Читать книгу: «В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников», страница 2

HR-маркетинговая стратегия

Задача этой книги – не только ввести и обозначить основные понятия HR-маркетинга, не только рассказать о кейсах и подходах, но и помочь читающим самостоятельно разработать HR-маркетинговую стратегию компании, которая включала бы в себя все необходимые аспекты позиционирования, продвижения, реализации ключевых проектов. Поэтому с точки зрения структуры эта книга построена в том порядке, в котором в нашей практике разрабатывается стратегия.

1. Анализ текущей ситуации. Включает в себя аудит внутреннего и внешнего поля бренда работодателя для определения ключевых точек роста, гипотез позиционирования и стратегических инициатив.

2. Целеполагание. Этап разработки целей и задач, в рамках которого мы определяем ключевые проекты развития бренда работодателя и ключевые показатели к изменениям, а затем формируем список показателей, которых необходимо достигнуть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. Разработка стратегии и тактических действий. На этом этапе мы формулируем собственно стратегии развития HR-маркетинга в компании. Здесь выделяются следующие блоки стратегии:

■ EVP и пирамида бренда, в которой описаны ключевые сообщения, дифференциаторы, способы донесения позиционирования компании.

■ Коммуникационная стратегия, представляющая собой рубрикационный план для каждого канала коммуникаций бренда работодателя, форматы донесения контента, тон подачи информации и редакционные политики.

■ Визуальная стратегия, описывающая стиль бренда: от логотипа и фирменного паттерна до конкретных носителей, будь то бейсболки новичкам компании или брошюры для ярмарок вакансий.

■ Маркетинговая стратегия, описывающая инструменты продвижения бренда работодателя в целом, отдельных профессий и конкретных вакансий, упорядоченная по модели обратной воронки маркетинга.

■ Стратегия создания опыта кандидата, описывающая ключевые офлайн- и онлайн-точки контакта с кандидатами, описание целевых бизнес-процессов и метрик в них (так называемые договоренности об уровне сервиса – SLA, Service Level Agreement).

■ Тактики, в которых стратегические наработки находят свое отражение в конкретной документации и материалах. Как правило, это:

• контент-план;

• календарный план мероприятий;

• медиаплан;

• матрица вопросов соискателей и ответов на них;

• материалы поддержки найма;

• скрипты для рекрутеров и нанимающих менеджеров;

• конкретные примеры контента и носителей;

• шаблоны отчетности.

4. Внедрение и реализация:

■ Проектное планирование – создание дорожных карт, диаграмм Ганта, ресурсных карт для всех инициатив, предусмотренных стратегией.

■ Контроль опережающих и догоняющих показателей эффективности, других контрольных точек, ответственных за реализацию каждой задачи.

Пройдя первые три этапа в названном порядке, компания или ответственный сотрудник формирует стратегию развития бренда работодателя или HR-маркетинговую стратегию компании для выполнения на четвертом этапе. В рамках книги мы показываем подходы и к анализу, и к созданию стратегии, и к определению тактических действий применительно к каждому направлению работы HR-маркетолога. Вы можете обращаться к отдельным блокам знаний или изучить весь процесс. Добро пожаловать!

Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.

Часть 1. Анализ текущей ситуации и определение ключевых инициатив

Глава 1
Аналитическая культура и принятие решений. HR-маркетинг как инструмент поддержки управленческих решений

«Именно от того, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, зависит, выиграете вы или проиграете».

(Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, 2000)

Владелец крупной федеральной розничной сети, один из наших клиентов, в рамках интервью по одному из совместных проектов как нельзя лучше выразил свои ожидания от работы отдела кадров. Он заявил, что хотел бы получать от директора по персоналу годовой план с обоснованием бюджета и конкретными прогнозами финансовых выгод от деятельности отдела кадров – аналогично тому, как он получает план маркетинговых инвестиций с расчетом ROI (return on investments, возврат на инвестиции) от коммерческого директора. Это позволило бы ему принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и гарантировать, что компания получает наивысшую отдачу от инвестиций в свою кадровую деятельность.

