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2.3 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN BIBLIOTECAS
La expresión: “La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y, en el futuro, triunfarán aquellas organizaciones que sepan gestionar y desarrollar el potencial de su gente”, constantemente se menciona en foros y conferencias sobre gestión y dirección de recursos humanos. En efecto, en la actualidad existe una tendencia hacia una dirección fundamentada en adaptar las características o talentos de la gente en función de los puestos y tareas que habrán de cubrir.115 Por esta razón, sigue vigente el modelo realizado en la década de los setentas en el seno de la Universidad de Harvard por David McClelland, modelo que se basa en el análisis de las conductas observables y evaluables: las competencias. McClelland, uno de los expertos en el comportamiento humano, publicó en 1973 el artículo “Testing for competente rather intelligence” (“Medir la competencia en vez de la inteligencia”) en la revista American Psychologyst, donde aseguraba que las calificaciones escolares, los conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen el buen desempeño en el trabajo. Así, para determinar lo que realmente garantiza un desempeño excelente, sugirió analizar las competencias que ponen en juego los profesionales con talento demostrado en un puesto de trabajo o rol.
El valor de los hallazgos de McClelland y su equipo pronto se hizo patente en el mundo de las instituciones. En esa misma década, diferentes compañías solicitaron ayuda a McClelland para mejorar el ajuste de las personas a los puestos; sin embargo, la difusión, el desarrollo y la aplicación de la gestión por competencias se produjo a partir de los años ochenta.116
| Figura 14. Concepto de competencias |
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| Fuente: Alcalá, Miguel Ángel. et al. La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado. Madrid: CIE: Dossat 2000, 2001. p. 148. |
Pereda y Berrocal117 afirman que el enfoque de gestión por competencias no es una moda pasajera y no sólo ha sido aplicado por las principales empresas y consultoras de todo el mundo, sino que gobiernos, organizaciones públicas y privadas han adoptado el concepto y modelo para referirse a políticas nacionales, planes estratégicos y certificaciones profesionales e institucionales. Así, para comprender mejor la dimensión de nuestro tema, el primer paso será conocer el concepto de competencia:
2.3.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA
Para Eva Díaz Ramiro, las competencias son las características subyacentes de una persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo, las actitudes o valores y una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas o de conducta. Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con el puesto de trabajo sea demostrable.118
Por su parte, los citados Pereda y Berrocal explican que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, las aptitudes y los rasgos de personalidad que se definen y enumeran dentro del contexto laboral, en el cual deben ponerse en práctica. No obstante, comentan que aún no hay un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia.119
Por tanto, las competencias ¿son rasgos psicológicos?, ¿conocimientos, habilidades o experiencia? Realmente son todo eso. Por ello, una definición que se considera adecuada es la de Richard Boyatzis, uno de los grandes consultores de Hay Group, la afamada consultora fundada por David McClelland y su colega Edward Hay, pioneros en este campo: “Las competencias son las características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una correcta actuación de éxito en su puesto de trabajo”.120 Reflexionemos sobre dicho concepto:
Características subyacentes: es decir, propias de la persona, que se verán ajustadas o no por el entorno en el que opera. Son subyacentes pero no necesariamente innatas. Se puede y deben desarrollar.
Causalmente relacionadas: no es que ayuden, mejoren o faciliten, es que son la causa de hacerlo bien. La relación es directa entre causa y efecto.
Actuación de éxito: la palabra éxito, tantas veces utilizada, tiene aquí un único significado: hacer muy bien lo que cada organización espera de sus colaboradores. El éxito conecta usualmente con la productividad.
Hoy por hoy se puede hablar de dos tipos de competencias:
1 Las competencias distintivas: distinguen a una persona por una actuación superior (planeación, comunicación, dirección eficiente de recursos, trato, servicio de calidad, etcétera). Son las habilidades o cualidades adicionales.
2 Las competencias umbrales o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación técnicamente adecuada (archivística, documentación, tecnologías, etcétera). Se refieren a los conocimientos específicos para realizar una tarea.
Con estos componentes, podemos decir que una persona al desempeñar una ocupación pone en juego conocimientos y cualidades que, sumados a la experiencia, le permiten desempeñar una ocupación con éxito.
Aunque es importante señalar que las competencias por sí solas no garantizan que las personas hagan el trabajo, esto depende de factores adicionales como la motivación, las actitudes o los intereses para hacerlo.121
| Figura 15. Componentes de las competencias |
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| Fuente: Elaboración propia. |
De esta manera, las competencias se producen mediante el efecto conjunto de los cinco componentes que se describen en la figura 15.
Las competencias, según Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no sólo es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada de todos los componentes del desempeño laboral.122
2.3.2 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias puede dar respuesta al objetivo de incrementar el potencial en las bibliotecas, ya que permite introducir a las personas como actores principales en los procesos de transformación de estas instituciones.
