Читать книгу: «Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones», страница 5

⁶⁵ Walker, James. Human resource strategy. New York: McGraw Hill, 1992. p. 38.[regresar]

⁶⁶ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 19.[regresar]

⁶⁷ Frank Ostroff, asesor de McKinsey & Company, ayudó a acuñar el término de organización horizontal. Ostroff indica que una de las formas de este modelo es organizarse en torno a los procesos en lugar de hacerlo en torno a las tareas, reduciendo la necesidad de supervisión al utilizar equipos para gestionarlo todo. Esto permite que sean los consumidores quienes dirijan los resultados y recompensa los resultados del equipo. Cfr. Byrne, J. A. “The Horizontal Corporation”. En: Business Week, 20 de diciembre de 1993, pp. 76-78.[regresar]

⁶⁸ Pereda Marín, Santiago; Berrocal y Berrocal, Francisca. Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces, 1999. p. 37.[regresar]

⁶⁹ Hackman, J. R. “The Psychology of Selfmanagement in Organizations”. En: Psychology and Work: Productivity, Change and Employment. pp. 85-136. Washington, DC: American Psychological Association, 1986. Tomado de Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 23.[regresar]

⁷⁰ Manz, C. C. Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence. Englewood Cliffs. N J: Prentice Hall, 1992. Tomado de Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 23.[regresar]

⁷¹ Cuando escuchamos de emprendedores siempre lo relacionamos con el ámbito industrial, o con organizaciones lucrativas; sin embargo, es una forma de vida que responde a necesidades afectivas, de autonomía, creatividad y realización personal. Emprender, según la Real Academia Española de la Lengua, es “acometer, comenzar una obra”, es simplemente iniciar algo manteniendo una misión y objetivos, buscando el cambio constante hacia un bien mejor.[regresar]

⁷² Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 25. [regresar]

⁷³ Pereda Marín, Santiago. “El entorno empresarial y el departamento de recursos humanos”. Op. cit. p. 7.[regresar]

⁷⁴ Los fondos de la biblioteca digital están constituidos por libros, revistas y otros materiales digitales como la música, la imagen fija y en movimiento, y el video. Sus depósitos son las memorias electrónicas de las computadoras dedicadas a ese fin. El acceso a las obras en texto completo es remoto y posible desde cualquier computadora conectada a la red. Se trata pues, de una biblioteca sin paredes ni estanterías que es accesible desde cualquier parte del globo. Requiere la resolución de forma eficiente de problemas técnicos informáticos que afectan a los sistemas y a las redes, de edición electrónica para hacer atractiva y manejable la representación digital y su visualización, además de cuestiones relacionadas con su organización y papel inherente al trabajo actual del bibliotecario. Cfr. García Camarero, Ernesto; García Melero, Luis Ángel. La biblioteca digital. Madrid: Arco Libros, 1999.[regresar]

⁷⁵ Internet, por ejemplo, está teniendo un impacto en todas las funciones de los recursos humanos. Se han roto muchas barreras para la búsqueda de trabajo al proliferar páginas web de empleo donde el reclutamiento y la selección se equipara a formas tradicionales como la prensa. Otros aspectos como la formación vía Internet está generando cambios profundos en los sistemas enseñanza-aprendizaje, conocidos también como e-learning.[regresar]

⁷⁶ Rifkin, Jeremy. El fin del trabajo. México: Paidós Mexicana, 1996, p. 25.[regresar]

⁷⁷ Byrne, John. “The Best and Worst Boards” En: Business Week, 25 de noviembre de 1996, p. 62.[regresar]