К сожалению, в среднестатистической российской компании отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив. Как следствие, оценить экономику каждого проекта и понять влияние кадровой деятельности на конечный результат бизнеса бывает непросто.

Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.

Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:

• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.

• Отделы кадров недостаточно разбираются в экономике компании, в ее коммерческой деятельности, поскольку большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономического образования и плохо понимают финансовые показатели компании и влияние их инициатив на конечный результат компании.

• На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей кадровой деятельности. Большинство существовавших программ и платформ для управления персоналом предназначено для административных задач и не предлагает сложной аналитики, такой как возврат на инвестиции в HR-инициативы, оценку их влияния на производительность и средний стаж сотрудников.

• Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных. Большинство специалистов по управлению персоналом не обладают инструментами и опытом для использования сложного программного обеспечения и инструментов аналитики.

Это не все причины отставания HR-департаментов от коммерческих подразделений, но главная проблема, очевидно, в том, что в то время как весь деловой мир оперирует цифрами и финансовыми показателями, отделы кадров по-прежнему в основном сосредоточены на гуманистических подходах к управлению персоналом и оперативных задачах. Поэтому в этой главе мы углубимся в тему аналитики, а именно:

• как отчитываться о финансовых показателях;

• как обрабатывать данные с помощью передовых инструментов аналитики для более эффективного принятия решений;

• как подойти к определению ключевых рычагов изменений в стратегии HR-маркетинга.

Мы начнем с обсуждения аналитической культуры и логики, лежащей в основе работы с данными.

Четыре уровня аналитической культуры

В 2010 г. из якутского города Удачный в Москву вылетел самолет авиакомпании «Алроса». Когда самолет пролетал над территорией Республики Коми, из-за неисправности аккумулятора пропало напряжение в бортовой электросети: перестало работать навигационное и радиооборудование, отключились топливные насосы.

Пилоты снизили высоту, «пробили» облачность и обнаружили, что они над глухой тайгой. Топлива в резервном баке оставалось примерно на полчаса. Они увидели внизу реку и решили лететь вдоль нее, чтобы выбрать достаточно ровный участок для приводнения. Неподалеку от реки они случайно заметили взлетно-посадочную полосу поселка Ижма. В поселке долгое время располагался вертолетный аэродром гражданской авиации, но за семь лет до злополучного полета он был законсервирован. Оказалось, что взлетно-посадочная полоса пригодна для посадки: начальник вертолетной площадки долгое время следил за ее состоянием.

После двух пробных заходов экипаж самолета совершил рискованную посадку. Борт выкатился за пределы полосы, смягчив удар о кустарник. Пассажиры были спасены, пилоты получили высокие награды, а начальнику вертолетной площадки Сергею Сотникову подарили снегоход и даже пригласили на прямую линию с президентом.

Прекрасная история! Но если бы вы спросили пилотов, хотели бы они повторить такой полет, они бы, конечно, отказались – и были бы совершенно правы. Нельзя летать, если не работают приборы.

И точно так же нельзя заниматься бизнесом, если нет бизнес-показателей – цифр. Для того чтобы начинать масштабироваться и стабильно летать от цели к цели, компании нужно от первого уровня зрелости аналитической культуры переходить ко второму и выше. С каждым новым приобретенным уровнем вам будут открываться новые, прежде не замеченные вами рычаги, воздействуя на которые вы сможете полноценно управлять вашим бизнесом.

О моделях зрелости

Прежде чем углубляться в методы и подходы к анализу кадровых данных, крайне важно определить уровень аналитической зрелости компании. Модели зрелости (к которым мы часто будем возвращаться по ходу книги) – ценный инструмент, который позволяет получить представление о текущем уровне возможностей компании и определить области, в которых можно добиться улучшений. Эти модели обеспечивают структурированную основу для оценки и бенчмаркинга эффективности организации в конкретных областях. Используя модели зрелости, компании могут определить и свои сильные стороны, и области для улучшения. Это позволит принимать решения о том, как распределять ресурсы и расставлять приоритеты.

