укладываются в процессы, влияние человеческого фактора минимизировано.

Качество принятия управленческих решений: высокое, покрывает все бизнес-процессы в текущей модели, хотя компания и сталкивается с некоторыми ограничениями при попытках прогнозирования.

Проблемы перехода от описательной к передовой аналитике

На третьем уровне аналитической зрелости компания должна уметь проникать в природу процессов, делать выводы о том, какие факторы влияют на те или иные явления, и описывать их значимость.

Поскольку многие результаты аналитики противоречат либо мнению руководителя, либо общепринятым доктринам, внедрение изменений по итогам аналитики происходит затруднительно или не происходит вовсе. Другие основные сложности, с которыми сталкиваются компании при переходе на третий уровень аналитической зрелости:

1. Изолированность данных

Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются организации при переходе от описательной аналитики к расширенной, – изоляция данных. Данные о кадрах часто разбросаны по нескольким системам и платформам, разные источники данных часто имеют разную структуру, что затрудняет интеграцию и объединение данных для анализа. В результате получить полное и точное представление о рабочей силе непросто.

Чтобы решить эту проблему, организациям необходимо разработать стратегию интеграции данных (целевую модель данных, ЦМД). В этой стратегии должно быть описано, как данные о персонале из разных источников будут сведены воедино и как они будут интегрированы. Это может включать использование таких инструментов, как хранилища данных или озера данных для хранения кадровых данных в одном месте.

2. Несовершенство кадровых систем (HR-платформ)

Еще одна проблема, с которой сталкиваются отделы кадров, заключается в том, что используемые ими системы управления персоналом могут быть не в состоянии обеспечить уровень детализации, необходимый для расширенной аналитики. Например, некоторые системы управления персоналом не фиксируют информацию о производительности сотрудников или удовлетворенности работой, что затрудняет анализ этих важных факторов.

Организациям необходимо обновить свои системы управления персоналом, чтобы получать более подробную информацию о рабочей силе. Может потребоваться внедрение новых систем или настройка существующих для сбора необходимых данных. Одним из ключевых параметров такой системы становится способность интегрироваться с другими платформами в компании и обогащать данные для дальнейшего анализа.

3. Низкая квалификация кадрового персонала в области анализа данных

Специалистам по персоналу может не хватать технических навыков, необходимых для анализа кадровых данных. Они могут обладать глубоким пониманием рабочей силы и целей организации, но при этом быть не в состоянии применять передовые статистические методы для анализа данных. Это может стать серьезным препятствием в использовании данных для принятия решений.

Чтобы решить проблему низкой технической квалификации персонала отдела кадров, организациям необходимо инвестировать в программы обучения для развития технических навыков специалистов по персоналу. Это может включать партнерство с университетами или техническими школами для проведения обучения статистическому анализу, визуализации данных и другим техническим навыкам.

4. Низкая аналитическая культура в компании

Еще одна проблема, с которой сталкиваются организации, – отсутствие аналитической культуры. Не имея привычки использовать данные для принятия решений, специалисты по персоналу могут не видеть ценности в расширенной аналитике. Кроме того, сотрудники могут быть не готовы предоставлять необходимые данные отделам кадров либо из соображений конфиденциальности, либо из-за отсутствия доверия к организации.

Для развития аналитических подходов может потребоваться разработка политики управления данными, способствующей ответственному использованию данных, и пропаганда использования данных при принятии решений через учебные программы и внутренние коммуникации.

Мы уже писали ранее, что ключевой вопрос компаний на третьем уровне аналитической культуры – это вопрос: «Почему?» Организация берет основные параметры из Формулы HR и пытается с помощью сбора дополнительных параметров и использования продвинутой аналитики найти причины тех или иных результатов, чтобы иметь возможность максимально эффективно на них повлиять. На этом этапе компания не только понимает узкие места (например, конверсия в принятие оффера), но и обнаруживает конкретные причины (например, «кандидатам не хватает от нас скорости предоставления офферов и коммуникаций о возможностях горизонтального роста»).

Важно отметить, что ввиду высокой зрелости аналитических инструментов маркетинга внедрить аналогичные возможности в HR, если речь идет о закрытии вакансий или оценке опыта кандидатов, довольно просто. Продвинутая аналитика оценки опыта существующих сотрудников сложнее, но эта проблематика выходит за рамки данной книги.

