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2.2.3 MEDIOS Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Existen muchas herramientas para llevar a cabo la planeación estratégica que pueden usarse de forma general para toda la institución o específicamente en sus departamentos y áreas. Éstas pueden ser utilizadas, por ejemplo, para analizar el estado del proceso de planeación, evaluar o proveer de soporte a un grupo de discusión en la generación de ideas. Algunas de las herramientas son las siguientes:

1 I.Análisis PESTEL: es una herramienta para el análisis de los factores que existen en el ambiente externo e interno de la institución, y que afectan su dirección. Este modelo sugiere que hay seis factores que influyen en la institución y sus partes:

2 a)Factores políticos: por ejemplo, los proyectos culturales de una nación para promover la lectura; las decisiones para incrementar los recursos en educación y ciencia, así como la estabilidad política o la política fiscal.

3 b)Factores económicos: cambios en la oferta o la demanda de productos; costos de las suscripciones a revistas y compra de libros; la inflación; el valor de la moneda; el empleo, etcétera.¹⁰⁴

4 c)Factores sociales: cambios en las estructuras familiares; la diversidad cultural manifestada a través de las preferencias por la música, el arte o la literatura; los valores predominantes, etcétera.

5 d)Factores tecnológicos: las telecomunicaciones y los estándares y protocolos que las rigen; los nuevos productos de software con modernos sistemas de búsqueda; las innovaciones en materia de telecomunicaciones, incluyendo la televisión digital y las tecnologías móviles, etcétera.

6 e)Factores ambientales: la disponibilidad y el agotamiento de los recursos naturales; los programas nacionales o internacionales sobre desarrollo sostenible, etcétera.

7 f)Factores legales: la legislación sobre salud y seguridad del Estado; la legislación acerca de información pública y bibliotecas; aquellas leyes relativas al empleo, así como al copyright y otras establecidas para la protección y seguridad de datos.

El análisis de estos factores externos, junto con los internos, va a marcar la pauta para elaborar un plan estratégico acorde a nuestra realidad.

1 II.Análisis SWOT: también denominado DAFO en su versión española, es una herramienta que nos ayuda en el momento de iniciar un diagnóstico previo a la planeación estratégica. Describe los problemas y oportunidades de una institución, es usado en situaciones de auditoría y sirve para resumir nuestra posición en términos de fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats).

2 III.Sistema 7-S: fue desarrollado por la firma consultora McKinsey. Identifica siete factores que determinan la efectividad de una institución y su capacidad de cambio. Los factores identificados son: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personal (staff), costumbres (style), valores en común (shared values) y habilidades (skills). Estos pueden listarse para estructurar una situación de análisis y establecer posteriormente el vínculo entre la planeación estratégica y su implantación.¹⁰⁵

2.2.4 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Cualquier institución necesita determinar anticipadamente el número y las características de las personas que van a requerir para sus tareas o funciones. La planeación estratégica de los recursos humanos consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras en lo que se refiere a personal, tomando en cuenta que se van a iniciar operaciones o se va a planear un crecimiento. Para ello, se debe revisar cuánto personal es necesario para comenzar una actividad, o bien, determinar cuánta gente se tiene y cuánta se va a necesitar para sostener un posible crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se presenten. Se debe establecer entonces, el número y la calificación de personas necesarias para desempeñar deberes específicos en un momento dado.

De forma racional y sistemática, la planeación estratégica busca prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos, de forma que podamos establecer la plantilla ideal. Así, el enfoque cuantitativo se basa en la previsión del número de personas que van a ser precisas para cubrir los puestos de trabajo, volcándose hacia una concepción numérica de plantilla; mientras que el enfoque cualitativo, manifiesta la previsión de las capacidades y calificaciones para desarrollar eficazmente actividades y tareas, por lo que evoluciona hacia un inventario de conocimientos y habilidades.¹⁰⁶ De aquí parte la importancia y el vínculo que van a tener los recursos humanos con la gestión por competencias que abordaremos más adelante. El concepto de planeación estratégica aplicado al personal, dice Barranco:

Recoge, además de la planeación de plantillas, la planeación de necesidades de personal, es decir, las características de la plantilla futura que implicaría un análisis previo y la correspondiente valoración y descripción de los puestos de trabajo, así como un estudio de la estructura organizativa de la institución actual y futura. Consecuencia de esto, abunda, será la planeación de los procesos de reclutamiento y selección de la estrategia adecuada para cubrir las necesidades del personal; el plan de formación que completará las deficiencias, integrará a los trabajadores de nuevo ingreso en la institución y preparará a los mandos del futuro; el plan de promoción que planeará el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la institución y todo ello, dentro del marco de las previsiones de gastos de personal y derecho del trabajo.¹⁰⁷

Figura 8. Concepto de planeación estratégica aplicado al personal

Fuente: Barranco, Francisco Javier, Planificación estratégica de recursos humanos: del marketing interno a la planificación 1993. pp. 216 y 217

A esto, agregamos aspectos como la salud laboral y el comportamiento organizacional sustentados en modelos de evaluación y mejora continua como la excelencia y la calidad total.