Одним из ключевых преимуществ использования моделей зрелости является то, что они позволяют компаниям определить свои сильные и слабые стороны в конкретной области или области возможностей.

Важно отметить, что, хотя модели зрелости являются полезным ориентиром для компаний, необязательно стремиться внедрять все, что применяют наиболее успешные компании. Конечно, существует подход «бенчмарк», согласно которому нужно внедрять то, что считается лучшими практиками, но, по нашему опыту, пользоваться нужно тем, что будет наиболее выгодно в конкретной ситуации. Наилучший подход – соответствовать уникальным потребностям компании с возможностями и практиками, представленными в модели. Такой подход мы будем называть «лучшим соответствием» – только так компании могут избежать напрасной траты ресурсов на методы, которые не приносят пользы их бизнес-процессам и потребностям, и вместо этого сосредоточиться на развитии возможностей, которые помогут им достичь своих целей.

Мы выделяем четыре основных уровня аналитической культуры:

• На первом уровне компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.

• На втором уровне компании начинают отслеживать основные показатели.

• На третьем уровне компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.

• Наконец, на четвертом уровне компании используют передовую аналитику и ИИ, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для повышения эффективности.

Как работать с уровнями зрелости:

• Определите уровень вашей компании. Когда мы начинаем проект или консультируем клиента, мы делаем именно это – и не только инструментально (см. «Феномен инструментального опережения уровня зрелости»), но и фактически: компания должна точно ответить на вопрос о приписываемом уровне.

• Разработайте сценарий корректировки. Мы исходим из предпосылки, что существует зона непосредственного развития. Если компания все еще находится на втором уровне, то нет смысла насильно подтягивать ее на четвертый. Сначала вам нужно научить ее умело пользоваться инструментами второго уровня, а затем, как в спорте, постепенно выводить на следующий уровень.

Первый уровень. «Ничего не считаем»

Владелец компании знает, что что-то пошло не так, но не может объяснить, что именно и почему.

* * *

Ключевой способ рассуждений о бизнесе: «У нас все хорошо – у нас все плохо». Такие компании выглядят как больной, который жалуется врачу, но не может конкретно объяснить, что у него болит.

Какие показатели обычно доступны: количество сотрудников, средний стаж, часто – количество полученных резюме и конверсия в наем. В особо тяжелых случаях учет ведется в тетради или в Excel, поэтому если показатели и доступны, то, скорее всего, они неточны.

На что обращают внимание: поскольку руководителям таких компаний непонятно, «где болит», то внимание обращают «на все сразу», а значит – ни на что конкретно.

Уровень автоматизации процессов: автоматизация отсутствует или ограничивается базовыми настройками HRM-системы, которая, как правило, ни с чем не интегрирована.

Качество принятия управленческих решений: низкое, основано на интуиции или случайных «инсайтах», полученных на конференциях или в ходе общения с коллегами по рынку.

Нижний уровень аналитической культуры мы называем «Ничего не считаем». Это характерно для тех компаний, которые в принципе не собирают никаких цифр в своем бизнесе. Они не знают, сколько кандидатов когда-либо обращалось к ним, понятия не имеют, каков средний стаж их сотрудника, не знают, сколько стоит поиск или замена сотрудников, какова их утилизация и окупаемость. Более того, часто в таких организациях невозможно найти данные и о коммерческой деятельности: средний чек, прибыль и т. д.

Такой тип организации обычно характерен для молодых компаний, которые посвящают все свое время росту, а не подсчетам. Кроме того, все еще встречаются компании, которые используют лженаучные методы подбора сотрудников – в зависимости от внешнего вида, знака Зодиака, рун, карт Таро и т. п. Такой подход особенно живуч в маленьких компаниях (до 15 человек), которые не масштабируются (один офис или точка продаж) и не меняют ключевые профессии и виды деятельности. Начиная что-то менять, такие организации сталкиваются с очевидными трудностями – старые инструменты отбора персонала не работают, а чтобы понять почему, не хватает цифр.

