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Las religiones y sus herramientas de influencia

“Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y con todos aquellos que usan nuestros productos y servicios”. Con estas afirmaciones comienza el Credo de Johnson & Johnson, una de las empresas de salud más grandes del mundo. En 1878, luego de experimentar por años con distintas fórmulas, James Gamble anunció triunfante que había encontrado un jabón extraordinario ya que, además de limpiar, flotaba. Esa propiedad “milagrosa”66 lo hacía ideal para una época en la que muchos aún lavaban la ropa a la vera de los ríos. Lo llamaron “jabón blanco”, pero Harley Procter –socio de James– no estaba conforme con el nombre. Relatan Davis Dyer y sus colegas que fue él “quien dio la solución en una inspiración divina que tuvo mientras leía en voz alta en su congregación en la iglesia”67. La lectura era el Salmo 45:8, que dice: “Mirra,áloe y casia exhalan todos tus vestidos, desde palacios de marfil te recrean”. En ese instante dio con la respuesta: ¿qué mejor nombre para bautizar a un producto de limpieza de ropa que Jabón de Marfil?

Ambos ejemplos tienen una clara raíz religiosa. Para Alecia Swasy, la cultura de Procter & Gamble “es un cruce entre los Marines y la Iglesia Mormona; cuanto más asciendes, más sabes. Un entorno paternalista que desnuda a los empleados de su privacidad y de su pensamiento independiente”68. Una religión que une y da sentido de identidad al tiempo que anula la individualidad. No es la única que tiene ese poder.

El conocimiento de una religión o de una empresa va más allá de lo técnico y de lo funcional. Cualquiera podría entrar a una catedral y copiar los movimientos y rituales que realizan los fieles. De la misma manera, alguien externo a la compañía puede apreciar las rutinas, aunque sin tener plena comprensión de sus funciones. La imitación no hace al sentido religioso que los cultores (aquellos que son miembros del culto y, por ende, conocen la cultura) experimentan durante esos momentos.

Tomemos el caso de un turista agnóstico o ateo que ingresa a la Basílica de San Pedro, en el Vaticano. La impresión que tendrá al contemplar los vitreaux o al sentir la pequeñez que producen las dimensiones de sus paredes y la altura de su bóveda podrían ser similares a la que siente un creyente. A pesar de esas analogías, la construcción tendrá diferente significado para cada uno de ellos: mientras para el fiel es una muestra del poder divino y de sumisión frente a la inmensidad, para el agnóstico y para el ateo es una maravillosa obra de arquitectura y arte. Cada uno construirá su realidad de acuerdo con creencias que responden a aquello que “todos saben”69. Ese conocimiento se adquiere luego de mucho tiempo de convivir con miembros del culto.

De manera similar, un local de Zara no tiene el mismo significado para un empleado de la compañía que para un cliente que entra a buscar un producto. También el empleado de la tienda construye su percepción sobre la base de lo que “todos saben”, conocimiento que está vedado al cliente. Desde luego, el proceso de inducción a cada institución tiene diferente profundidad y el arraigo religioso es –en la mayoría de los casos– más profundo. Aun así, el trauma que vive un empleado de muchos años que debe dejar la empresa (ya sea porque lo despiden o por insatisfacción) puede ser tanto o más fuerte que el experimentado por alguien que abandona su religión.

Las compañías emplean una gran variedad de instrumentos similares a los de las religiones para difundir y para arraigar la cultura entre sus miembros. Dentro de sus muros, es habitual escuchar términos como visión, misión, valores, máximas, gurús y muchos otros típicamente religiosos. Estos modos de influencia parecen inherentes a las organizaciones, más allá de que sean un medio para la salvación eterna o para la terrenal. Analicemos algunos ejemplos.