Tradicionalmente, en los procesos de selección se buscaban los conocimientos sin prestar atención a las actitudes y competencias. Actualmente, las instituciones que han implantado un modelo por competencias centran sus procesos de reclutamiento, selección y contratación en las competencias distintivas y no tanto en los conocimientos, esto porque los conocimientos se pueden adquirir y, por tanto, ser objeto de una formación específica tras la contratación.123
Anteriormente, el enfoque de dirección de personal centraba su atención hacia el trabajo; sin embargo, las competencias al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, ahora se centran en las personas y en lo que cada una sabe hacer y le gusta. De esta manera, se pueden hacer predicciones más precisas sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, diseñar planes de formación más eficaces, elaborar planes salariales más equitativos y motivadores, etcétera. En efecto, el modelo por competencias se aplica en todas las funciones y los procesos de administración de recursos humanos.
| Figura 16. Gestión por competencias |
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| Fuente: Llorente, Jorge. “Introducción a las competencias: ¿Por qué son lo que hay que tener?”. En Capital Humano. Núm. 122, (mayo 1998) Madrid: Grupo Especial Directivos, 1998. pp. 12-14. |
Así por ejemplo, al diseñar un plan estratégico, necesitaremos conocer previamente las características que deberán tener las personas para responder a los cambios que se produzcan en sus trabajos.
Este cambio de gestión es lógico, pues las competencias son los recursos de los cuales dispone el trabajador para llevar a cabo eficazmente su labor, prever los cambios y adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados.124
En muchos países, el aludido enfoque de gestión es necesario en la medida en que las instituciones, al congregar a las personas que laboran en ellas, se han vuelto reproductoras de los modelos socioculturales y a la vez moldeadoras del comportamiento. Al respecto, Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez rescatan positivamente las competencias innatas de los trabajadores mexicanos al decir que encontramos en su mayoría una actitud servicial, inclinada hacia la colaboración y la lealtad.125 Pero, ¿cuáles son las competencias que exigen los tiempos modernos en especial aquéllas que incumben al campo de las bibliotecas?
Según las fuentes disponibles y las firmas de consultoría como Hay Group, las competencias distintivas que demandarán las instituciones públicas o privadas son las siguientes:126
Gestión personal:
Autocontrol/autoconfianza (tenacidad/seguridad en sí mismo)
Flexibilidad (disponibilidad)
Integridad (ética)
Identificación con la organización
Adaptabilidad
Superación
Lealtad y discreción
Respeto
Logro:
Orientación a resultados (planeación)
Iniciativa
Preocupación por el orden (organización personal y del trabajo)
Gestión del tiempo
Calidad
Espíritu emprendedor
Influencia:
Orientación al cliente o usuario
Capacidad de comunicación y negociación
Conocimiento organizativo e institucional
Impacto e influencia
Capacidad para las relaciones públicas
Gestión de equipos:
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Supervisión continua
Pensamiento:
Pensamiento analítico y crítico
Pensamiento conceptual y metódico
Pensamiento creativo e innovador
Interés por el aprendizaje continuo, para toda la vida127
Éstas son las competencias que, conforme los nuevos paradigmas de dirección y según las diversas fuentes aquí citadas,128 demandarán las empresas e instituciones públicas y privadas.
En este contexto, el trabajo que se realiza en las bibliotecas e instituciones que generan conocimiento, requerirá elaborar un perfil de competencias específico a la hora de reclutar nuevas personas para proyectos definidos o bien, durante el manejo de las funciones de dirección de recursos humanos.
Jesús Lau129 propone el siguiente esquema para lo que él denomina “administrador de servicios informativos virtuales”, que sin lugar a dudas serán parte de las competencias umbrales y distintivas de los profesionales de la bibliotecología y de la información del siglo XXI:
Competencias profesionales:
1 a)Dirección
2 a.1) Alinea la organización con las direcciones estratégicas de la institución matriz.
3 a.2) Evalúa y comunica el valor de la institución.
4 a.3) Establece una dirección efectiva.
5 a.4) Contribuye eficaz y eficientemente con las estrategias y decisiones del staff directivo.
6 a.5) Construye y facilita un equipo de servicios efectivos.
7 a.6) Mercadea servicios y productos de información.
8 a.7) Compila la mejor evidencia disponible para sustentar sus decisiones acerca del desarrollo de nuevos servicios y productos.
9 a.8) Aconseja en materia de derechos de autor, propiedad intelectual, etcétera.
10 b)Gestión de recursos informativos
11 b.1) Gestiona el ciclo completo de la información desde su creación o adquisición hasta su destrucción.
12 b.2) Construye una colección dinámica de recursos informativos.