⁷⁸ Uno de los paradigmas que se ofrece como medida de justificación de las empresas de mayor influencia en la actualidad es la idea de sustentabilidad. En términos sencillos, el desarrollo sustentable implica no comprometer el sustrato biofísico que lo hace posible, de tal forma que se transmita a las generaciones futuras un acervo de capital ecológico igual o superior al que ha tenido disponible la población actual. También puede decirse que un sistema productivo es sustentable cuando el patrimonio natural del que se dispone para la actividad económica no se ve disminuido como resultado de esa actividad o, como indica el Reporte Brundtland, cuando satisfacen las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. El Reporte Brundtland es el documento teórico más importante para la idea de desarrollo sostenible o sustentable de la Comisión Mundial de Ambiente y Desarrollo. Cfr. Campos Herrera, Laura, et al. Emprendedores para el desarrollo social. México: Trillas: ITESM: Universidad Virtual, 2000. pp. 23 y 24.[regresar]

⁷⁹ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 30. [regresar]

⁸⁰ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., pp. 204 y 205.[regresar]

⁸¹ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 44 y 45.[regresar]

⁸² Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de gestión en una institución. Fue utilizada tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo y promover mejoras sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder. Cfr. Tripier, Benjamín. “Benchmarking”. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm.[regresar]

⁸³ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 44 y 45.[regresar]

⁸⁴ Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos, 8ª ed., Colombia: McGraw-Hill Interamericana, 2007, p. 1.[regresar]

⁸⁵ Ibídem, p. 37.[regresar]

⁸⁶ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit. p. 550.[regresar]

2. La planeación estratégica y la dirección de recursos humanos en bibliotecas
2.1 INTRODUCCIÓN

Las técnicas de dirección de recursos humanos, como parte de la administración de bibliotecas, empezaron a desarrollarse hacia mediados de la década de 1950, principalmente en Estados Unidos. Edward Evans,⁸⁷ uno de los precursores en la materia, sostiene que la administración de bibliotecas se consideró cuando la biblioteca tomó una figura de recurso comunitario, y que los problemas de ésta son los mismos que los de una organización de servicios no lucrativa.⁸⁸ Así, durante las últimas décadas se han adoptado técnicas y modelos de dirección de recursos humanos en estas instituciones, una práctica que ha llevado lo que originalmente se creó para otras organizaciones hacia el campo de la Bibliotecología.

En las sociedades del siglo XXI, al considerar los recursos humanos como los tecnológicos, fuente de innovación y consumación de los constantes cambios, las técnicas utilizadas para su administración sufren modificaciones fundamentadas, en gran medida, en los agentes externos e internos que tratamos en el capítulo anterior, por lo que surgen esquemas, modelos y conceptos que originan nuevos paradigmas para alcanzar un equilibrio laboral tantas veces predicado y otras muchas olvidado.

Muchos bibliotecólogos se convierten en administradores o directores de personal en el momento en que inician su carrera, y muchas veces laboran en medios en los que difícilmente podrían cumplir sus objetivos y metas a menos que manejen con eficiencia el capital humano que tienen bajo su responsabilidad. Esto sin lugar a dudas requiere un enfoque moderno en las actividades que conlleva la dirección de recursos humanos, en donde el foco no esté en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos bajo una formación constante en un ambiente multidisciplinario con una visión orientada hacia el futuro, comprometidos con la calidad y la excelencia de los servicios.

Por estos motivos, a continuación se presenta lo que se considera podría facilitar y mejorar el ambiente y los procesos laborales en los que a diario se mueven las instituciones de México y otro países.

2.2 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1 LA TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Son cuatro las funciones comunes que los estudiosos en la materia han logrado sintetizar como resultado de la evolución del pensamiento administrativo y para el correcto control de una institución: la planeación, la organización, la dirección y el control. Estos cuatro puntos configuran un modelo por excelencia para administrar cualquier empresa, negocio, institución gubernamental, etcétera, tanto en sus recursos materiales como humanos, tangibles e intangibles.

La teoría del proceso administrativo permite trabajar de lo general a lo específico, es algo práctico, dirigido y probado⁸⁹ que expresa un método. Esta teoría incluye los siguientes elementos o funciones:

A) Planeación: es la función administrativa más importante y responde a las interrogantes de ¿qué hacer? ¿cómo hacerlo? (actividades para la operación) ¿dónde hacerlo? (lugar) ¿quién lo hace? ¿cuándo lo hace? (tiempos) ¿por qué lo hace? (resultados).