Esperanza y motivación

La esperanza es el gran motivador humano. Es el sentimiento por el cual las personas religiosas están dispuestas a seguir al pie de la letra lo que mandan los sacerdotes y las tradiciones. La esperanza de la salvación actúa en tándem con el temor a la condena eterna. Recordemos que la tradicional es una de las tres modalidades de dominación enunciadas por Max Weber70. La esperanza sirve como combustible de la motivación también en las empresas. Sin el dramatismo de lo eterno, las organizaciones terrenales ofrecen “salvar” a sus empleados mediante recursos como un buen sueldo, el crecimiento profesional y la oportunidad de hacer un trabajo con sentido. Esa esperanza es lo que los mantiene motivados.

Cuando se refiere a la esperanza, Friedrich Nietzsche71 recuerda el mito de la caja de Pandora. Según la religión griega, cuando Zeus ordenó a Pandora regalar a los hombres el seductor “vaso de la dicha”, al abrir su tapa escaparon todos los males humanos, excepto la esperanza, que quedó atrapada. Desde entonces los hombres –en la mayoría de los casos sin saberlo– tienen en su propia casa y dentro de ellos el vaso que contiene la esperanza, el peor de los males porque prolonga todos sus suplicios.

Según el profesor español Juan Antonio Pérez López72, existen tres clases de motivación: la extrínseca, la intrínseca y la trascendente. La primera se basa en elementos concretos externos a la relación empleado-empleador. La segunda responde a necesidades interiores de la persona. La última se vincula con acciones que impactan por fuera de la relación laboral en sí misma. Es “trascendente” ya que va más allá de la relación laboral y se enfoca en algo superior a esta. Un ejemplo podría ser la ecología, que tiene en cuenta el bien de personas que aún no han nacido, y por eso se trata de un concepto metafísico.

En la práctica las motivaciones se implementan con distintos métodos:

1. La extrínseca usa remuneraciones metálicas como el sueldo, el bonus anual o la cuota de la obra social. La magnitud de estas retribuciones es el resultado de un balance dinámico entre las necesidades del empleado, los valores salariales del mercado y la imagen que la compañía necesita mostrar al resto del plantel y al talento potencial.

2. La intrínseca se efectiviza por medio de reconocimientos como cursos de capacitación o “morales”, como “el empleado del mes”, un ascenso (que también puede caer en la categoría de motivación extrínseca), el estatus que da pertenecer a una empresa prestigiosa o la medalla entregada como recuerdo de las bodas de plata.

3. La trascendente deberá estar implícita en un propósito empresarial con mayor impacto de los que figuran en el recibo de sueldo y en el cuadro de resultados. La trascendencia está implícita en la visión, en la misión y en los valores de una compañía. Por su parte, los compromisos asumidos en la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) deberían ser trascendentes por definición.

En la práctica, se observan combinaciones de los tres tipos de motivación. El mayor peligro al que está expuesto este esquema es que surja alguna inconsistencia entre lo promocionado por la compañía y la realidad percibida por los miembros de la organización. Es lo que el psicólogo Simón Festinger bautizó como disonancia cognitiva. Se trata de una incongruencia notable (“disonancia”) entre lo que se observa en la realidad y las creencias arraigadas. La situación genera una incomodidad tal que la persona busca (de manera instintiva y automática) nuevas creencias destinadas a reducir la tensión intelectual hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí para alcanzar coherencia interna73. Cuando la “disonancia” involucra valores que la organización enuncia, pero no respeta, se trata –simplemente– de hipocresía. En este caso, las racionalizaciones no suelen ser efectivas y emergen así el escepticismo y el sarcasmo, auténticos cánceres en cualquier organización.

Si se imaginara en forma de ecuación, se podría decir que la satisfacción es directamente proporcional a la realidad e inversamente proporcional a las expectativas. En este contexto, la esperanza y las expectativas son sinónimos. Si las expectativas son altas y la realidad no llega a cubrirlas, disminuye la satisfacción que puede convertirse en incomodidad y rechazo. Por ejemplo, si las promesas realizadas el día de reclutamiento no se concretan, el malestar no se hará esperar. Cuando la insatisfacción supere cierto umbral, el empleado abandonará la compañía.

