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A.Kollegialitätsprinzip

Die Schweizer hatten schon immer eine tiefe Aversion gegen personalisierte Macht. Man kann vermuten, dass dies auf die schlechten Erfahrungen der Urkantone mit dem feudalistischen Habsburg-Regime zurückgeht.

Ein anderer Umstand war, dass man in der rauen Bergwelt allein nicht überlebensfähig war. Man war angewiesen auf das Kollektiv. Es brauchte alle im Dorf, um eine vom herannahenden Gewitter bedrohte Ernte sicher einzufahren. Nur gemeinsam waren die harten Winter zu überstehen. Dieser tiefe Glaube an die Kraft und Weisheit der Gemeinschaft ist tief verankert und prägt sowohl die Kultur als auch die Strukturen und Prozesse des Schweizerischen direktdemokratischen Systems.

So kennt die Schweiz weder ein Staatsoberhaupt noch einen Regierungschef. Auf allen Ebenen, Bund, Kantone und Gemeinden, besteht die Exekutive aus Kollegialbehörden, in denen jedes Mitglied die gleichen Rechte hat. Die «Präsidentin», jeweils für ein Jahr gewählt, ist «Primus inter Pares», Erste unter Gleichen. Ihre zusätzlichen Aufgaben, Sitzungen zu moderieren und Ansprechpartnerin gegen aussen zu sein, beinhalten keine Weisungsbefugnis oder Richtlinienkompetenz, ausser, dass sie bei Stimmengleichheit im Kollegium den Stichentscheid fällt.

1.Definition Kollegialitätsprinzip

Das Kollegialitätsprinzip bedeutet, dass wichtige Entscheidungen gemeinsam von einem Kollegium gefällt werden und anschliessend nach aussen von allen Mitgliedern, auch denjenigen, die eine andere Lösung bevorzugt hatten, mit der Argumentation vertreten werden, die in der Beratung zum Entscheid führte.

2.Nutzen und Wertschöpfung für die Organisation

Der zentrale Vorteil einer Kollegialbehörde ist, dass mehr Bewusstsein in eine Entscheidung einfliesst, als dies bei einer einzigen Person möglich ist.

Jeder Mensch, basierend auf seiner Sozialisation und seinen persönlichen Erfahrungen, hat eigene Betrachtungswinkel, eigene dominante Logiken und Konzepte, eine eigene innere Landkarte der Welt. In der Beratung eines Entscheids im Kollegium werden diese einzelnen Landkarten zu einer gemeinsamen Landkarte zusammengefügt. Diese umfasst einerseits ein grösseres Gebiet und ist andererseits detaillierter, d.h. die kollektive Landkarte eines Kollegiums beschreibt die Realität umfassender und genauer als die Landkarte eines Einzelnen. Es ist offensichtlich, dass eine grössere und genauere Landkarte zu besseren Lösungen und Entscheidungen führt.

Die bekannte indische Metapher von den sechs Blinden und dem Elefanten illustriert dies: Ein Blinder umfasst den Rüssel und sagt: «Das ist eine Schlange!», ein anderer berührt die Stosszähne und sagt: «Das ist ein Speer!», der Dritte die Ohren: «Das ist ein Teppich!», der vierte den Bauch: «Eine Wand!», der Fünfte ein Bein: «Ein Baumstrunk!», der Sechste den Schwanz: «Ein Seil!». Nur wenn sie ihre individuellen inneren Landkarten austauschen, wird gemeinsam eine adäquatere Vorstellung über die Wirklichkeit entstehen.

Interessant ist, dass sich dieses Prinzip auch in der modernen Computertechnologie wiederfindet: Der Kern eines Supercomputers besteht nicht aus einem einzigen Prozessor, sondern aus einem Verbund von Prozessoren, die günstiger herzustellen und zusammen bedeutend leistungsfähiger sind, als es ein einzelner Superprozessor wäre.

Die Medien zelebrieren gerne das Bild des «einen genialen Wirtschaftsführers». Doch auch hier zeigt der Blick auf die grössten Firmen dieser Welt, dass es in Tat und Wahrheit immer ein Kollegium war, das die Erfolgsgeschichten begründete: Apple wurde als Garagenfirma von Steve Jobs, Ron Wayne und Steve Wozniak gegründet. Am Anfang von Microsoft stand ein Duo, Bill Gates und Paul Allan, mit starken Frauen dahinter. Und bei Facebook waren es Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz, Chris Hughes und Eduardo Saverin.