La planeación es una actividad intelectual que contempla todas las situaciones actuales de una institución y previene el futuro relacionado con sus diversas áreas, como es el caso de la producción, los mercados, las finanzas y el personal. Consiste, según Barranco, del Instituto de Empresa de España, “en definir unos objetivos concretos y diseñar los sistemas para conseguirlos, así como cuantificar los medios necesarios, estableciendo unos plazos de tiempo determinados”.⁹⁰

Así por ejemplo, para iniciar un plan tendremos que hacer un análisis previo de la situación que podría responder a las preguntas de las siguientes actividades:

 Planeación de producción, ¿qué es lo que se va a producir?, ¿cuánto se va a producir?

 Planeación de mercados, ¿cómo se van a hacer llegar los productos a los clientes o usuarios?, ¿a qué precios?, ¿qué se va a hacer para promocionarlos?

 Planeación de finanzas (registro de ingresos y egresos), ¿cuándo se necesita el dinero?, ¿en qué se utilizará ese dinero?

 Planeación de recursos humanos, ¿cuántos empleados o trabajadores se necesitan?, ¿qué incentivos o retribuciones tendrán?

En nuestros días, para planear es necesario considerar los siguientes factores que afectan de manera interna o externa a la institución:

 Económicos (participación en el mercado, localización de materia prima y mano de obra, recursos financieros, inflación, etcétera).

 Sociales (tasas de población, aspectos geográficos, imagen de la institución, preferencias, etcétera).

 Políticos (leyes y regulaciones gubernamentales).

 Tecnológicos (transportes, equipos y maquinaria).

Algunos autores coinciden en que existe la planeación física (equipo, edificio y mobiliario), operativa o funcional (recursos humanos, mercadotecnia y finanzas), geográfica (ubicación), general (actividades), correctiva (corrección y ajuste) a corto, mediano y largo plazo.⁹¹

Ningún ejecutivo, director o encargado, abunda Javier Barranco, de cualquiera de las áreas operativas de una institución ignora que entre sus funciones básicas está la planeación, y que sus funciones posteriores serán consecuencia de la planeación antes efectuada.⁹²

B) Organización: es la coordinación de todas las actividades o trabajos que se realizan para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. Lo que se busca es que todas las partes de la institución unan esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.

La función de la organización, como indica el profesor Sérvulo Anzola, sigue un proceso de varios pasos: ⁹³

1 I.Detalle del trabajo: en esta fase, se redacta cada una de las actividades dependiendo el giro de la institución. Además, se deben determinar las características que han de reunir las personas que van a llevar a cabo las actividades, e identificar las habilidades físicas (rapidez y fuerza) y mentales (criterio, conocimientos, estudios y experiencia) necesarias, así como las condiciones del lugar de trabajo (ruido, iluminación, humedad, ventilación y temperatura).

2 II.División del trabajo: una vez determinadas las actividades, se reparten y ordenan a las personas en sus puestos de trabajo, agrupándolas de diferentes maneras según sea lo mejor para la institución. La división del trabajo depende de la cantidad de tareas y del número y calidad de los trabajadores.

3 III.Organigrama: muestra las funciones, los departamentos o los puestos y cómo se relacionan lógicamente entre sí. Un organigrama representa los siguientes aspectos principales:

4 a)La división del trabajo.

5 b)El tipo de trabajo que se está realizando.

6 c)Los niveles de administración o vinculación.

7 IV.Coordinación del trabajo: ocurre cuando los trabajadores conocen lo que aporta su labor y enlazan las actividades para que cada uno sepa todo lo que hacen los demás. De igual forma, ocurre cuando saben la importancia de su trabajo, no se retrasan en hacerlo y lo hacen bien.⁹⁴

C) Dirección: un valioso activo de las instituciones está conformado por los hombres y mujeres que las dirigen. Por ello, las instituciones exitosas, privadas o públicas, tienen en gran medida su atributo principal en una dirección eficaz y eficiente. La dirección es la capacidad para guiar a los trabajadores para lograr los objetivos estratégicos y sus elementos principales son la comunicación, el liderazgo y la motivación.⁹⁵

Siguiendo las aportaciones de investigadores y precursores del pensamiento administrativo, se puede decir que un buen dirigente tiene que interesarse tanto por el trabajo como por las relaciones humanas.⁹⁶

D) Control: consiste en la medición y supervisión del rendimiento de los componentes de una institución con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados. Toda actividad necesita de un control para identificar y corregir los errores y lograr un mayor índice de productividad y calidad.