Asimismo, cuando la empresa deposita grandes expectativas en un empleado (por ejemplo, en el caso de los etiquetados como de “alto potencial”) y su rendimiento es inferior al esperado, pierde la motivación para recompensarlo y el vínculo se deteriora con rapidez. El problema adicional es que la relación tensa suele prolongarse por diferentes causas: la misma inercia diaria, la natural reticencia a afrontar temas difíciles, los costos del despido y la búsqueda de un reemplazante. La situación perjudica, además de a los involucrados de manera directa, el clima organizacional y a las personas que quedaron fuera de la lista de “elegidos”, que ven cómo sus oportunidades de carrera se desvanecen.

Sin personas motivadas es imposible que una organización sea sustentable. Se motiva ofreciendo la esperanza de un futuro mejor. El escepticismo implícito en el mito de Pandora recuerda lo difícil que es satisfacer las promesas realizadas. Gestionar el balance entre una propuesta de valor atractiva y las posibilidades reales es un arte en el que los líderes empresariales deben descollar. Es la manera de conseguir que la esperanza deje de ser el mal atrapado en la caja.

Valores

Como señalamos en el Prefacio, lo que motiva a las personas a la práctica religiosa suelen ser la necesidad de trascender lo temporal, la de identidad grupal y la de conseguir tranquilidad espiritual. Ya sea presionadas por la sociedad o por la convicción de sus líderes, las empresas se mueven cada vez más en esa dirección de diferentes maneras. El lanzamiento de programas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), el interés creciente por mostrar compromiso con la ecología y con el cuidado del medio ambiente, y la búsqueda de equidad mediante la nivelación de grupos históricamente relegados, son solo un puñado de ejemplos de prácticas basadas en valores que trascienden el fin económico inmediato. Hoy las compañías deben demostrar que profesan esta clase de valores para ser consideradas por sus consumidores y para atraer talento a su rebaño. Un marketing realmente exitoso será el que consiga que los clientes crean que al comprar el producto o el servicio en realidad están “comprando los valores” de la corporación.

El valor no se limita a lo ético o moral institucional, sino que se amplía al valor que reciben sus miembros. Como dijimos, las personas religiosas lo son con la esperanza de recibir una recompensa en “otra vida” y, al mismo tiempo, evitar castigos que se prolongarían por la eternidad. Por eso es una “salvación trascendente”. Una realidad construida en base a la creencia de la vida eterna en el Paraíso implica que el valor que recibe el fiel es mucho mayor que el que tiene que dar. Por su parte, las empresas ofrecen “salvación” (realización personal, tranquilidad laboral y económica, y balance de vida) inmanente, ya que la esperanza es conseguirla “en esta vida”.

A medida que se acrecienta la lucha empresaria por captar los mejores talentos, las compañías deben ofrecer algo más que el sueldo para atraerlos (se llega a hablar de “seducirlos” o de “evangelizarlos”). Este plus es el que está contendido en la Propuesta de Valor al Empleado (PVE). Diseñar una PVE es tan importante como trabajar con una estrategia acertada para los clientes.

Toda vez que se le pregunta a un grupo de estudiantes universitarios dónde les gustaría trabajar luego de recibirse, la respuesta casi unánime suele ser “Google”. Si se aplica la metáfora del burro y la zanahoria, se podría decir que el célebre buscador ofrece la huerta completa. Hay otras empresas que componen la selecta lista de preferidas, como Amazon, Mercado Libre, Unilever, P&G, Toyota, Apple, L’Oréal, McKinsey y un puñado más.

Todas estas compañías ponen mucho esfuerzo en desarrollar una fuerte marca de empleador. Todas compiten por quedarse con la crema del talento disponible en el mercado de trabajo, y esa competencia es feroz. Hoy los jóvenes que consiguen posicionarse como de “alto potencial” tienen el poder.

Asimismo, las compañías no pueden agregar beneficios de forma indiscriminada. Cuanto más maduros son los mercados en que se desenvuelven, más cuidadosas deben ser con los recursos utilizados, aun a riesgo de dejar escapar talento. Conseguir el balance adecuado es una tarea clave del área de gestión de personas.