13 b.3) Demuestra vasto conocimiento del contenido y formato de los recursos informativos.
14 b.4) Provee acceso a los mejores recursos informativos publicados externamente o creados en el interior de la institución.
15 b.5) Negocia la compra y las licencias de productos y servicios requeridos.
16 b.6) Desarrolla políticas con respecto a los recursos informativos publicados externamente o creados al interior de la institución.
17 c).Gestión de servicios informativos
18 c.1) Desarrolla y mantiene una cartera de servicios de información.
19 c.2) Conduce investigaciones de mercado de las conductas informativas y sus problemas actuales.
20 c.3) Investiga, analiza y sintetiza información para transformarla en respuestas confiables.
21 c.4) Desarrolla y aplica lineamientos apropiados para medir continuamente la calidad y valor de los servicios ofrecidos.
22 c.5) Emplea una dirección basada en evidencias para demostrar su valor.
23 c.6) Domina habilidades docentes y disciplinares.
24 c.7) Desarrolla contenidos para el aprendizaje de usuarios.
25 c.8) Tiene competencias pedagógicas para facilitar el aprendizaje a distancia.
26 c.9 Aplica herramientas educativas web.
27 d)Aplicación de herramientas y tecnologías de la información
28 d.1) Evalúa, selecciona y aplica herramientas actuales y emergentes.
29 d.2) Aplica su experiencia en bases de datos, indización, metadatos, análisis y síntesis informativa.
30 d.3) Protege la privacidad de los usuarios.130
Lau define estas competencias como “el conjunto de conocimientos y experiencia acumulada/desarrollada por el individuo, relacionados con los recursos, acceso, tecnología y gestión para utilizar dichos conocimientos como base en la provisión de servicios informativos de la más alta calidad”.131
Asimismo, nos sugiere competencias distintivas como la búsqueda de desafíos y la capitalización de nuevas oportunidades; comunicación y negociación efectiva; creación de esquemas de colaboración y alianzas; creación de un ambiente de respeto y confianza; planeación de la carrera personal, y la celebración de logros propios y ajenos.132
De esta manera, se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de una institución. Así, se definirán las competencias clave que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de los puestos de trabajo y, por lo tanto, en el funcionamiento de la biblioteca. Este proceso dará como resultado una lista de competencias que servirán tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción, como para orientar el plan general de formación, entre otras funciones, que intentarán cubrir una gestión estratégica de los recursos humanos mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas. Además, darán la pauta para distribuir los salarios y compensaciones equitativamente.
En el anexo 1, presentamos los veintitrés valores más demandados por las empresas según la Fundación de la Universidad Carlos III de Madrid, que bien se pueden adaptar al ámbito de las bibliotecas. La propuesta es que se pueda utilizar este formato con el fin de llevar a cabo una autoevaluación inicial para valorar las actitudes y aptitudes de la gente.
Por otro lado, existen diferentes técnicas y métodos para identificar las competencias clave y para su desarrollo adecuado dentro de una institución. A continuación las enunciaremos:
2.3.3 TÉCNICAS PARA DEFINIR CONOCIMIENTOS Y CUALIDADES QUE CONFORMAN LAS COMPETENCIAS
Para determinar la técnica de gestión por competencias que se implantará en una biblioteca u otra institución, primero será necesario saber qué características deben poseer las competencias generales o específicas:
Adecuadas a la institución.
Adecuadas a la realidad actual y futura.
Operativas, codificables y manejables (medibles).
Exhaustivas (tener en cuenta todos los aspectos de la organización y las personas).
Terminología y evaluación (lenguaje y conceptos estándares utilizados en la institución).
De fácil identificación (identificar el nivel de la competencia de forma sencilla).
Una vez establecidas las características, se elegirán las técnicas más adecuadas, entre las cuales destacan las siguientes:
1 Panel de expertos: es una reunión en la que participan profesionales que conocen con exactitud las funciones del puesto con una clara visión del futuro. Esta reunión es una lluvia de ideas (brainstorming en inglés) que busca las características de excelencia y sigue un proceso donde se analiza la institución, sus objetivos y factores de éxito. Después, se aborda el puesto identificando y analizando su misión, contenido, criterios de desempeño, los factores críticos y las posibles dificultades. Por último, los expertos han de responder a la pregunta ¿qué competencias se requieren para desempeñar este puesto de trabajo?133 Esta fase se apoya en un listado o catálogo de competencias previamente definido.
