Читать книгу: «GABALs großer Methodenkoffer», страница 6

2.2 Führung ist Kommunikation

Führen heißt im Kernbestandteil informieren und kommunizieren, denn, wo Informationen fehlen, beginnen und blühen die Gerüchte.

Führungskräfte sind „Informationsbutler“

Führung sowie Kommunikation und Information sind zwei Seiten ein- und derselben Medaille. Der Mitarbeiter ist nicht Befehlsempfänger, sondern Kommunikationspartner im Arbeitsprozess. Auf der anderen Seite sind die Führungskräfte „Informationsbutler“ beziehungsweise Knotenpunkte im Kommunikationsnetzwerk der Organisation. „Nicht das Rauf und Runter entlang der Dienstwege, sondern ein Hin und Her zwischen vielen Knotenpunkten ist vonnöten“ (Paul Watzlawick), um konstruktiv und positiv zusammenzuarbeiten.

Zu viel Management, zu wenig Führung

Gespräche sind das beste Mittel, um die Beziehungen zwischen Führenden und Geführten zu kitten. Viele Unternehmen leiden schon lange an einem Zuviel an Management und einem Zuwenig an Führung. Managen bedeutet, bewirken, herbeiführen, die Leitung oder Verantwortung übernehmen. Führen heißt, beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen, Handlungen und Meinungen steuern. Die Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge. In diesem Sinne heißt Führen, das Verhalten von Menschen unter Nutzung von Kompetenz (lnformationsvorsprung, Fachwissen, Macht usw.) zielgerichtet zu beeinflussen.

Soziale Kompetenz ist gefragt

Ist ein Konflikt- oder Problemfall eingetreten, dann bewegen Sie sich als verantwortlicher Vorgesetzter im grellen Scheinwerferlicht des Mitarbeiterinteresses. Hier ist der Nachweis zu erbringen, ob man nur Stelleninhaber oder Führungskraft ist, ob man neben der formalen auch über die menschliche und soziale Kompetenz verfügt, die notwendig ist, um Mitarbeiter zu führen.

Wahrnehmung ist nicht Wahrheit

Selektive Wahrnehmung

Wenn Beteiligte irgendeines Sachverhaltes etwas wahrnehmen, dann ist diese Wahrnehmung von deren grundlegenden Lebensinteressen mitgeprägt. Die Kommunikationswissenschaftler sprechen in diesem Zusammenhang von selektiver (auswählender) Wahrnehmung. So zeigt sich selektives Hören darin, dass wir oder der andere nur das hören, was er hören will. Das wird oft durch projektives Hören ergänzt, das heißt, wir oder der andere interpretieren eigene Wünsche und Vorstellungen in das Gehörte.

Gemeint heißt noch längst nicht gesagt.

Gesagt heißt noch längst nicht gehört.

Gehört heißt noch längst nicht verstanden.

Verstanden heißt noch längst nicht einverstanden.

Einverstanden heißt noch längst nicht durchgeführt.

Durchgeführt heißt noch längst nicht beibehalten.

Was ist Wahrheit?

Dieser Sachverhalt betrifft insbesondere Konfliktsituationen, bei denen es Mitverantwortliche, Betroffene und gegebenenfalls „Schuldige“ gibt. Hier nimmt jeder das wahr, was der Empfänger (für) wahr nimmt. Anders ausgedrückt: Wahr ist nicht das, was man sagt. Wahr ist das, was der andere hört. Es gibt keinerlei Gründe, dass der andere das hört, was man sagen wollte. Gelingt es dem Sender nicht, sich verständlich zu machen, haben wir zwei Wahrheiten, aber keine Verständigung und erst recht keine Problemlösung.

Zwei wichtige Fragen

Um Wahrnehmungsprobleme zu reduzieren, sollten sich alle an der Kommunikation Beteiligten immer wieder diese beiden Fragen stellen:

Habe ich mich verständlich ausgedrückt und bin richtig verstanden worden?