Desde luego, tener un trabajo digno que –además de los elementos económicos– incluya el crecimiento, la consideración y el saber que se es parte de algo mayor, no es comparable con la vida eterna en el Paraíso. El punto es que para alcanzar lo último se debe transitar lo primero, que es lo que la realidad exige.

Visión y misión del padre fundador

En el escalón más alto de la estrategia de una empresa se ubican su visión y su misión, que es también la aspiración de las religiones. Cada padre fundador tiene una visión que contiene su propósito personal y el de su cruzada. Las grandes empresas (sin duda, cualquier religión se ubica en esta categoría) tiene una madre o un padre. Más allá de que los fines sean religiosos o de otra clase, el perfil emprendedor de los fundadores coincide en muchos aspectos. Para bajar a la Tierra una visión es necesario –por lo menos– tener pasión, perseverancia, capacidad de liderazgo, carisma y pragmatismo. Pero, sobre todo, el emprendedor debe sentir que plasmar su visión es la misión de su vida.

Por ejemplo, Ray Kroc (por entonces un maduro vendedor de máquinas de helados) tuvo la visión del negocio de comida rápida luego de contemplar extasiado el éxito de los hermanos McDonald, dueños de un restaurante ubicado cerca de San Bernardino, California. Kroc pasó muchos días observando la producción en serie de hamburguesas y de papas fritas en el local e intuyó un negocio que se podría reproducir a una escala indefinida. Su visión se hizo realidad pocos años más tarde.

La misión es la razón de ser de las religiones y también de las empresas. Es lo que le da sentido al trabajo diario de sus miembros. Misioneros, gurús, empleados, líderes y otras figuras son las células que componen los órganos por los cuales circulan los valores, los rituales y los demás preceptos que las mantienen unidas. No existe empresa de cierta magnitud que carezca de una misión inspiradora para sus miembros y para la comunidad en la que está inserta. Ganar plata ya no es suficiente para inspirar a los empleados ni para conquistar a los clientes. Hay que dales algo más (o, al menos, que parezca que es así).

La misión, tanto a nivel de la comunidad como personal, da un sentido trascendente a las acciones de las personas. Implica algo diferente a una simple tarea o rol, está incluso más allá de lo material. La misión se vincula con la vocación y, por ende, con el carisma. Tiene que ver con cierto don otorgado al que nos debemos. Marca la tarea principal del grupo social y, por consiguiente, “esta misión –en tanto que intenta justificarse a sí misma por el valor de su contenido– solamente puede ser realizada como misión ‘cultural’ específica”74.

Como dice Weber, la misión de una religión se justifica a sí misma ya que su contenido moral es de alcance universal75. La misión debe ser aceptada con igual empeño en todas las comunidades en las que la corporación tiene presencia. También debe guiar, movilizar y re-ligar a todos sus miembros detrás objetivos y axiomas morales comunes. Cuando no hay alineación entre la misión del trabajador y la de la empresa, la relación laboral no resulta sustentable en el largo plazo. Para que la organización tenga éxito, cada miembro debe sentirse un misionero.

Veamos algunos ejemplos de misiones de corporaciones multinacionales:

• Unilever: “Agregar vitalidad a la vida”76.

• Procter & Gamble: “Proveeremos productos de marca y servicios de calidad y valor superior que mejorarán la vida de los consumidores del mundo”77.

• Coca-Cola: “Refrescar al mundo… en cuerpo, mente y espíritu”; “Inspirar momentos de optimismo… por medio de nuestras marcas y de nuestras acciones”; “Crear valor y hacer una diferencia… en todo lo que nos involucremos”78.

• Casa de caridades de McDonald’s: “…aliviar en los niños y en las familias el peso de las enfermedades infantiles”.

• Microsoft: “Trabajamos para ayudar a las personas y a los negocios a lo largo del mundo a descubrir su pleno potencial”79.