Das alte Sprichwort «Hinter jedem starken Mann steht eine starke Frau» drückt eine ähnliche Erkenntnis aus: Wenn man genau hinschaut, ist es nie eine einzelne Person, sondern es sind immer mehrere Menschen, die gemeinsam etwas Grosses in die Welt bringen.

3.Kritik

Kritik am Kollegialitätsprinzip wird hauptsächlich genährt von der romantischen Sehnsucht nach dem «grossen Führer», der alles weiss und weise und fürsorglich für alle entscheidet. Aus dieser Ecke kommt dann auch immer wieder Kritik, dass ein Kollegium schlechtere Entscheide fälle als ein Experte, der es am besten «weiss». Dies mag in einem geschlossenen, vorausberechenbaren System wie z.B. dem Schachspiel stimmen, nicht jedoch in einem komplexen System, wie der Führung und Gestaltung einer Organisation. Und selbst in Expertengebieten zeigte die wissenschaftliche Forschung, dass bei komplexen Fragestellungen die Weisheit der Masse grösser ist als diejenige der Experten.²⁷ Die Kritik gründet insbesondere auf dem Bedürfnis, Verantwortung und damit die eigentliche Freiheit abzulehnen; d.h. dem Versagen wird vorgegriffen und die Entschuldigung als Garantie eingeheimst.

Eine weitere Kritik adressiert den im Vergleich zur autarken Entscheidung höheren Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung im Kollegium. Dieser Kritik wird in der direkten Demokratie dadurch Rechnung getragen, dass bei ausserordentlichen Lagen, wenn schnelle Entscheidungen Priorität haben, vom Kollegialitätsprinzip abgewichen werden kann. Beispielsweise wird im Kriegsfall in der Schweiz ein General gewählt, der umfassende autarke Rechte erhält.

Kritik gibt es auch in der Anwendung des Kollegialitätsprinzips, wenn es vorkommt, dass das Kollegialitätsprinzip von einzelnen Mitgliedern einer Behörde gebrochen wird. Dies passiert, wenn ein Entscheid nicht vorbehaltslos mitgetragen, sondern in der Öffentlichkeit gesagt wird, dass man gegen diesen Entscheid war, oder noch schlimmer, dass man den Entscheid falsch findet. Normalerweise wird dieses Verhalten aber sofort von den Medien gerügt. Sie spielen hier eine wichtige Kontrollfunktion.

4.Übertragung auf Wirtschaftsorganisationen

Die Übertragung des Kollegialitätsprinzips in eine Wirtschaftsorganisation ist vom Prinzip her einfach: Die bisherigen Chefs werden zu Moderatoren, welche den Prozess der Willensbildung moderieren, anstatt Entscheidungen selbst zu fällen.

Einige Organisationen setzen eine weichere Form des Kollegialitätsprinzip mit einem allgemeinen Grundsatz um, z.B. mit der Verhaltensnorm „Entscheide Wichtiges nie allein!“ oder, wie im Gore Konzern: „Wenn du über dem Wasser ein Loch in unser Schiff bohrst, frage wenige. Wenn du unter der Wasserlinie bohrst, frage viele!“. Dies eignet sich auch als Vorstufe zur Einführung des strengeren Kollegialitätsprinzips, bei dem alle wichtigen Entscheidungen im Kollegium getroffen werden.

5.Einführung in Wirtschaftsorganisationen

Wie gross die Veränderung ist, hängt stark von der bestehenden Führungskultur ab.

Dort, wo in der Alltagsrealität die Vorgesetzten schon heute partizipativ führen und geschult sind in neuen Führungskonzepten wie «Führungskraft als Coach» und «Servant Leadership», ist die Einführung des Kollegialitätsprinzips einfach. Wichtige Schritte sind:

Der formelle Beschluss, dass Führungssitzungen fortan nach dem Kollegialitätsprinzip funktionieren und welche Entscheide darunterfallen und welche nicht.

Schulungen der Führungskräfte, um die Moderatorenrolle sowie die Willensbildungsprozesse und dazugehörigen Werkzeuge zu verankern.

Einzel- und/oder Gruppencoaching sowie kollegiale Fallberatung in den ersten Monaten nach den Schulungen, um die Umsetzung zu unterstützen und die Qualität sicherzustellen.