Шаги к использованию продвинутой аналитики в рамках процессов найма (Опыт кандидата)

Шаг 1: определение целей по подбору персонала на основе Формулы HR.

Шаг 2: настройка инструментов цифрового маркетинга.

Существует множество инструментов, которые можно использовать, включая UTM-теги, цели на веб-сайтах, подменные номера, коды и трекеры.

• UTM-теги – это небольшие фрагменты кода, которые вы можете добавить в конец URL-адресов, чтобы отслеживать, откуда поступает ваш трафик на сайт.

• Цели на веб-сайтах настраиваются в «Яндекс.Метрике» или Google Analytics для отслеживания конкретных действий, выполняемых на вашем сайте.

• Подменные телефонные номера позволяют отследить, из какого канала к нам поступают звонки от кандидатов (отдельный номер для каждого носителя).

• Трекеры позволяют отслеживать отдельных посетителей сайта и видеть, как они взаимодействуют с контентом.

Шаг 3: разработка стратегии рекламной кампании.

Стратегия включает в себя создание объявления о вакансиях, разработку посадочной страницы (landing page) и маркетинговых кампаний в социальных сетях, онлайн-сообществах и через рассылки по электронной почте.

Шаг 4: запуск рекламной кампании.

Пилотный запуск включает в себя размещение объявления о вашей вакансии на досках объявлений о вакансиях, запуск маркетинговых кампаний в социальных сетях и других каналах, а также привлечение трафика на вашу посадочную страницу. Используя UTM-теги и другие инструменты цифрового маркетинга, вы сможете отслеживать эффективность рекламной кампании в режиме реального времени.

Шаг 5: анализ.

Это заключительный шаг. Используя данные, предоставляемые инструментами цифрового маркетинга, вы можете увидеть, какие каналы привлекают наибольшее количество трафика, какие каналы превращают наибольшее количество посетителей в кандидатов и какие каналы работают менее эффективно. Эта информация может помочь оптимизировать вашу кампанию по подбору персонала и улучшить результаты после тестового периода.

Феномен инструментального опережения уровня зрелости

Область HR-аналитики стремительно развивается, и многие компании стремятся включиться в работу и начать использовать передовую аналитику (третий уровень) для улучшения своих HR-функций. Однако некоторые компании, возможно, забегают вперед, не успев заложить фундамент для успешной HR-аналитики.

Инструментальное опережение уровня зрелости происходит, когда компания инструментально переходит со второго уровня зрелости (базовая аналитика) на третий уровень (продвинутая аналитика) без предварительного полного понимания фундаментальных вопросов и проблем, которые необходимо решить.

Например, в нашей практике был банк, который внедрил передовые инструменты HR-аналитики без предварительного определения того, какие бизнес-процессы необходимо скорректировать. Эта компания знала, какие «почему» стоят за их кадровыми инициативами, но они не до конца понимали «что». В результате HR-департамент был не в состоянии точно выразить экономический эффект от своих инициатив.

Это распространенная ошибка, допускаемая компаниями при внедрении HR-аналитики. Возможно, они стремятся внедрить новейшие инструменты и технологии, но не предпринимают необходимых шагов для обеспечения точности, надежности и актуальности своих кадровых данных. Это может привести к ряду проблем, включая неточные выводы, напрасную трату времени и ресурсов и даже ущерб репутации компании.

Чтобы избежать инструментального опережения уровня зрелости, компании должны сначала сосредоточиться на создании прочной основы для своей HR-аналитики. Это включает в себя выработку четкого понимания бизнес-процессов, которые наиболее важны для успеха компании, а также ключевых показателей и KPI, которые необходимо отслеживать. Поэтому мы снова и снова возвращаемся к идее о том, что, выбирая между «бенчмарком» и «лучшим соответствием», всегда нужно отдавать предпочтение второму.

Основные примеры использования продвинутой аналитики для решения HR- и HR-маркетинговых задач

Приведем несколько примеров использования продвинутой аналитики из практики агентства Paper Planes.