Карго-культ: «волшебные таблетки» вместо данных

В Тихом океане во время Второй мировой войны коренные жители, жившие на некоторых островах, наблюдали за передвижениями и поведением американского военного персонала, прибывшего с припасами и оборудованием. Эти люди стали пытаться получать американские грузы, создавая копии инфраструктур авиабаз, а также имитируя движения и поведение солдат. Так появилась ритуальная система верований, которая получила название «карго-культ».

Зачастую кажется, что специалисты по персоналу (а равно и маркетологи) тоже исповедуют карго-культ. Они верят, что использование определенных инструментов, техник и стратегий магическим образом решит их проблемы с брендом работодателя и привлечением персонала, не принимая во внимание данные и доказательства, подтверждающие эти методы.

Вместо того чтобы использовать данные и научно обоснованные практики, специалисты по персоналу часто полагаются на индивидуальные инструменты для решения своих кадровых задач, полагая, что эти инструменты действуют как волшебная таблетка. Приведем несколько примеров, с которыми мы сталкивались на практике:

Применяя подход, основанный на данных, специалисты по персоналу могут определить стратегии и инструменты, которые будут наиболее эффективными для их организации, и избежать попадания в ловушку мышления, основанную на карго-культе.

Второй уровень. «Знаем основные показатели»

Отвечает на вопрос «Что идет не так?». Это значит, что в компании хорошо понимают цепочку создания стоимости и роль персонала на каждом ее участке, а также разбираются в логике бизнес-процессов. Как правило, на этом этапе для каждого ключевого процесса или элемента оргструктуры определен целевой показатель эффективности, который с регулярностью сводится с фактическими данными.

* * *

Ключевой способ рассуждений о бизнесе: «Знаю, где в моем бизнесе хорошо, а где плохо».

Какие показатели обычно доступны: все показатели Формулы HR (подробности о ней ниже).

На что обращают внимание: научившись понимать, где дела идут неважно, такие компании фокусируются на тех бизнес-процессах, улучшение которых быстрее приведет к целевым коммерческим показателям.

Уровень автоматизации процессов: достаточный для сбора данных об эффективности базовых процессов найма, а иногда и адаптации персонала.

Качество принятия управленческих решений: достаточное для управления малым и средним бизнесом. Принятие решения основано на данных, появляются способы оценки эффективности реализованных решений.

Этот уровень аналитической культуры мы называем «Знаем основные показатели». Эти показатели описаны в Формуле HR, разработанной в Paper Planes. Она появилась как ответ на участившиеся запросы со стороны наших клиентов, знакомых с Формулой прибыли (основные параметры коммерческого учета любой организации. Формула прибыли создана Ильей Балахниным в 2012 г. и подробно описана в книге «Тетрадь "Формула Прибыли"»³, а также в статьях на сайте paper-planes.ru), – нас просили продумать логику расчета эффективности усилий HR-департаментов.

При создании Формулы HR мы задавались вопросом – можно ли математически оценить опыт сотрудника с момента его трудоустройства до перехода на новую должность или ухода из компании? Оценив основные классы бизнес-процессов, мы выделили 17 показателей, влияющих на то, как сотрудник воспринимает свое взаимодействие с работодателем.

Формула HR

Суть формулы сводится к тому, что эффективность HR-службы вычисляется как разница эффекта от производительности сотрудников (Performance Points) и издержек HR-службы на обеспечение этих сотрудников. К сожалению, еще не везде в HR есть возможность вычислить, как эффективность сотрудников переходит в деньги (хотя в отделах продаж и в некоторых производственных и даже ИТ-отделах это вполне реально).