En general, la planeación estratégica de los recursos humanos pretende optimizar al factor humano en la institución, asegurar en tiempo la plantilla necesaria (número de puestos de trabajo, horas de trabajo, nivel y contenido de los puestos, requerimiento de los puestos, estructura, organización, etcétera) cualitativa y cuantitativamente, seleccionar, formar y mantener al personal de acuerdo con las necesidades futuras, así como mejorar el clima laboral; motivar al personal y, en general, contribuir a maximizar los beneficios de nuestra institución. ¹⁰⁸

La figura 9 ilustra las funciones y procesos sobre los cuales se realizará la planeación estratégica de los recursos humanos:

Figura 9. Los seis procesos de la gestión de los recursos humanos

Fuente: Diagrama de Idalberto Chiavenato, tomado y adaptado de la obra Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá: McGraw Hill, 2002. p. 13.

En el caso de las bibliotecas, el uso reciente de técnicas de dirección de personal y el control presupuestario cada vez más estricto, ha llevado a los profesionales de la Bibliotecología a planear la administración eficaz de su personal. Bryson nos deja claro en la figura 10 cómo el enfoque de procesos, conocido tan ampliamente en nuestro campo, también puede aplicarse a la planeación estratégica de los recursos humanos:

Figura 10. Sistema para la planeación de los recursos humanos. Exigencias organizativas y del entorno

Fuente: Diagrama tomado y adaptado de Bryson, Jo. Effective Library and Information Centre Management. England: Gower, 1990. p. 72.

Las fases en la planeación estratégica de los recursos humanos son el análisis, la previsión, la programación, la realización y el control. Con estas fases, se determina si se requieren nuevas admisiones, ajustes, cambios de modelos de gestión o, en su caso, reducciones de personal. Así, desde el punto de vista del flujo interno de los recursos humanos, la planeación estratégica debe tener en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la institución, así como su desplazamiento dentro de la misma.

Figura 11. Fases y áreas en la planeación estratégica de los recursos humanos

Fuente: Mathis, R. and Jackson, J. 2012. Human Resource Management. 6. Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2013/01/Chapter-2_Strategy-and-Human-Resources-Planning.pdf

Figura 12. Fases en la planeación estratégica de los recursos humanos

Fuente: Martín García, Jesús. “Planificación estratégica”, En Módulo II: Técnicas de dirección y gestión de los RRHH. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, 2005. p. 26. (Textos del Máster de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento.

De acuerdo con Chiavenato, existen diferentes modelos de planeación estratégica; para el caso de la dirección de personal nos interesan tres de estos:

1 Modelo basado en el flujo de personal: establece el flujo de las personas desde que ingresan a la institución, hasta que se retiran. La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la institución. Es un modelo vegetativo y sin planes de expansión, en los cuales se da continuidad a lo cotidiano.

2 Modelo de planeación integrada: es un modelo que tiene en cuenta cuatro factores o variables, como son el volumen de producción planeado por la institución; los cambios tecnológicos en la institución que modifican la productividad del personal; las condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de los usuarios; y la planeación de carreras dentro de la institución. Toma en consideración tanto las condiciones organizacionales, como el análisis de la fuerza laboral.¹⁰⁹

3 Método del diagnóstico: responde a las preguntas ¿dónde estamos ahora? (análisis); ¿a dónde queremos llegar? (previsión); ¿cómo llegar allá? (programación y realización de las estrategias); ¿qué hicimos?, y ¿dónde estamos ahora? (control y análisis de los resultados).

Estos modelos son efectivos siempre y cuando consideremos factores que interrumpen su operación como el ausentismo, la rotación de puestos o el despido; que trae un atraso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos e implica altos costos para la institución.

Las bibliotecas han de adoptar el modelo que más les convenga con base en la posición en la que se encuentren, teniendo presente que el enfoque estratégico exige un cambio de cultura organizacional y disponer de profesionales con una mentalidad estratégica y un conocimiento profundo de las técnicas de recursos humanos en las diferentes áreas.

2.2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Una herramienta estratégica capaz de cambiar tanto la cultura como los resultados a corto y largo plazo de cualquier tipo de institución, pública o privada, es el Cuadro de Mando Integral, conocido en inglés como Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, y David P. Norton, presidente de la consultora Balanced Scorecard Collaborative. Al respecto, dicen Kaplan y Norton: “gracias al BSC toda la plantilla, desde la alta dirección hasta el último trabajador, enfocan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos estratégicos, alineando los comportamientos individuales, dos cuestiones de alto valor para el éxito de la gestión del cambio”.¹¹⁰

En este sentido, existen varias razones para utilizar el Cuadro de Mando Integral en las bibliotecas y otras instituciones. La primera es una mala administración a causa de una planeación mal diseñada y coordinada. Por ello, dicha herramienta es útil para conocer la estrategia de nuestra institución y sus objetivos más relevantes de una forma amplia y justificada para que cuando existan problemas se comuniquen y, si lo deseamos, se reoriente la estrategia para generar valor.