• Google: “Organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

• Philip Morris: “Entregar un futuro libre de humo enfocando nuestros recursos en desarrollar productos libres de humo de manera científicamente sustentable y responsablemente comercializados...”80.

Sí, leyeron bien: la nueva misión de Philip Morris es “entregar un futuro libre de humo”. Has recorrido un largo camino ya, muchacha...81

Virginia Slim: Has recorrido, muchacha

A lo largo de la historia, hasta las religiones más reaccionarias se tuvieron que adaptar a los tiempos. Los ejemplos abundan. Quien fuera el mayor productor de cigarrillos no podía quedar indemne ante los nuevos valores que imperan en la sociedad globalizada82. La transparencia que ofrece Internet pone en evidencia prácticas corruptas que, hasta hace poco, pasaban inadvertidas al escrutinio social. ¿Sucederá alguna vez lo mismo con el alcohol, la droga social más popular, que causa tanto o más daño que el provocado por el vicio de fumar?83 En principio, AB-inbev (uno de los más grandes fabricantes de bebidas alcohólicas del mundo) no se juega y enuncia una visión solo signada por el pragmatismo: “Somos una compañía de hacedores”84. Al menos esa visión no la van a tener que cambiar. Seguramente siempre van a estar haciendo algo, más allá de que sea bueno o malo para las personas y la sociedad.

En síntesis, la misión y la visión85 son el mandamiento corporativo supremo. Establece la estrategia de la que se valdrá la organización para cumplir la función trascendente de servir a la sociedad. De alguna manera, en su contenido debe estar implícito algún imperativo moral, sea aquello de “amarás a tu prójimo como a ti mismo”; “no hagas a los demás lo que no te agrada que te hagan”; o el imperativo categórico kantiano: “procede de manera que tus acciones puedan ser consideradas ley universal”.

Símbolos, marcas y logos

Lo abstracto de los conceptos anteriores debe ser bajado a la Tierra con elementos que los hagan tangibles. Para el psiquiatra suizo Carl Jung, los símbolos son palabras o imágenes que, de manera inconsciente, representan algo más que su significado corriente y obvio. No son individuales sino colectivos, ya que ayudan a reconocer y a re-ligar a los que profesan un cierto culto para reafirmar su pertenencia y su espíritu de cuerpo.

Marcas y logos son formas paganas de símbolos religiosos. Vimos en el primer capítulo que Nike es la diosa de la victoria en la religión griega. La inconfundible tilde del logo de la compañía que lleva su nombre es una reinterpretación de un bajorrelieve dedicado a la famosa diosa. La sirena del logo de Starbucks se inspira en la misma antigua religión86.

Tal como los símbolos religiosos, los logos reducen la incertidumbre, ya que permiten un rápido reconocimiento de la organización, y remiten a las personas a experiencias propias o ajenas que les inspiran confianza. De acuerdo con el prestigio alcanzado, también pueden indicar pertenencia y estatus.

Tomemos el caso de Apple y su famoso logo de la manzana mordida. La manzana es el fruto bíblico que representa el conocimiento. Al morderla, Adán y Eva accedieron al conocimiento y cometieron la mayor transgresión contra la fe, lo que dio origen al pecado original87. Apple aprovecha ese mito (arraigado en lo profundo del inconsciente social) y con la mordida simboliza su propia identidad. Transgredir es uno de los principios básicos que llevó a Apple a ser lo que es. Sus “cultores” reafirman la “identidad pecadora” toda vez que eligen uno de los productos de la compañía. Apple quiere ser reconocida como una compañía transgresora. Una de sus más famosas campañas fue “Think different” (“Piensa diferente”), la cual invitaba a escapar del statu quo identificado con Microsoft, su némesis de entonces. La publicidad del Super Bowl de 1984 que mostraba a una amazona destruyendo la imagen del Gran Hermano (que por el predominio del azul se suele identificar con IBM) para liberar a un ejército de autómatas, es un clásico memorable del que hasta el mismísimo George Orwell habría estado orgulloso88.

Apple: publicidad Super Bowl 1984