1. Влияние нанимающих менеджеров на вероятность найма

Разрабатывая HR-маркетинговую стратегию для российской производственной компании, мы собрали статистику найма из HRM-платформы и проанализировали ее на наличие параметров (из указанных в системе), которые оказывают статистически значимое влияние на вероятность найма. Выяснилось, что если в процессе найма участвуют определенные нанимающие менеджеры, то вероятность успешного найма оказывается выше и это верно в 50 % случаев.

В текущей модели найма наибольшее влияние на успех закрытия вакансии имеют нанимающий менеджер и опыт взаимодействия с ним, при этом на конверсию из кандидатов в интервью в большей степени влияет рекрутер и подразделение.

Интерпретация: Если одновременно запустить процесс найма на позиции для двух руководителей, то навыки и личное восприятие каждого из них примерно в половине случаев будут влиять на успех прохождения этапа отбора кандидатом. В результате было принято решение более активно и системно вовлекать нанимающих менеджеров в наем через их обучение, разработку скриптов презентации компании и создание материалов поддержки найма (инфографика, презентации, мини-книги).

2. Взаимосвязь факторов выбора работодателя

Выполняя проект по разработке EVP для федеральной розничной компании, мы провели количественный опрос среди сотрудников компании. В рамках исследования был проведен анализ взаимозависимостей факторов, HR-показателей (стаж работы, общий стаж, возраст) и оценки лояльности. В результате мы сделали следующие выводы:

• фактор «бизнес-процессы» коррелирует с ростом компании, сильным руководством, практикой корпоративной социальной ответственности (КСО), ценностями компании и лояльностью;

• ценности компании коррелируют с бизнес-процессами, восприимчивостью к идеям, ростом компании, сильным руководством и КСО;

• лояльность к компании не коррелирует с условиями труда и зарплатой.

Помимо рейтинга важности факторов выбора работодателя и распределения этого рейтинга по аудиториям сотрудников (этот вид анализа мы подробно обсудим ниже) мы проанализировали взаимосвязь между факторами, включая оценку eNPS. На графике хорошо видно – чем более заполнен кружок на пересечении, тем сильнее взаимосвязь. Значимой с точки зрения статистики считается показатель выше 0,5 (половина кружка). Так мы обнаружили, что оценка сотрудником руководства, ценностей компании и собственной лояльности зависит в первую очередь от системности бизнес-процессов компании, а от заработной платы совсем не зависит. Это позволило сконцентрировать усилия HR-стратегии вокруг унификации бизнес-процессов и посвященных этому коммуникаций.

3. Зависимость эффективности сотрудника от его стажа в компании

Один из клиентов, руководитель крупной региональной сети быстрого питания, обратился к нам со следующим запросом: в компании есть ключевые сотрудники – продавцы, в обязанности которых также входит подготовка блюд к выдаче. Как правило, спустя полгода работы такие сотрудники приходят к своим менеджерам и говорят, что хотели бы повышения заработной платы, поскольку несправедливо, что они и новички получают одинаково. Клиент попросил нас оценить, насколько целесообразно удерживать такой персонал, поскольку компания была не готова интуитивно инвестировать в повышение фонда оплаты труда сотрудников каждые полгода. Мы провели анализ эффективности сотрудников по параметрам «выручка в день» и «средний чек» и попытались обнаружить зависимость этих параметров от стажа.

Как видно из показателей на табло, никакой зависимости между стажем (отработанные дни) и показателями эффективности (выручка в день, глубина чека, средний чек) нет. Таким образом, на тот момент клиенту не было целесообразно повышать оклады сотрудников в зависимости от стажа.

4. Стратегия адаптации и обучения на основе данных

Мы разрабатывали корпоративную стратегию (включая блок HR-политик) для регионального агентства недвижимости. Один из ключевых вопросов с точки зрения политик управления персоналом касался эффективности адаптации и обучения. Основной доход сотрудников агентства возникает благодаря проценту от сделок, поэтому необходимо как можно скорее выводить их на целевую производительность. Для того чтобы понять, чему учить сотрудников в первую очередь, мы провели оценку текущих сотрудников по модели компетенций (методом оценки 360), а затем свели эти параметры с показателями эффективности сотрудников (количество сделок, величина комиссии). Так мы выявили взаимосвязь между компетенциями и эффективностью и смогли порекомендовать клиенту конкретные пути перестройки логики обучения сотрудников.