Hat der andere es wirklich so gemeint, wie es bei mir angekommen ist?

Sach- und Beziehungsebene

Die Kommunikation vollzieht sich auf zwei Ebenen, nämlich

1. der Sachebene und der

2. Beziehungsebene.

Sachebene

Vordergründig geht es bei der Kommunikation um einen Sachverhalt, also um das Was. Routinefragen sind zu klären, Aufträge zu erledigen oder Probleme zu lösen. Diese Art der Kommunikation vollzieht sich auf der Sachebene.

Beziehungsebene

In einem Gespräch spielen natürlich auch Gefühle eine Rolle, die auf der Beziehungsebene empfunden werden. Vielleicht ist jemand „stinksauer“ auf einen Mitarbeiter, weil dieser einen Fehler verursachte. Das schwingt in der Kommunikation auf der Beziehungsebene mit, in der Wortwahl, dem Tonfall und der Körpersprache.

Der Beziehungsaspekt drückt sich in der Art und Weise des Verhaltens der Kommunikationspartner aus. Wird etwas vorwurfsvoll gesagt, dann drückt sich darin eine Beziehung zum anderen aus. Hier geht es um das Wie der Kommunikation.

Wohlbefinden ist wichtig

Ist die Beziehung zwischen den Gesprächspartner neutral oder positiv, dann bleibt die lnhaltsebene frei von Störungen, das heißt, die Botschaften können ungehindert zum anderen durchdringen. Fühlt sich aber mindestens einer der Gesprächspartner unwohl (Angst, Nervosität, Ärger, Neid, Eifersucht etc.), dann wird plötzlich die Beziehung wichtiger als der Inhalt.

Fehler im Umgang mit den Ebenen

Meist werden die Beziehungen nicht kommuniziert, sondern scheinsachlich auf der Sachebene ausgetragen – auch deshalb, weil man sich nicht dem Vorwurf der Unsachlichkeit aussetzen möchte. Zwar würde man dem anderen gern die Meinung sagen, aber man „webt“ es in den Sachinhalt, zum Beispiel, indem man die Meinung oder Vorschläge des „Rivalen“ mit vorgeschobenen Argumenten ablehnt. Häufiger wird aber der umgekehrte Fehler gemacht, indem man einer sachlichen Meinungsverschiedenheit ausweicht und sich auf die Beziehungsebene begibt.

Quelle für Missverständnisse

Ihr Gesprächspartner hat die freie Entscheidung, wie er das Gesagte auffasst. „Da haben Sie mich aber falsch verstanden“, hört man oft als Erklärung für einen Gesprächskonflikt. Viel leicht hat sich die andere Seite aber auch falsch ausgedrückt. Der sich angegriffen fühlende Gesprächspartner hat das, was der andere sagte, anders entschlüsselt, als dieser es meinte. Hier liegt eine Quelle für Missverständnisse.

Beispiel

Beispiel: Verwechslung von Sach- und Beziehungsebene

Vorgesetzter: Waren Sie in der Halle, als der Unfall passierte?

Mitarbeiter: Aha, jetzt wollen Sie mir die Schuld in die Schuhe schieben.

Der Mitarbeiter hat die auf der Sachebene an ihn gerichtete Frage auf der Beziehungsebene empfangen und in einen Angriff umgedeutet. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, die Beziehungsebene zu beachten.

Gute Beziehung, gutes Gespräch

Je besser die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern ist, umso konstruktiver lässt sich ein Gespräch führen. Darum sind alle Verdächtigungen, Schuldzuweisungen und Bevormundungen zu unterlassen. Um die Beziehung nicht zu gefährden, müssen Sie als Vorgesetzter dem Betroffenen mit einem Mindestmaß an menschlicher Wertschätzung gegenübertreten. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Reversibilität, also von einer Art „Umkehrbarkeit“. Reversibilität meint, dass Sie in einer Art und Weise mit Ihren Mitarbeitern sprechen, wie Sie es um gekehrt auch gern hätten.