Flächendeckende Befragungen zur Messung des Erfolgs und Eruierung allfälliger weiterer Unterstützungs- und Begleitmassnahmen.

In traditionellen, post-feudalistischen Organisationskulturen braucht es hingegen einen intensiveren Transformationsprozess. Dort ist ein top-down Vorgehen zwingend, d.h. es beginnt in der Geschäftsleitung, ggf. sogar im Verwaltungsrat/Vorstand. In einem massgeschneiderten Workshop mit der obersten Führungscrew werden diskutiert und gemeinsam verankert:

Sinn und Zweck, Ziele und Nutzen des Kollegialitätsprinzips.

Die Details: das neue Rollenverständnis, der kollektive Willensbildungsprozess (Meinungsbildung und Entscheidung), geeignete Werkzeuge.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung im Führungsalltag.

Die Umsetzungsstrategie: Rollenmodell für die darunterliegende Hierarchieebene sein, d.h. als Führungskollegium das Prinzip im Alltag vorleben und top-down Schritt für Schritt ausrollen, messen und optimieren.

Nach diesem Intensivworkshop wird die Führungscrew intensiv begleitet und unterstützt, das Kollegialitätsprinzip im Alltag zu leben, bei Bedarf anzupassen und zu optimieren.

Erst wenn dies funktioniert und der Erfolg ausgewiesen ist, werden Schritt für Schritt in analoger Weise die nächsten Hierarchieebenen eingebunden. Da die Anzahl der Betroffenen je nach Grösse der Organisation rasch ansteigt, eigenen sich Grossgruppen-Workshops dafür sehr gut.

Ein wesentlicher Treiber für eine erfolgreiche Umsetzung des Kollegialitätsprinzips in der ganzen Organisation ist Feedback. Regelmässige flächendeckende Umfragen bringen kulturelle Muster zu Tage und geben die notwendigen Hinweise, welche Korrektur- und Unterstützungsmassnahmen es wo noch braucht.

B.Initiative

Die Initiative ist ein Schlüsselelement der direkten Demokratie. Mit dem Initiativprozess können alle Bürgerinnen²⁸ das System verändern, in dem sie leben, und zwar auf allen vertikalen Ebenen: kommunal, kantonal und national.

National, auf Bundesebene, kann mit einer Volksinitiative ausschliesslich die oberste Ordnungsebene, die Verfassung, verändert werden. Die meisten Kantone gehen weiter: dort können mit einer Volksinitiative auch auf den darunterliegenden Ausführungsebenen, den Gesetzen und Verordnungen²⁹, Veränderungen ausgelöst werden. Auf der Gemeindeebene können mit der Initiative sogar konkrete Gemeindeprojekte angestossen werden, wie z.B. in jener Zürichsee Gemeinde, die durch eine Initiative eine Sauna im öffentlichen Seebad erhielt, so dass das schöne Gelände am See von der Bevölkerung nicht nur im Sommer, sondern auch im Winter zur Erholung genutzt werden kann.

Mit der Initiative entsteht bezüglich Systemveränderung (Arbeit AM System, Legislative) verteilte Führung oder eben: Leadership durch Followers, Führung durch Gefolgschaft. Wer eine gute Idee hat und Menschen gewinnt, die die Idee unterstützen, kann das System verändern.

1.Definition Initiative

In Analogie zu künstlicher Intelligenz in der Informatik ist die Initiative das Stück «Code» im Betriebssystem, das erlaubt, das Betriebssystem selbst zu verändern. In der Schweizerischen Bundesverfassung – der «Codierung des Betriebssystems Schweiz» – beschreibt Artikel 139 diesen Prozess, wie sie sich selbst weiterentwickelt³⁰.

Der Initiativprozess besteht aus den folgenden Elementen, die zusammen das System kontinuierlich verändern:

1.Die Initiative selbst, ein Lösungsvorschlag zur Verbesserung des Systems.

2.Stimmberechtigte Personen, die das Anliegen unterstützen: Auf Bundesebene braucht es für eine Volksinitiative ein Initiativkommitee von mindestens 7 Personen für die Initiierung einer Initiative und dann 100'000 Unterschriften von stimmberechtigten Bürgerinnen, gesammelt innerhalb von 18 Monaten, damit die Initiative zur Abstimmung gelangt. Auf den tieferen Ebenen werden die Hürden geringer, bis hin zur Einzelinitiative auf Gemeindeebene, wo eine Person genügt, eine Initiative zur Abstimmung zu bringen.

