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1.6 Theorie der Führungsdilemmata

Oswald Neuberger

Der Begriff Führungsdilemmata stammt nicht von dem, der erstmals auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung Mitarbeiterorientierung einerseits und Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat, nämlich Oswald Neuberger. Bei der schon fast sklavischen Orientierung auf den jeweils neuesten Schrei US-amerikanischer Führungs-Heilslehren fand er leider nicht die ihm gebührende Beachtung in Theorie und Praxis. Das mag mit dem Ort seines Lehrstuhls zusammenhängen, dem er trotz verschiedener Berufungen an renommiertere Lehrstätten treu blieb. Wer außerdem die Zunft deutschsprachiger Führungstrainer meines Erachtens völlig zu Recht als „Zeremonienmeister ähnlich Medizinmännern bei Regentänzen“ charakterisiert, muss mit dem Bann jener Berufsgruppe rechnen. Mit Lichtenberg sei 80 von 100 deutschen Führungstrainern gesagt: „Wo die Sonne des Wissens tief steht, da werfen auch Zwerge lange Schatten.“

Führung ist eingeengt

Neuberger betont, dass Führung in Organisationen normalerweise keine freie schöpferische Tätigkeit sei, sondern durch Zwänge, Pflichten, Normen usw. eingeengt ist. Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. Die Führungsforschung hat diese dialektische Natur der Anforderungen an Vorgesetzte bisher kaum berücksichtigt.

15 Widersprüche

Der Führungspsychologe Neuberger diagnostiziert 15 Dilemmata, die er als antagonistische Widersprüche charakterisiert. Diese fordern ständig Kompromisse zwischen den Alternativen, die jeweils beide unverzichtbar sind.

Führungsdilemmata nach Neuberger

1. Mitarbeiter als Objekt	versus	Mitarbeiter als Subjekt
2. Berücksichtigung der Einzigartigkeit	versus	Berücksichtigung der Gleichartigkeit
3. Bestehendes bewahren	versus	Bestehendes verändern
4. Ordnung durchsetzen	versus	Freiheit ermöglichen
5. Auf Distanz achten	versus	Offenheit und Nähe aufbauen
6. Auf Sachlichkeit achten	versus	Emotionalität zeigen
7. Kontrollieren	versus	Vertrauen
8. Konkurrenz fördern	versus	Kooperation fördern
9. Einzelverantwortung betonen	versus	Gesamtverantwortung betonen
10. Spezialisierung	versus	Generalisierung
11. Herausforderung	versus	Fürsorge
12. Einzelentscheidung	versus	Gruppenentscheidung
13. Zielorientierung	versus	Verfahrensorientierung
14. Extrinsische Motivation	versus	Intrinsische Motivation
15. Eigennutz	versus	Gemeinnutz

Führung existiert wegen der Widersprüche

Oswald Neuberger schlussfolgert, dass der Führungsstil eines Vorgesetzten die Art und Weise eines Vorgesetzten ist, wie er die Dilemmata seiner Situation bewältigt. Er muss sich seines Verstandes bedienen und eigenverantwortlich handeln. Andererseits ist es so, dass die Institution Führung nur deshalb existiert, weil es diese Widersprüche gibt. Eine Beseitigung der Führungsdilemmata würde einer Beseitigung der Institution Führung gleichkommen.

Praktikern empfiehlt er, sich zu weigern, konfektionierte Lösungen einzukaufen, da Führung nicht so simpel programmierbar ist, wie manche Schnellrezepte es vorgaukeln. „Trau keiner Führungstheorie“, schreibt er, denn „jede Theorie vereinfacht, abstrahiert, wählt aus: Es geht um das Abbilden, Verstehen, Erklären und nicht um das Verdoppeln von Wirklichkeit. Damit ist jede Theorie einseitig, lückenhaft, vorläufig“.

1.7 Eigenschaftentheorie

Was macht einen guten Führer aus?