Общее представление формулы имеет следующий вид:

Эффективность HR-усилий = (Охват × C1 × C – Отток (кандидат) – Отток (работодатель)) × (Сложность задач × Количество задач × M) – Зарплаты + HR + Затраты ПК + Затраты УС

• Эффективность – вся работа, сделанная сотрудниками, за которую заплатили клиенты

• sE – successful Employees – «успешные» сотрудники: кандидаты, которые стали сотрудниками компании

• E – Employees – все кандидаты

• Chс – Churn – Отток – кандидаты, которые не стали сотрудниками по своей инициативе

• Chр – Churn – кандидаты, которые не стали сотрудниками по инициативе работодателя

• L–Leads – Лиды – все потенциальные кандидаты (отклики на вакансию)

• С – Conversion – конверсия

• С1 – первая конверсия (из охвата в лиды, т. е. в потенциального кандидата)

• PPoints – Performance Points – производительность сотрудника

• PPm – Performance Points Per Month – производительность сотрудника в месяц

• М – Months – месяцы стажа

• U – Utility – сложность задачи

• Tasks – задачи

• TC – Total Costs – общие издержки

• FC – Fixed Costs – постоянные издержки

• VC–Variable Costs – переменные издержки

• W – Wages – зарплаты

• Mi – маркетинговые инвестиции

• Затраты ПК – затраты на привлечение кандидата

• Затраты УС – затраты на удержание сотрудника

Давайте теперь посмотрим на формулу подробнее. Начнем с издержек. Они делятся на два вида: капитальные и операционные.

К капитальным издержкам относятся те затраты, которые не растут с масштабом производства (например, стоимость аренды офиса). Ими необходимо управлять с позиций лучшей утилизации – и здесь важную роль может сыграть HR. Например, можно организовать в выходные в офисе школу для сотрудников или пересдавать свободные помещения партнерам.

Операционные издержки – это расходы на зарплату:

• оплата прямого труда, издержки, которые компания несет при производстве конкретной продукции;

• оплата административного труда – издержки на оплату работы управленческого персонала;

• оплата за HR-функции (наем, обучение, оценку компетенций, корпоративы и т. д.);

• маркетинговые расходы (привлечение кандидата, удержание сотрудника).

Важно учитывать все эти параметры, включая стоимость привлечения кандидата и стоимость удержания сотрудника, потому что принято считать, что привлекать дороже, чем удерживать. Практически всегда это правда, но бывают исключения. Например, существуют должности, которые не предполагают роста сотрудника внутри компании. В диджитал-агентстве может существовать должность дизайнера изображений для социальных сетей. Младший дизайнер, который поступил на такую должность, получает 45 000 руб. По ходу работы этот специалист изучает также веб-дизайн. Когда он требует повышения оклада до 65 000 руб., ему отвечают, что его компетенции действительно стоят этого, но клиентам агентства они не нужны, – и предлагают дизайнеру найти себе замену и помощь в поиске работы с окладом 65 000–70 000 руб. В этом случае удержание специалиста обошлось бы компании дороже, чем привлечение нового.

Еще один пример такой логики – наем на базовые должности в розницу или сети быстрого питания. К сожалению, престиж профессии кассира или продавца-консультанта довольно низок, поэтому большинство кандидатов не рассматривают такую работу как долгосрочную. Чтобы изменить ситуацию с удержанием, необходимо инвестировать значительные ресурсы (в бренд работодателя, размер оплаты труда, условия и т. д.). При подсчете необходимых затрат и ожидаемых эффектов эффективнее оказывается нанимать новых сотрудников, чем пытаться удерживать текущих. В таком случае большие компании начинают инвестировать в инструменты расширения воронки найма, пребординга и онбординга для того, чтобы замещать ушедших исполнителей максимально быстро и безболезненно.

Разберем теперь вторую часть формулы – сделанную работу, т. е. то, что компания получает от сотрудников.

Путь сотрудника в компании начинается с этапа охвата, на котором он получает некие коммуникации бренда работодателя. Он (с определенной конверсией) переходит на сайт или другую площадку, где оставляет заявку, после чего (опять же с некоторой конверсией – после скоринга) проходит на собеседование. Если по итогам собеседования он не получает оффер, он попадает в отток по желанию работодателя, а если получает, но не принимает, – в отток по желанию кандидата.