El control puede realizarse de diferentes maneras: por ejemplo, el director de una biblioteca puede observar cómo sus colaboradores realizan su trabajo con la ayuda de personal especializado. Otra acción que ejemplifica el control es cuando se realizan auditorías periódicas para revisar determinadas colecciones y verificar lo que se ha logrado adquirir con el presupuesto destinado para tal fin. Anzola identifica dos tipos de control:

1 El control de cantidad, que es un proceso en el cual se determinan las cantidades a administrar en cualquier área de la institución. Es decir, que puedan ser cuantificables en términos unitarios, así como la evaluación eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo planeado. Por lo general, este tipo de control se aplica en las áreas de venta de unidades, en la cuantificación de las utilidades, inventarios, requisiciones de materiales, horas de mano de obra, auditorías administrativas, etcétera.

2 El control de calidad, es un proceso que se realiza en forma continua con el propósito de saber si el producto o servicio cumple con las normas establecidas. Para tomar una decisión sobre si determinado producto o servicio es bueno o malo, puede aplicarse algún método científico (muestras, análisis, encuestas, etcétera) o tomar como base un método empírico (norma ISO 9000). Los elementos para un óptimo control de calidad son los flujos de información, los instrumentos de medición y los programas de mantenimiento preventivo.⁹⁷ Cabe mencionar que las herramientas prácticas más comunes para llevar a cabo esta función son los presupuestos, las gráficas, los registros, las normas y los procesos.

En lo referente a los recursos humanos, el control se lleva a cabo en todas las funciones y procesos; por ejemplo, en la formación se habrán de medir los resultados obtenidos al evaluar la rentabilidad de los activos intangibles como el conocimiento.

2.2.2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO NUEVO PARADIGMA DE DIRECCIÓN EN BIBLIOTECAS Y OTRAS INSTITUCIONES

Como podemos percibir, la escuela del proceso administrativo es la base de todo sistema o modelo de dirección. De ésta se derivan las técnicas y conceptos utilizados en las instituciones actuales, de tal forma, que un concepto cada vez más usado y difundido que está superponiendo y desplazando al de la planeación a secas⁹⁸ es el de la planeación estratégica.

Recordemos que planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable, aunque no se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

En este contexto, la planeación estratégica es un proceso de dirección que permite visualizar de manera integrada el futuro de las decisiones que se derivan de la filosofía de la institución, de su misión, sus políticas, objetivos, metas y programas. Es un proceso participativo que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar con consecuencias.

Así, la convicción en torno a que un futuro deseado es posible, permitirá la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Además, esto compromete a la mayoría de los miembros de una institución determinada y a los actores que dependerán en gran medida, del nivel de participación con que se implemente. De esta manera la planeación estratégica:

1 Exige contemplar el entorno de nuestra institución para prevenir riesgos y aprovechar oportunidades.

2 Presupone observar el interior de la institución para contemplar áreas fuertes y débiles.

3 Incluye la visión a largo plazo concretada en programas.

4 Pretende alcanzar una situación ventajosa ante el entorno. ⁹⁹

5 Es una actividad participativa, continua y permanente medida por resultados.

Históricamente, el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. En este caso, se le relaciona con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una institución se orienta hacia la obtención de determinados objetivos que forman parte de una planeación. Por consiguiente, la estrategia y la planeación están inexorablemente vinculadas.¹⁰⁰