Sach- und Beziehungsebene beim Kommunizieren

Inhalts- und Beziehungsaspekt

Fassen wir diesen wichtigen Aspekt der Kommunikation zusammen: Die Art und Weise, wie Sie etwas sagen (oder verschweigen), ist ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation. Auf der Sachebene werden Sachinhalte ausgetauscht, auf der Beziehungsebene Informationen über die Information, also solche, die darauf hinweisen, wie die mitgeteilten Sachverhalte aufzufassen sind. Inhalts- und Beziehungsaspekt einer Mitteilung lassen sich also nicht trennen. Der Inhaltsaspekt wird vorwiegend sprachlich direkt und der Beziehungsaspekt indirekt (Tonlage, Körperhaltung, Wortwahl etc.) übermittelt.

Werkzeuge für beide Bereiche

Um sich auf der Sach- und Beziehungsebene in Gesprächen und Besprechungen richtig zu bewegen, sind die folgenden Werkzeuge hilfreich, die entweder eher im Sach- oder im Beziehungsbereich eingesetzt werden.

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die wichtigsten in der Grafik benannten Methodenhinweise, so dass den Gesprächsteilnehmern klar wird, was sie tun müssen, um auf beiden Ebenen optimal zu kommunizieren.

Sachlichkeit und Verständlichkeit

Sachliches Verhalten

Im Arbeits- oder auch im Vereinsleben sollten nicht nur eigene Interessen, sondern die Sache im Mittelpunkt stehen. Folgende Verhaltensweisen tragen zur Versachlichung einer konfliktgeladenen Gesprächssituation bei:

Die Betroffenen und Beteiligten haben Gelegenheit, die eigene Sicht eines Sachverhaltes zu schildern.

Es werden Fragen gestellt und Informationen er beten.

Die eigenen Meinungen und Wertungen werden ausdrücklich als solche gekennzeichnet.

Die Teilnehmer orientieren das Gespräch hin auf die not wendigen Maßnahmen und die sich daraus ergebenden Ziele.

Die Teilnehmer verzichten auf Selbstdarstellung.

Visualisierung und Sprachstil

Um die Verständlichkeit zu fördern, sollten Sie Gesprächsinhalte visualisieren. Besonders akademisch gebildete Führungskräfte müssen gegenüber nichtakademischen Mitarbeitern auf ihre Wortwahl und ihren Sprachstil achten.

Wer fragt, der führt

Mit einer Frage starten

Es heißt: „Wer fragt, der führt – wer fragt, der aktiviert – wer fragt, der motiviert.“ Führen, aktivieren und motivieren sind die originären Aufgaben eines Vorgesetzten, insbesondere im Mitarbeitergespräch. Im Zweifelsfalle ist es immer besser, nichts zu sagen, sondern erst einmal zu fragen!

Non-direktive Gesprächsführung

Fragen sind das wichtigste Ausdrucks- und Gestaltungsmittel der non-direktiven Gesprächsführung. Die direktive Gesprächsführung bedient sich der Wertung, des Urteils, der Aussage, der Vorgabe. Sie ähnelt eher dem Verhör, hat monologischen Charakter und generiert wenig Information. Darum schafft sie Barrieren beim Gesprächspartner und blockiert die weitere Kommunikation.

Eine non-direktive Haltung zeichnet sich dadurch aus, dass nichts vorher Angenommenes gesucht wird oder bestätigt werden soll. Sie verzichtet auf jedwede Suggestion in der Art der Wortwahl oder Frageformulierung. Im Gegenteil, hier werden die Gesprächspartner zu Lösungsvorschlägen aufgefordert. Die non-direktive Gesprächsführung ist durch Fragen gekennzeichnet. Jede an den Gesprächspartner gerichtete Frage drückt Interesse an seiner Person aus und wirkt positiv auf dessen Selbstwertgefühl.