2 Entrevista de incidentes críticos: desarrollada por McClelland y tiene un punto de partida conceptual. Se fundamenta sobre la base de que la mejor predicción para que una persona demuestre ciertas competencias requeridas en un puesto es contar con evidencias de que esa persona ha demostrado las mismas competencias en el pasado. Es decir que si una persona mostró capacidad de servicio en su anterior trabajo, es más probable que en un nuevo puesto lleve a cabo esta cualidad en comparación con otra que no lo haya demostrado nunca.134
3 Entrevista focalizada: su objetivo es identificar las competencias que tiene un candidato sobre la base del perfil de puesto. Es decir, un entrevistador habrá de dirigir una conversación profundizando básicamente en las competencias que está buscando. Aunque el candidato pueda tener competencias extraordinarias, puede darse el caso de que para ese puesto no sean las más adecuadas o, incluso, que los niveles en que tenga desarrolladas dichas competencias excedan a las necesidades buscadas. Aún así, la validez predictiva de esta técnica es muy alta, pues es la que presenta mejor relación calidad-costo para evaluar competencias, ya que obtiene resultados suficientemente precisos y válidos con un consumo de recursos bajo en comparación con otras técnicas.135
4 Assessment Center o Centros de Evaluación: fue desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de América en 1942 para simular situaciones de guerra similares a las que se podían encontrar en la realidad. Consiste en un sistema de evaluación múltiple compuesto por varios participantes con diversos observadores en donde se hace un ejercicio de simulación136 (preferentemente por equipos de trabajo) para evaluar las características de los participantes en relación con las competencias del perfil de un puesto de trabajo.
Es la técnica de evaluación de mayor validez predictiva porque evalúa las capacidades y el potencial del candidato, así como sus comportamientos ante situaciones complejas y reales, con independencia de si se han realizado o no en el pasado. Se centra en la conducta del participante, atendiendo al “cómo se obtiene” y no solamente al “qué se obtiene”.137 Uno de los inconvenientes es el alto costo de su diseño y aplicación, por lo que el equipamiento puede ser costoso, además de la necesidad de una actualización continua.
Una vez elegida la técnica, podremos comparar los resultados de ésta con el perfil del puesto, bien aquél que el candidato ocupa actualmente (lo que nos proporcionará información sobre acciones de formación y desarrollo, desempeño o retribución) o bien, con otro perfil de puesto de la institución (lo que nos dirá el índice de adecuación para una posible promoción).
En este sentido, estaremos de acuerdo con Vara García, consultor de Hay Group, cuando en su artículo “Perfiles de competencias a la medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” establece lo siguiente a manera de conclusión:
Al igual que todas las instituciones tienen contabilizadas sus existencias, calculando su activo, inmovilizado o realizando un inventario, hoy en día cada vez más tienen la necesidad de evaluar su capital intelectual. Y como las personas son más complejas que las cosas materiales, no existe un método, técnica o herramienta únicas para establecer cuánto capital intelectual tenemos. Lo que sí es cierto es que hoy en día existen diversas herramientas muy contrastadas y fiables que permiten a los responsables de la dirección y desarrollo de personas tener el listado de competencias y saber con quiénes cuentan.138
Esto no es sólo útil para tener la “ficha” competencial de cada persona, sino para poder actuar en todo el entorno.
En nuestros días, conseguir que las personas obtengan los mejores resultados posibles tendrá que ser el objetivo fundamental de las bibliotecas, así como de las personas que las dirigen y componen. Por ello, Vara García también recomienda evaluar lo que las personas aportan, saber qué se tiene y dónde se debe mejorar como institución, pero lo más importante, abunda, es actuar con base a un análisis previo, pues diagnosticar para no actuar es un costo más, innecesario, inútil e incluso contraproducente para las personas y las instituciones.139
Se ha visto la importancia de las competencias en el estudio de la dirección de recursos humanos, por lo cual es necesario mencionar las normas que prevén dichas competencias y la participación activa del personal integrante de las organizaciones.
Así pues, para la correcta integración de una institución, es necesario identificar y evaluar las habilidades del personal competente con el fin de su participación constante y preferente en pro de un buen sistema de dirección de la calidad de los procesos estratégicos y servicios.
La norma ISO 10018:2012 prevé el seguimiento y la medición y el análisis del trabajo eficaz del personal. En este sentido, ofrece una mejora a los procesos y objetivos de la institución, mediante la buena toma de decisiones para lograr el aumento de la calidad y satisfacción de los usuarios. Esta norma tiene como base determinados principios y valores en los cuales se observan las necesidades de la institución y la implementación para el mantenimiento de las personas en cuanto a participación y competencias en los sistemas de dirección de la calidad. Por otra parte, aporta acciones para el cumplimiento de los requisitos y su participación activa en la institución, considerando los resultados finales de la evaluación que permite la dirección y la correcta toma de decisiones que beneficie en gran medida el trabajo.140
En definitiva, la aplicación inmediata de las competencias habrá de servir como base para la dirección integral del talento humano y en las bibliotecas; es decir, para atraerlo, formarlo, evaluarlo y motivarlo. Así, podremos dar respuesta a los retos que se presenten.