3.Die Beratung durch Exekutive und Legislative: Liegt die Initiative in Form eines ausgearbeiteten Entwurfs vor, wird dem Volk eine Abstimmungsempfehlung unterbreitet. Bei einer Initiative in Form einer allgemeinen Anregung ist es etwas komplizierter: Wenn die Bundesversammlung die Initiative befürwortet, erarbeitet sie daraus einen konkreten Vorschlag, den sie dem Volk zur Abstimmung unterbreitet. Lehnt die Bundesversammlung die Initiative jedoch ab, wird sie unverändert als allgemeine Anregung zur Abstimmung gebracht und erst bei Annahme ausgearbeitet.

4.Die Volksabstimmung: Sie ist die Entscheidung der Stimmberechtigten, ob der Vorschlag (oder ggf. ein Gegenvorschlag von Regierung und Parlament) umgesetzt werden soll. Auf Bundesebene braucht es dazu die Mehrheit der Stimmenden insgesamt (Volksmehr) sowie die Mehrheit der Kantone, in denen die Mehrheit der Stimmberechtigten der Initiative zustimmen («Ständemehr», ein Beitrag zum Konkordanzprinzip und Minderheitenschutz)

5.Die Umsetzung: Wurde die Initiative in Form der allgemeinen Anregung zur Abstimmung gebracht und angenommen, erarbeitet die Bundesversammlung auf dessen Basis einen konkreten Text für die Verfassungsänderung, der dann wiederum zur Abstimmung gelangt. Eine Initiative in Form eines ausgearbeiteten Entwurfs hingegen ist bei Annahme sofort gültig, ausser sie enthält anderslautende Übergangsbestimmungen. Für die nachfolgende Umsetzung gibt es je nach Konkretheitsgrad der Initiative drei Möglichkeiten:

a) Die Initiative beschreibt eine generelle Absicht oder ein generelles Prinzip, erteilt einen verbindlichen Gesetzgebungsauftrag an die Bundesversammlung (Legislative) und überlässt den Vollzug gemäss der geltenden Ordnung dem Bundesrat (Exekutive). Dies ist das dem ursprünglichen Gedanken der Verfassung entsprechende Vorgehen. Weil sich jedoch in der Vergangenheit die Regierung mit vielen Initiativen schwertat und deren Umsetzung verschleppte oder verwässerte, wurden die Initiativen konkreter:

b) Die Initiative formuliert klare Ziele und beauftragt direkt die Exekutive, diese mittels Gesetzgebung und Verordnungen umzusetzen, d.h. das Parlament wird umgangen.

Besteht aber selbst gegenüber dem Bundesrat ein Misstrauen, kommt c) zum Zuge: Die Initiative formuliert konkrete, unmittelbar anwendbare Normen und Regeln, die von den rechtsanwendenden Behörden und Gerichten sofort umgesetzt werden können, d.h. die Regierung wird komplett umgangen, die Initiative kann ihre Wirkung sofort erzielen, weshalb man in diesem Fall von einer «Durchsetzungsinitiative» spricht. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass die ursprüngliche Idee der Unterteilung der Ordnungsgebung in Verfassung (allgemeine Richtung und Prinzipien), Gesetze (konkrete Regeln) und Verordnungen (Ausführungsbestimmungen) verwässert wird, und «nicht verfassungswürdige Bestimmungen» in die Verfassung aufgenommen werden. Dass der Souverän, das Volk, auch tatsächlich das letzte Wort behält, wird hier aber höher gewichtet und eine Überkonkretisierung der Verfassung dafür in Kauf genommen.

Ein Spezialfall der Initiative ist «die Initiative auf eine Totalrevision der Bundesverfassung». Kommt sie zustande, führt dies zwingend zur Neubesetzung der ganzen Bundesversammlung (Nationalrat und Ständerat) sowie des Gesamtbundesrates. Zusammen müssen diese eine neue Verfassung ausarbeiten und dem Volk zur Abstimmung vorlegen. Die Initiative auf eine Totalrevision der Bundesverfassung ist damit die «Notbremse des Volkes» für den Fall einer ausserordentlichen Unzufriedenheit mit der gesamten Regierung.