Zwei Fragearten

Zwei Fragearten lassen sich ganz grob unterscheiden, nämlich

1 die offene und

2 die geschlossene Frage.

Die geschlossene Frage

Alternativer Charakter

Bei der geschlossenen Frage lautet die Antwort ja oder nein oder hat einen sonstigen alternativen Charakter (links/rechts, oben/ unten, gestern/heute). So fragen die gelben „ADAC-Engel“ in der Regel als Erstes: „Sind Sie Mitglied?“

Die geschlossene Frage wird in der Regel immer durch Verben oder Hilfsverben eingeleitet („Wurden Sie darüber informiert?“ oder „Hatten Sie an diesem Tag Nachtschicht?“) Bei der geschlossenen Frage entscheidet der Frager über die Richtung des Gespräches, das je nach Art der Wortwahl und Fragestellung den Charakter eines Verhörs annehmen kann. Je geschlossener eine Frage ist, umso mehr legt sie den Antwortenden fest.

Anwendungsgebiete

Die geschlossene Frage erweist sich als besonders geeignet, wenn man

präzise Informationen einholen will,

es mit einem sehr wortkargen Gesprächspartner zu tun hat,

ein Problem zu lösen hat, das viel Fachkenntnis voraussetzt. (Ließe der Spezialist den Laien offene Fragen beantworten, benötigte er ein Vielfaches der Zeit für die Ursachenforschung.)

Die offene Frage

Eine offene Frage hat größeren Informationswert. Sie wird durch die Fragepronomen (was, wodurch, wie, womit, weshalb etc.) eingeleitet. Je offener die Frage ist, desto offener sind auch die Antwortmöglichkeiten.

Non-direktive Vorschläge

Die non-direktive Gesprächsführung bedient sich überwiegend der offenen Frage. Selbst Vorschläge können non-direktiv gemacht werden, indem man sie in eine Frage „einwebt“, etwa so: „Wäre das ein Weg, um eine Wiederholung zu vermeiden? Was meinen Sie?“ Die Entscheidung überlassen Sie Ihren Gesprächspartnern.

Im Verlauf des Mitarbeitergespräches benötigen Sie beide Frageformen. Je nach Sachlage und Interesse müssen Sie sowohl geschlossen als auch offen fragen.

Ergänzende und vertiefende Informationen zur Fragetechnik finden Sie im Kapitel B 1 im ersten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Kommunikation).

Aktives Zuhören

Aufmerksamkeit geben

Wer viel spricht, erfährt wenig. Es ist daher empfehlenswert, seinem Gesprächspartner gut zuzuhören. Er wertet die Aufmerksamkeit als Ausdruck Ihres Interesses an seiner Person und an dem, was er sagt. Ein irisches Sprichwort sagt: „Wenn Gott gewollt hätte, dass du mehr redest als zuhörst, dann hättest du zwei Münder und nur ein Ohr.“

Schweigen genügt nicht

Das aktive Zuhören zielt darauf ab, einen anderen – zum Beispiel Ihren Mitarbeiter – zum Sprechen zu ermuntern, vor allem in solchen Situationen, in denen dies schwer fällt. Das kann der Fall sein, wenn ein Problem eingetreten ist. Schweigendes Zuhören genügt aber nicht. Ihr Mitarbeiter braucht Zeichen dafür, dass Sie ihm tatsächlich zuhören und seine Situation verstehen.

„Quittungen“ geben

Geben Sie Ihrem Gesprächspartner ein so genanntes Feedback, etwa durch Nicken oder „Kommunikationsquittungen“ wie „ach so“, „ich verstehe“. Dazu gehört auch, mit eigenen Worten das zu wiederholen, was der andere gesagt hat, und hierdurch rückzumelden, dass man ihn verstanden hat. Wenn Sie etwas mit eigenen Worten wiederholen, zeigen Sie damit, dass Sie dem anderen zugehört haben.