Im Zusammenhang mit der Verbreitung der Massenpsychologie entstand die Eigenschaftentheorie oder auch „Great Man Theory“ – die Theorie vom „großen Mann“. Sie untersucht, was Führer von Geführten unterscheidet beziehungsweise wodurch sich gute Führer von schlechten abheben, und analysiert Personen, die es von sich aus in Führungspositionen geschafft haben. Sie hat eine enge Nähe zum Sozialdarwinismus und diente lange Zeit auch als Ideologie zur Herrschaftssicherung. Demnach verfügten Abkömmlinge aus Adelshäusern per se über bessere Führungseigenschaften als Angehörige der Unterklassen. Was gut ist beziehungsweise als Führungserfolg erkannt wird, drückt sich in der Karriere aus. Jedoch müssen die Eigenschaften, welche die Karriere begünstigten, nicht immer diejenigen sein, die ein Unternehmen erfolgreich machen.

Eigenschaften des Führers

Als Eigenschaften gelten über längere Zeiträume hinweg breite und stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich in unterschiedlichen Situationen als konsistent erweisen. Bis zu 500 verschiedene Eigenschaften wurden in der einschlägigen Literatur bis etwa in die 50er-Jahre des letzten Jahrhunderts hinein identifiziert. Aber nur bei den folgenden Führereigenschaften stimmten nach Untersuchungen des US-Führungsforschers Ralph M. Stogdill zehn oder mehr Untersuchungen überein:

Intelligenz

Schulische Leistungen

Zuverlässigkeit beim Einsatz der Verantwortung

Aktivität und soziale Teilnahme

Sozioökonomischer Status

Soziabilität

Initiative

Ausdauer

Sachkenntnis

Selbstvertrauen

Begreifen der Situation

Kooperationsbereitschaft

Beliebtheit

Anpassungsfähigkeit

Wortgewandtheit

Schlüsselqualifikationen

Einiges hiervon findet sich im Katalog der Schlüsselqualifikationen wieder, der im ersten und zweiten Band dieser Buchreihe vorgestellt wurde. Das gilt dort besonders für die Bereiche Sozialkompetenz und persönliche Kompetenz.

Sozialkompetenz

Merkmale sozialer Kompetenz

Sozialkompetenz zeigt sich in der Fähigkeit und Bereitschaft, sich auf andere Menschen einzustellen, sich gruppen- beziehungsweise personenorientiert zu verhalten. Im beruflichen Kontext versteht man unter Sozialkompetenz die Fähigkeit, umsichtig, partnerschaftlich und verantwortungsbewusst mit Menschen und Mitteln umzugehen. Dies wiederum setzt Empathie voraus. Damit ist die Fähigkeit gemeint, sich in das Denken und Fühlen eines anderen Menschen hineinzuversetzen. Toleranz und Akzeptanz sind ergänzende Persönlichkeitsmerkmale, die den sozial kompetenten Menschen auszeichnen.

Persönliche Kompetenz

Nicht auf ein Merkmal reduzierbar

Zahlreiche empirische Studien Mitte des 20. Jahrhunderts – besonders hervorzuheben ist die Untersuchung Stogdills von 1948 – konnten die Eigenschaftentheorie nicht belegen. Kein Merkmal erwies sich als „die Führungseigenschaft“ des Great Man. Es gab zwar einzelne Untersuchungen, mit deren Hilfe sich eine bestimmte Eigenschaft isolieren ließ. Diese jedoch konnten in späteren Unter suchungen nicht bestätigt werden.

Auch Neuberger ist der Meinung, dass Führung eine ganz andere Qualität hat als in der „Great Man Theory“ postuliert ist: „Es geht um die verlässliche und berechenbare Erledigung von Daueraufgaben, nicht um tollkühne Heldenstreiche oder den mitreißenden Aufbruch zu neuen Ufern.“

Das bedeutet jedoch nicht, dass es eine solche Eigenschaft nicht gibt, sondern nur, dass sie mit den zur Verfügung stehenden Mitteln bisher nicht nachgewiesen werden konnte.

Wie kommt der Führer zu seinem Status?