Те кандидаты, которые прошли через все перечисленные конверсии и не ушли в отток, станут в итоге сотрудниками. Performance Points – это их очки эффективности, условное обозначение всей выполненной работы, за которую заплатили компании ее клиенты). Например, 10 заключенных контрактов – это 10 Performance Points. Этот параметр формируется двумя факторами: насколько сложные задачи может решать сотрудник и как много задач он может решить за определенный промежуток времени. Умножая этот параметр на стаж, получаем средний для сотрудника Performance Points. Обычно так считают среднемесячную и среднегодовую эффективность.

Формула позволяет понять, какие параметры компания должна считать и на какие показатели нужно обращать внимание. Это очень важный момент в наших проектах. Например, к нам часто приходят с запросом на создание EVP. Наш первый вопрос: для чего? Ведь от того, на какие параметры с помощью EVP и других HR-инициатив необходимо влиять, будут зависеть и стратегия, и креатив.

В анализе параметров формулы сложности часто возникают именно в учете Performance Points, поскольку производительность многих профессий – таких как офис-менеджер – неизвестна (понять, насколько показатели компании были бы хуже без них, пока невозможно).

В рамках нашей практики мы предлагаем использовать Формулу HR в пяти возможных сценариях:

1. Памятка для проведения совещаний.

2. Каскадирование ключевых показателей эффективности (КПЭ) внутри департамента.

3. 20 / 20 / 20 / 20.

4. Выявление узких мест («бутылочных горлышек»).

5. Управление отклонениями.

Способ 1. Памятка для проведения совещаний

Специалисты по персоналу несут ответственность за то, чтобы организация была укомплектована нужными людьми, которые мотивированы и привержены достижению организационных целей. Для этого специалисты по персоналу должны быть в курсе результатов работы своей команды, оценивать успех и заблаговременно определять области для улучшения. Регулярные встречи отдела кадров могут стать идеальной платформой для этого, а в качестве ключевых тем обсуждений на таких совещаниях (пункты повестки) мы предлагаем использовать параметры из Формулы HR.

Вот несколько вариантов совещаний (как внутри HR-департамента, так и кросс-функциональные), которые любая компания может внедрить у себя на регулярной основе:

Регулярные встречи в рамках совещаний как с другими департаментами, так и внутри HR-подразделения могут обеспечить специалистам по персоналу огромное количество информации. Анализируя ключевые показатели эффективности, отдел кадров может определить области для улучшения и разработать стратегии повышения эффективности, повышения удержания сотрудников и снижения операционных расходов. В сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде регулярные встречи с персоналом имеют решающее значение для организаций, которые хотят оставаться впереди конкурентов.

Способ 2. Каскадирование ключевых показателей эффективности внутри департамента

Чтобы гарантировать, что отдел кадров эффективен и продуктивен, необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI) и контролировать их.

Для специалистов по персоналу становится все более важным иметь четкое представление о том, как оценивать свою работу. Одним из способов сделать это является использование KPI, которые помогают определить сильные стороны и области для улучшения.

Одним из наиболее важных аспектов ключевых показателей эффективности мы считаем понимание различий между опережающими и догоняющими показателями:

• Опережающие показатели – это прогностические индикаторы, которые помогают выявить потенциальные проблемы до того, как они возникнут. Проще говоря, это такие показатели, расчет которых позволяет точно сказать, что нужно сделать, чтобы достичь KPI.

• Догоняющие показатели – это показатели, отражающие результаты постфактум (именно они отражены в Формуле HR).

Сосредоточив внимание на опережающих показателях, специалисты по персоналу могут более активно подходить к управлению своими подразделениями и решать проблемы до того, как они станут неразрешимыми.

Чтобы лучше понять взаимосвязь между опережающими и догоняющими показателями, давайте рассмотрим несколько примеров. Одним из основных показателей, который обычно используется в отделах кадров, является эффективность всей работы (совокупность Performance Points), выполняемой сотрудниками и оплачиваемой клиентами. На этот догоняющий показатель может влиять ряд опережающих его показателей, таких как сложность задач, количество выполненных задач и общие затраты на выполнение этих задач.

Другим параметром, который обычно используется в отделах кадров, является коэффициент удержания сотрудников (средний стаж в Формуле HR). На этот догоняющий показатель могут влиять такие опережающие показатели, как показатели вовлеченности сотрудников, частота признания сотрудников и качество процесса адаптации сотрудников.