Ergebnisse besserer Qualität

Das aktive Zuhören und damit verbundene Widerspiegeln dessen, was Ihr Gesprächspartner sagte, hat zur Folge, dass sich dieser für einen Moment mit dem Gedanken des Gesprächspartners auseinander setzen muss. Das führt zur dialektischen Denkweise, denn vielleicht steckt ein Fünkchen Wahrheit in dem Gedankengang des anderen. So fließen gegebenenfalls These und Antithese beider Gesprächskontrahenten in eine Synthese, also in ein Denkergebnis besserer Qualität.

Zehn Gebote für gutes Zuhören

Überprüfen Sie an den folgenden zehn Geboten für gutes Zuhören Ihre Zuhörgewohnheiten:

1 Finden Sie das Wichtige und Interessante heraus!

2 Schreiben Sie Wichtiges mit!

3 Bewerten Sie den Inhalt stärker als die Vortragsweise!

4 Versuchen Sie, die Absicht des Sprechers zu erkennen!

5 Lassen Sie den anderen ausreden!

6 Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse!

7 Zeigen Sie durch Kopfnicken oder Kommunikationsquittungen („Ach so“, „Gut, dass Sie das sagen“ etc.), dass Sie zuhören!

8 Wiederholen Sie das, was der Sprecher sagt, mit eigenen Worten („Sie meinen also …“), und geben Sie ein Feedback!

9 Erfassen Sie den roten Faden!

10 Trennen Sie Meinungen von Tatsachen!

Empathisches Klima schaffen

Zum aktiven Zuhören gehört auch der Versuch, sich an die Stelle des Gesprächspartners zu versetzen. Die Fähigkeit, den Fall mit seinen Augen zu sehen, nennt man Empathie. Gelingt es Ihnen, ein solches empathisches Gesprächsklima zu schaffen, wird das den Gesprächsverlauf und die Lösung vieler Probleme verbessern. Denken Sie daran: Für die erfolgreiche Gesprächsführung ist nicht nur der Sprecher, sondern ebenso der Zuhörer verantwortlich.

Das Selbstwertgefühl der Gesprächspartner beachten

Selbstwertgefühl nicht beschädigen

Tritt ein Konfliktfall ein, ist das Selbstwertgefühl der einzelnen Beteiligten in Gefahr. Wenn Sie in einer solchen Konfliktsituation optimal kommunizieren wollen, dann dürfen Sie das Selbstwertgefühl Ihres Gesprächspartners nicht beschädigen. Besonders Kritik- und Beurteilungsgespräche beinhalten die Bewertung eines Sachverhaltes. Schnell kommt dabei eine versteckte Kritik zum Ausdruck.

Bei Mitarbeitergesprächen fragen sich die beteiligten Gesprächspartner innerlich:

Sieht der andere mich positiv? (Das erhöht das Selbstwertgefühl.)

Sieht der andere mich negativ? (Das beschädigt das Selbstwertgefühl.)

Negative Beurteilung schreckt ab

Solange der Gesprächspartner das Gefühl hat, dass in der Mitteilung des Vorgesetzten keine oder aber eine positive Beurteilung steckt, kann er sich voll auf die Nachricht konzentrieren. Hört er aber eine negative Beurteilung heraus, dann konzentriert er sich mehr auf diese Beurteilung als auf die eigentliche Nachricht. Ärgert er sich gar, dann ist er unter Umständen nicht mehr in der Lage, vernünftig zu denken. Er missversteht sogar Dinge, die er unter normalen Umständen niemals missverstanden hätte. Wann immer das Selbstwertgefühl des anderen verletzt wird, leidet die sachliche Auseinandersetzung.