Nach dem „Fiasko“ des eigenschaftsorientierten Ansatzes ging man dazu über, bestimmte Eigenschaften miteinander zu kombinieren, um vielleicht so zu einheitlichen Ergebnissen zu kommen. Aber auch diese Hoffnung wurde nicht erfüllt. Stogdill, der über hundert Untersuchungen auf gemeinsame Ergebnisse hin überprüft hat, schreibt: „Führung scheint nicht eine Sache des passiven Status oder des einfachen Besitzes von Eigenschaftskombinationen zu sein.“ (Bass and Stogdill 1994) Vielmehr ist er der Meinung, dass eine dynamische Beziehung zwischen den Mitgliedern einer Gruppe besteht, in welcher der Führer seinen Status erhält, indem er sich aktiv in eine Gruppe einbringt und dort sein Wissen und Können unter Beweis stellt.

Stogdill hat damit den Weg zum interaktionstheoretischen Ansatz bereitet und gleichzeitig den grundlegenden Mangel der Eigenschaftsforschung aufgezeigt, nämlich die Einseitigkeit dieses Ansatzes.

Persönlichkeitstests

Die große Verbreitung von Persönlichkeitstests im Rahmen der Bewerberauswahl für Führungspositionen zeigt, dass eigenschaftstheoretische Erklärungsversuche immer noch beliebt sind. Sie geben eine erste, wenn auch vage Sicherheit, ob das Eignungsprofil des Bewerbers zum Anforderungsprofil der Stelle passt. Darin liegt im Wesentlichen ihr Wert.

1.8 Situationstheorie

Situativer Kontext

Die Situationstheoretiker fragen nicht nur nach bestimmten Führungseigenschaften oder der Wahrnehmung von Mitarbeiterorientierung einerseits und Aufgabenorientierung andererseits, sondern bringen den situativen Kontext in die Analyse des Führungserfolges ein. Für sie existiert kein Great Man, der immer und überall erfolgreich agiert, und auch kein Best Way für alle Personen und Situationen. Unterschiedliche Sachverhalte erfordern entsprechende Führungsstile. Führung soll sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen beziehungsweise Problemen vollziehen. Zu den situativen Faktoren können der Reifegrad der Mitarbeiter, das individuelle und das organisationsspezifische Wertesystem, die fachliche Kompetenz, die Art der Aufgaben, die Eigenschaften der Gruppen und viele Faktoren mehr gehören.

Kontingenztheorie

Den größten Bekanntheitsgrad erzielte die Kontingenztheorie von Fred Edward Fiedler (1967). Er unterschied zwei elementare Verhaltensweisen, nämlich aufgabenorientiert (autoritärer Vorgesetzter) und personenorientiert (partizipativer Vorgesetzter). Die Gruppenleistung ist abhängig von einem geeigneten Zusammenpassen der beiden Verhaltensweisen und der situativen Möglichkeit, Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben.

Drei Variablen

Drei Situationsvariablen sind ausschlaggebend:

1 Aufgabenstruktur

2 Positionsmacht des Führers

3 Führer-Mitarbeiter-Beziehungen

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema situatives Führen finden Sie in den Kapiteln E 3 und E 4 dieses Buches.

Reifegrad der Mitarbeiter

Die ebenfalls im Abschnitt E vorgestellte Führungstheorie von Hersey und Blanchard sieht im Reifegrad der Mitarbeiter den entscheidenden situativen Faktor. Dieser setzt sich zusammen aus

der Funktionsreife des Mitarbeiters (Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung) sowie

der psychologischen Reife (Bereitschaft, Leistung zu bringen und Verantwortung zu übernehmen).

Ergänzende und vertiefende Informationen zur Reifegradtheorie finden Sie im Kapitel E 5 dieses Buches.

1.9 Das 7-S-Modell und seine Fortschreibung durch Peters und Waterman

Weiche und harte Faktoren

Der in vielen Führungskonzepten wiederkehrende Gedanke der Kompatibilität soziohumaner und sozioökonomischer Aspekte findet sich auch im „Managerial Molecule“ von McKinsey, das in den 1970er-Jahren in der Diskussion um den Wert japanischer Führungstechniken entstand. Es versteht sich als Kritik an vielen Führungsmodellen, welche die weichen Führungsfaktoren negieren. Wegen seiner Betonung der Human-Resources-Faktoren wird es trotz seines unternehmensstrategischen Charakters hier als führungstheoretischer Ansatz mit vorgestellt, was ebenso für die nachfolgende Übersicht der von Peters und Waterman ermittelten Erfolgsfaktoren gilt.