La mayor parte de las instituciones que aplican el Cuadro de Mando Integral entienden que los verdaderos mecanismos para generar valor y guiar a todos los trabajadores hacia el logro de sus objetivos son precisamente los activos intangibles como el capital humano, las redes de trabajo y el conocimiento. Así, el Cuadro de Mando analiza la institución desde diversas perspectivas:

1 Financiera: indicadores como los activos, los presupuestos, los beneficios y la rentabilidad de las inversiones para las instituciones.

2 Cliente o usuario: identifica los segmentos y qué medidas de actuación futura habrá que poner en marcha (captación, quejas, rentabilidad, etcétera).

3 Proceso interno: se deriva de las expectativas del usuario. Abarca tres procesos: operativo (costos, calidad y tiempo), innovación y servicios postventa (los servicios y productos de valor añadido).¹¹¹

4 Aprendizaje y crecimiento: sabemos que para lograr las perspectivas anteriores, será preciso invertir en la formación de los trabajadores, integrar tecnologías de la información, coordinar procedimientos y rutinas, delegar, motivar y asegurar la coherencia entre los objetivos individuales y los de la institución. Algunos indicadores pueden ser la productividad por trabajador, las horas de formación, etcétera.

Es necesario analizar las relaciones causa-efecto entre todos los indicadores a fin de crear un mapa estratégico que facilite el camino hacia el éxito. En este sentido, diversos autores como López Viñegla proponen que para dar inicio a una planeación de este tipo, se deben de llevar a cabo los siguientes pasos: 1. análisis de la situación y obtención de información; 2. análisis de la determinación de las funciones generales; 3. estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo; 4. señalización de las variables críticas en cada área funcional; 5. establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control, y 6. configuración del Cuadro de Mando Integral con base en las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, nuestra institución debe saber en qué situación se encuentra, valorarla y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que se maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la institución habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y se pueda concluir con cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. Este cometido se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

En una cuarta etapa, se habrán de señalar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que guían la filosofía de la institución en cuestión, o por el tipo de área a la que nos estemos refiriendo. Lo importante es determinar cuáles son las esenciales en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

En la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etcétera, que nos informe de su estado cuando se estime necesario. De este modo, podremos atribuir un correcto control y evaluación en cada momento de cada una de estas variables críticas.¹¹²

En último lugar, debemos configurar el Cuadro de Mando Integral en cada área funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

2.2.5.1 ESTRUCTURA

La estructura de los Cuadros de Mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad no distan mucho entre sí en la mayoría de las instituciones que los emplean.

En la opinión de López Viñegla,¹¹³ se considera que todos los Cuadros de Mando tienen una serie de elementos en común, entre los que se pueden destacar los siguientes:

 El uso de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

 Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones, el análisis de la información se da únicamente por meses y no se puede disponer de resúmenes de distinta duración.

 La comparación entre los objetivos marcados y la dirección alcanzada ha sido hasta la fecha la base del análisis de cada una de las responsabilidades en la institución.

 El uso de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de Mando.

 Existe cierta unanimidad en las instituciones en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la dirección llevada a cabo por los responsables para dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

 Por regla general y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos para el análisis de datos; esto se complementa con otras técnicas.

El Cuadro de Mando Integral de cada departamento contiene variables determinadas que son controladas a través de indicadores clave. Mediante éstos, y realizando una comparación con los objetivos marcados por la misma institución, se puede obtener una serie de datos que, mediante su análisis y contraste, se convierten en un eslabón muy importante en el proceso de toma de decisiones.

En la mayoría de los casos, el Cuadro de Mando Integral mantiene una estructura como la que podemos contemplar en la figura 13:

Figura 13. El Cuadro de Mando Integral

Fuente: cuadro disponible en la siguiente página web: https://image.slidesharecdn.com/cuadrodemandointegral-141208112505-conversion-gate02/95/cuadro-de-mando-integral-3-638.jpg?cb=1418037947

Susana de Pablos destaca las principales ventajas del Cuadro de Mando Integral:

 Mejora la capacidad de análisis en la institución.

 Clarifica y actualiza la estrategia.

 Permite alinear objetivos y comportamientos personales y departamentales con las iniciativas estratégicas.

 Facilita la vinculación de los objetivos estratégicos con los presupuestos anuales y las metas a largo plazo.

 La estrategia se comunica mejor y los trabajadores comprenden mejor los objetivos.

 Los trabajadores se involucran más, ya que pueden conocer su contribución al logro de los objetivos.

 Facilita la transformación a largo plazo en acciones a corto plazo.

 Fomenta la integración e interrelación de la información de distintas áreas.

 Los trabajadores pueden conocer mejor las funciones del resto de sus compañeros.

 Permite identificar iniciativas potenciales de mejora en todos los procesos internos.

 Impulsa el desarrollo profesional de todos los participantes.

 Se satisface mejor al cliente o usuario.

 Mejora los indicadores de evaluación y presupuesto.

 Se obtiene feedback o retroalimentación para aprender sobre la estrategia y en función de los resultados reformularla si es necesario.¹¹⁴

 Permite establecer informes normalizados, programados y organizados.