Ich-Botschaften senden

Keine Man-Aussagen

Das Selbstwertgefühl von Menschen wird häufig durch Man-Aussagen angegriffen wie zum Beispiel: „Man kann doch mit einer solchen Kleinigkeit nicht gleich zum Betriebsleiter rennen.“ Der Sprecher sagt damit nichts über sich selbst, aber viel über den anderen.

Über sich selbst reden

Mit einer Ich-Botschaft hätte es sich so angehört: „Ich meine, Sie hätten wegen dieser Sache nicht gleich zum Betriebsleiter gehen müssen.“ Bei der Ich-Botschaft macht der Sender eine Aussage über sich selbst – ohne den anderen herabzusetzen oder anzugreifen. Hier spricht der Sender von dem, was er persönlich meint.

Literatur

Karl Benien: Schwierige Gespräche führen. Modelle für Beratungs-, Kritik- und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Reinbek: Rowohlt 2003.

Uwe Drzyzga: Personalgespräche richtig führen. Ein Kommunikationsleitfaden. München: 2000.

Hans-Jürgen Kratz: 30 Minuten für zielorientierte Mitarbeitergespräche. Offenbach: Gabal 2001.

Boris von der Linde: Gesprächstechniken für Führungskräfte. Methoden und Übungen zur erfolgreichen Gesprächsführung. Freiburg: Haufe 2003.

Oswald Neuberger: Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit. Rosenberger 2001.

Klaus Pawlowski: Konstruktiv Gespräche führen. Fähigkeiten aktivieren, Ziele verfolgen, Lösungen finden. Reinbek: Rowohlt 1998.

Hermann Scherer: 30 Minuten für gezielte Fragetechnik. Offenbach: GABAL Verlag 2003.

Friedmann Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek: Rowohlt 2000.

Walter Simon: GABALs großer Methodenkoffer. Grundlagen der Kommunikation. Offenbach: GABAL Verlag 2004.

Paul Watzlawick u. a.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber 2000.

3. Mitarbeiter motivieren

Mehr Leistung

Viele interessieren sich dafür, wie man auf Menschen leistungssteigernd einwirken kann. Lehrer wollen die Lernbereitschaft ihrer Schüler erhöhen, Trainer die Leistungsbereitschaft von Sportlern und Führungskräfte die Arbeitsfreude ihrer Mitarbeiter.

Das Thema Motivation erfreut sich des größten Interesses aller Führungsthemen. Man vermutet, hier die entscheidenden Stellhebel und Rezepturen für das Einwirken auf die Mitarbeiter zu finden.

Reduktion auf Reiz-Reaktions-Schema

Der Mensch wird dabei gern auf ein Reiz-Reaktions-Wesen reduziert, welches im linearen Sinne von „wenn – dann“ reagiert. Mit 15 Sekunden Lob meint man, 15 Tage gesteigerter Leistungsbereitschaft zu erzielen. Wenn dieses Reiz-Reaktions-Schema aber nicht funktioniert, ist die Führungskraft mit ihrem Latein am Ende und meint, einen grundlegenden, gar genetisch bedingten Mangel an Motivation beim Mitarbeiter festgestellt zu haben. Eine Führungskraft kann jedoch nur dann motivieren, wenn sie selbst motiviert ist. „Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden“, sagte schon Kirchenvater Augustinus.

Motivation ist komplex

So einfach, wie es sich viele Führungskräfte vorstellen und es von manchen Motivationsmodellen suggeriert wird, ist es nicht, Menschen zu bewegen. Motivation ist ein höchst komplexer Vorgang mit vielen Facetten, die sich bedingen, ergänzen und teilweise auch widersprechen. Darum sind zunächst einige begriffliche Unterscheidungen notwendig. Es schließt sich die Auseinandersetzung mit verschiedenen Motiv arten beziehungsweise -ebenen an. Dann folgt die Präsentation jener Motivationsmodelle, die praktisch handhabbar sind und in der managementtheoretischen Diskussion eine Rolle spielen.