Das 7-S-Modell

Modell vernetzt alle Faktoren

Die Hauptthese dieses Konzepts lautet, dass sich unternehmerischer Erfolg aus der Wechselwirkung dieser sieben Faktoren ergibt. Aber nicht alle S-Elemente sind gleichbedeutend. Die drei harten S (Struktur, Strategie und Systeme) sind zwar wichtig, aber für eine innovative Unternehmenskultur und die Idee des „Productivity trough people“ spielen die weichen S (Stammpersonal, Stil, Spezialkenntnisse und Selbstverständnis) eine wichtigere Rolle. Dennoch betont das Modell die Vernetzung aller Faktoren.

Acht Grundtugenden

Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, die damaligen Statthalter von McKinsey in San Francisco Anfang der 1980er-Jahre, haben das 7-S-Modell fortgeschrieben. In ihrer empirisch fundierten Erfolgsanalyse ermittelten sie diese acht Grundtugenden für ein erfolgreiches Unternehmen:

1 Primat des Handelns

2 Nähe zum Kunden

3 Freiraum für Unternehmertum

4 Produktivität durch Menschen

5 Sichtbar gelebtes Wertesystem

6 Bindung an das angestammte Geschäft

7 Einfache Organisation

8 Straff-lockere Führung

1.10 Theorie der strukturellen Führung

Direkte und indirekte Führung

In den vergangenen Jahren konnte die St. Galler Managementschule der US-Hegemonie auf dem Feld der Managementtheorien einen gewissen Einhalt bieten. Im engeren Bereich der Führungstheorien war es der inzwischen emeritierte Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Rolf Wunderer, der mit originellen Gedanken die Führungslehre befruchtete. Er weist auf den Nutzen der durch indirekte Steuerungsmechanismen praktizierten Führung gegenüber der direkt auf den Mitarbeiter Einfluss nehmenden Führung hin. Dabei geht er von der These aus, dass institutionelle Regelungen mehr Erfolg versprechen als direkte Führungshandlungen. Bei letzterer Form der Einflussnahme durch den Vorgesetzten, von ihm „interaktionelle Führung“ genannt, wird das Mitarbeiterverhalten durch Kommunikation, hier insbesondere mittels der Führungsaufgaben, unmittelbar beeinflusst. Diese sich direkt vollziehende interaktionelle Führung ergänzt die strukturelle, schließt Steuerungslücken und sichert die Flexibilität.

Von diesem Gedanken ausgehend wurde das vorliegende Buch in den Abschnitten B und C in interaktionelle und strukturelle Führung gegliedert.

Interaktionelle und strukturelle Führung im Vergleich

Interaktionelle Mitarbeiterführung	Strukturelle Mitarbeiterführung
Unmittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter	Mittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter
Situative Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen	Zielgerichtete inhaltliche, prozessuale und strukturelle Regelungen der Führungs- und Arbeitsorganisation
Spielraum zur Modifikation der strukturellen Führung	Ersetzt und substituiert teilweise die interaktionelle Führung
Wirkung durch Wahrnehmung von Führungsaufgaben (Delegierung, Anerkennung, Kritik u. Ä.)	Kulturelle, strategische und organisatorische Faktoren
Verantwortung: direkter Vorgesetzter	Verantwortung: Top-Management

Unpersönliche Faktoren treten in den Vordergrund

Bei der strukturellen Führung wird auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung Einfluss genommen. Der Vorgesetzte übernimmt die Rolle eines „Impresarios“ und schafft ein Feld für die Situationsgestaltung, zum Beispiel durch gute Arbeitsbedingungen. Die Führungskraft nimmt also kaum Einfluss auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unpersönliche Faktoren – beispielsweise Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften, Führungsgrundsätze, Ethikregeln usw. – treten in den Vordergrund.

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema strukturelle Führung finden Sie im Kapitel E 8 dieses Buches.

Literatur

Chester I. Barnard: The Function of the Executive. Cambridge (Mass.): Harvard University Press 1968.

Bernard M. Bass und Ralph M. Stogdill: Bass and Stogdill‘s Handbook of Leadership. New York: The Free Press 1994.