Если специалисты по персоналу отслеживают опережающие показатели, им легче выявлять области, требующие улучшения, и предпринимать активные шаги для разрешения соответствующих проблем. Это может помочь создать более эффективный отдел кадров и в конечном итоге привести к улучшению бизнес-результатов.

Чтобы проиллюстрировать взаимосвязь между опережающими и догоняющими показателями, взгляните на следующую таблицу с примерами:

Здесь мы можем видеть еще одну глобальную тенденцию – фундаментальное изменение подходов к организационной структуре HR-департамента. Как только мы пытаемся определить показатели из Формулы HR для конкретного сотрудника, становится хорошо видно, что традиционное деление специалистов по областям (менеджер по обучению, менеджер по найму и т. д.) больше не работает. Одни и те же ключевые показатели используются в слишком многих процессах, и каждый отдельный специалист не может решить комплексную проблему. Решая подобные задачи для отделов маркетинга, мы переопределяем организационную структуру, внедряя такие должности, как CJM-менеджер (специалист, который отвечает за точки контакта компании с клиентами на всех участках от рекламы до рекламаций), продуктовый менеджер и продуктовый маркетолог, чья экспертиза и ответственность шире, чем у отдельного специалиста. Аналогичные изменения, судя по всему, в ближайшее время затронут и департаменты HR – и об этом на мировом уровне пишет Джош Берсин, эксперт в области HR, говоря о переходе от организационной модели к организационной системе.

Таким образом, регулярный мониторинг этих показателей может помочь отделам кадров определить наиболее эффективные способы управления своими ресурсами, улучшить процессы найма и удержать лучших специалистов. Сосредоточившись на этих ключевых показателях эффективности, отделы кадров могут способствовать успеху организации и гарантировать, что они добиваются наилучших результатов.

Способ 3. 20 / 20 / 20 / 20

Главное желание многих (особенно молодых) владельцев бизнеса – моментальный рост и всемирный успех. Двукратный рост – это Эльдорадо и Святой Грааль предпринимателей. Но как проложить путь к двукратному росту? Логику расчета роста компании мы подробно рассматриваем в книге «Тетрадь "Формула Прибыли"», а в этом блоке мы расскажем о специфике HR-департамента.

Для простоты примем «удвоенный рост» за «двухкратный прирост эффективности» (сумма Performance Points). В таком виде Формулу HR можно записать следующим образом: Эффективность = Число кандидатов × Конверсия в наем (зависящая от двух видов оттока: по желанию работодателя и по желанию кандидата) × Средняя производительность сотрудника × Средний стаж сотрудника в компании:

$ = E × C × PP × Qt

Допустим, в компанию каждый месяц приходит 100 резюме. Каждый десятый оказывается нанят, приносит в среднем Performance Points на 10 руб. и работает в среднем один месяц. Легко посчитать эффективность:

100 × 0,1 × 10 × 1 = 100 руб.

Из Формулы HR следует, что существуют четыре простых способа увеличить эффективность в два раза – удвоить число кандидатов, их конверсию в сотрудников, средний стаж или производительность. Работают ли они?

1. Удвоить число кандидатов: получить не 100, а 200 лидов (резюме кандидатов). Способ кажется самым простым, однако каждый новый лид стоит все дороже и требует все более высокую зарплату. А главное – управленцы и HR-политики просто не справляются с таким наплывом кандидатов и производительность падает. Хорошо известна история про отдел продаж одной тренинговой компании: владелец решил, что если каждый из 10 менеджеров по продажам в среднем приносит ему 3 млн руб. в месяц (цифры условные), то, наняв еще 20 менеджеров, он обеспечит троекратный рост компании. В реальности компания оказалась на грани развала от необходимости нанимать руководящий состав, обеспечивать огромное число сотрудников и покрывать затраты на обучение и удержание персонала. Таким образом, данный способ стоит признать дорогостоящим, рискованным и неэффективным в силу естественных ограничений.