El concepto de estrategia contempla algunos componentes vinculados a la planeación pues, tal y como nos lo indican Johnson y Scholes, “la estrategia es la dirección y línea de acción de una institución, en los términos en que ejecuta su ventaja competitiva a través del aprovechamiento de recursos en un ambiente de cambios continuos para satisfacer sus expectativas”.¹⁰¹

Así, el concepto de planeación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan tanto de las condiciones externas a una institución, como de su realidad. Aunque la planeación estratégica no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinadas para acercarse a éste y examinar los resultados y las consecuencias e impacto de las decisiones, sin perder como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a entender la planeación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto al proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la institución en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Dado que es un instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implantar los cambios que sean necesarios.¹⁰² La planeación estratégica se sustenta en dos pilares:

 La situación actual, que se puede definir mediante el diagnóstico, que consiste en un análisis sistemático del ambiente interno y del entorno o ambiente externo para visualizar las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y limitaciones (debilidades y amenazas) que enfrenta una institución.

 La situación deseada y los medios o herramientas para alcanzarla. La situación deseada se expresa en la misión y en la visión, en tanto que los medios son el conjunto de directrices a seguir: políticas, objetivos, estrategias y programas estratégicos.

Asimismo, se debe agregar un control o evaluación de la planeación para poder detectar en tiempo las desviaciones que se produzcan como consecuencia de los cambios en el entorno, en las previsiones o en la propia dinámica de la institución, así como los sistemas correctores que permitan, sin grandes alteraciones en los procesos derivados, que los objetivos o metas se alcancen en el tiempo establecido.¹⁰³

El cuadro 1 ilustra el vocabulario utilizado para la planeación estratégica como una formulación inicial de la estrategia organizacional.

Cuadro 1. Vocabulario utilizado en la planeación estratégica
Término	Definición	Ejemplo aplicado a una biblioteca universitaria
Misión	Expresa la razón de ser de la institución, es la finalidad o el motivo que condujo a su creación y debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos?	Ofrecer excelentes servicios de información en apoyo a la investigación, la docencia y el aprendizaje continuo de nuestra comunidad.
Visión	Imagen que la institución tiene de sí misma y de su futuro. Responde cómo puede ser nuestra organización dentro de cierto plazo. La visión no debe mantener el statu quo, sino reflejar la inconformidad frente a los actuales resultados.	El próximo año, la biblioteca será reconocida como un espacio innovador en servicios de información.
Objetivos	Son los resultados y funciones deseados que se pretenden alcanzar, los cuales conducen a la estrategia organizacional. Responden a la pregunta ¿qué queremos? Los objetivos deben establecerse en forma SMART:Specific=Específicos.Measurable=Medibles o cuantificables.Achievable=Ejecutables.Relevant=Relevantes.Timebound=Estableciendo un tiempo límite.	Integrar las tecnologías educativas utilizadas en la institución orientando a los usuarios sobre el uso y mejor aprovechamiento de los recursos de información que circulan en las redes informáticas para el 07.12.2017.
Metas	Son más precisas que los objetivos, así como más medibles y evaluables. Los logros se expresan en un tiempo determinado. Responden a la pregunta ¿hasta dónde llegaremos?	Implantar un portal que integre servicios digitales para usuarios remotos para el 07.12.2017.
Valores	Declaración de creencias o principios que sostiene la filosofía organizacional o profesional.	DiversidadInnovación.ExcelenciaServicioPreservación de la ciencia y la cultura
Políticas	Son las guías que marcan los límites generales dentro de los cuales se realizarán las acciones. Son postulados normativos sobre la importancia relativa de algunos aspectos o programas de la organización.	La formación y actualización continua será la política de mayor relevancia y el eje de cualquier programa de acción.
Estrategias	Parten de los objetivos, la misión y la visión. Se perciben como realizables y están orientadas por el análisis del entorno (interno y externo) para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse.	Para mejorar el aprovechamiento de las tecnologías educativas, se fortalecerá el desarrollo de las habilidades informativas; se mejorarán los apoyos y procedimientos para el manejo de recursos electrónicos, etcétera.
Fuente: Elaboración propia.