Frederick Herzberg, B. Mausner und B. Synderman: The Motivation to Work. New York 1959.

Rolf Hoerner und Katharina Vitinius: Heiße Luft in neuen Schläuchen. Ein kritischer Führer durch die Managementtheorien. Frankfurt/M.: Eichborn 1997.

H. Koontz: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 4, Nr. 3 1961, S. 174.

Kurt Lewin: Die psychologische Situation bei Lohn und Strafe. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft 1974.

Rensis Likert: Developing Patterns in Management. Strengthening Management for the New technology. New York 1955.

Douglas McGregor: Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ 1970.

Douglas McGregor: On Leadership. In: Antioch Notes Mai 1954.

Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart: Lucius und Lucius 2002.

Oswald Neuberger: Führung. Ideologie – Struktur – Verhalten. Stuttgart: Enke 1985.

Oswald Neuberger: Organisation und Führung. Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz: Kohlhammer 1977.

G. S. Ordiorne: The Management Theory Jungle and the Existential Manager. In: Academiy of Management Journal, Bd. 9, Nr. 2/1966, S. 110.

Thomas J. Peters und Robert H. Waterman jun.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Frankfurt/M.: Redline Wirtschaft 2004.

F. J. Roethlisberger und W. J. Dickson: Management and the Worker. Cambridge (Mass.) 1939; zitiert nach: Jörg Oetterli: Betriebssoziologie und Gesellschaftsbild. Berlin: de Gruyter 1971.

Franz Rudolph: Klassiker des Managements. Von der Manufaktur zum modernen Großunternehmen. Wiesbaden: Gabler 1994.

Hermann Simon: Das große Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verändert haben. Frankfurt/M.: Campus 2000.

M. Ways: Tomorrow’s Management. In: Fortune, Bd. 74, Nr. 1/1966, S. 148.

Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen 1956.

Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. Neuwied: Luchterhand 2003.

2. Führungswandel durch Wertewandel

Reizüberflutung und Orientierungs-losigkeit

Die Arbeits- und Lebensbedingungen ändern sich ständig. Politische, weltanschauliche oder religiöse Rahmensetzungen sind nach und nach weggebrochen. Die Kirche, die hier früher ihre Aufgabe sah, sieht sich selbst einem massiven Wertewandel ausgesetzt. Unsere Welt wird schneller, mobiler und globaler. Im undurchdringlichen Neben- und Miteinander in unserer Gesellschaft gehen überschaubare Lebensräume verloren. Die Vielzahl an Informationen bewirkt eine Reizüberflutung, die es erschwert, einen eigenen Standpunkt zu finden. Die Frage nach dem Sinn des Lebens wird neu gestellt. Diese Suche ist oft sehr diffus und verfehlt ihr Ziel. Als Folge der Sinnkrise werden unter anderem spirituelle und esoterische Angebote genutzt. Das alles hat Auswirkungen auf die Arbeitswelt und damit auf Führung und Zusammenarbeit.

Definition „Werte“

Was sind Werte? Ein Wert ist eine Idee, eine Sichtweise, ein Grundsatz, mit dem das Denken und Handeln eines Menschen oder einer Gruppe geprägt und beeinflusst wird. Werte bilden sich durch menschliche Kontakte und persönliche Erfahrungen, vor allem in der Kinder- und Jugendzeit, und haben für den Menschen eine „Soll-“Orientierungsfunktion. Sie bestimmen die Moral, indem sie menschliches Handeln individueller Willkür entziehen. Werte sind auch die als implizite Verfassung bezeichnete Grundlage einer Gemeinschaft, die sich mittels moralischer Regeln als solche formiert.

Ebenen von Werten

Es gibt verschiedene Werteebenen. Menschenwürde, Freiheit und Gerechtigkeit stehen an der Spitze. Instrumentelle Werte wie Arbeit und Familie stehen mit ihnen in einem Funktionszusammenhang. Aus ihnen leiten sich Ansehen und Einkommen ab. An der Basis stehen Tugenden, mit denen Werte verwirklicht werden, beispielsweise Toleranz, Disziplin oder Sparsamkeit.