2.Nutzen und Wertschöpfung für die Organisation

Die Initiative schafft enormen Mehrwert für die Organisation:

a)Der Initiativprozess erweitert das kollektive Bewusstsein

So wie der Fisch sich wahrscheinlich nicht bewusst ist, dass er im Wasser lebt, so sind sich viele Bürgerinnen nicht bewusst, dass die Art, wie das System, in dem sie leben, organisiert ist, ihr Leben existenziell prägt. Der Initiativprozess fördert diese Erkenntnis. Das Bewusstwerden über das eigene System, wie es funktioniert, wie es uns beeinflusst, und wie es funktionieren soll – Metakognition – schafft die Voraussetzung für dessen Optimierung und Weiterentwicklung, die Grundlage für höhere Anpassungsfähigkeit und höhere Resilienz³¹.

Der Initiativprozess macht bewusst, dass das System, in dem wir leben und arbeiten, nicht fix vorgegeben ist («Gott (bzw. König) gegeben»), sondern dass wir es implizit oder explizit aktiv miterschaffen, miterhalten und mitgestalten und damit immer mitverantwortlich sind, wie es funktioniert.

Durch die in regelmässigen Abständen durchgeführten Abstimmungen über Sachfragen (nicht nur Wahlen, wie in repräsentativen Demokratien) werden die Mitglieder eingeladen über das System, in dem sie leben, nachzudenken: Ist es das, was ich will? Ist das gut? Führt das zu einem besseren System? Beispielsweise brachte die 2019 eingereichte Trinkwasserinitiative den Bürgerinnen ins Bewusstsein, dass die Landwirtschaft das Trinkwasser mit schädlichen Substanzen belastet. Die Initiative schlägt eine Lösung vor, wie dies reduziert werden könnte. Die Diskussionen, die dann landauf landab geführt wurden, erweiterten das Bewusstsein über die komplexen Zusammenhänge der landwirtschaftlichen Ökonomie.

Der Initiativprozess lädt dadurch auch immer wieder ein, darüber nachzudenken, was wahr, gut, schön, wichtig und richtig ist: Wie möchten wir leben? Was sind die Konsequenzen, wenn wir etwas so oder anders regeln? Was wollen wir? Was wollen wir nicht mehr? Was ist gut, was ist schlecht? Was sind unsere Werte und was entspricht ihnen? Dazu gibt es ein schönes Zitat vom Financier Tito Tettamanti: «Die Welt soll sich ein Vorbild an der Schweiz nehmen. Die direkte Demokratie macht die Schweizer Bürger zu den bestinformierten der Welt. Sie werden geschult durch die ständigen Abstimmungen über Initiativen und Referenden sowie die medialen oder privaten Debatten über die jeweils gerade anstehenden Fragen.»³²

b)Der Initiativprozess stärkt die Selbstverantwortung und Selbststeuerung der Mitglieder und damit die Anpassungsfähigkeit, Agilität und Resilienz der Organisation

Die Initiative ermöglicht es jedem Mitglied, Mitdenker und Mitgestalter der Organisation zu sein, und zwar sowohl im Kleinen (kommunal, Mikrokosmos, Team), wie im Mittleren (kantonal, Mesokosmos, Abteilung), wie im Grossen (national, Makrokosmos, Unternehmen).

Während in einer feudalistisch geprägten Kultur die Mitgestaltung des Systems für die Mitglieder sehr eng begrenzt ist (Gestaltungsfreiheit beschränkt auf den eigenen persönlichen Lebensraum), weitet die direkte Demokratie die Freiheit der Autopoiesis, der Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems, auf das ganze System aus.

Diese Möglichkeit des Mitdenkens und Mitgestaltens des eigenen Systems stärkt Identifikation und Engagement für dieses. Es signalisiert: «Du bist mitverantwortlich für das System, in dem du lebst! Du kannst und sollst es mitgestalten!»

Es ist leicht, sich vorzustellen, wie stark Anpassungsfähigkeit, Agilität und Resilienz einer Organisation steigen, wenn viele mitdenken und die Organisation aktiv mitgestalten, anstatt nur einige wenige.

c)Der Initiativprozess steigert Engagement und Leistungsfähigkeit

Dadurch, dass die Menschen sich mit der Funktionsweise des Systems, in dem sie leben, laufend aktiv auseinandersetzen, entsteht Verbundenheit und Fürsorge für das System, was wiederum das Engagement stärkt. Dies wirkt sich schlussendlich in einer Organisation direkt auf die Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen und damit auf die Leistungsfähigkeit der ganzen Organisation aus.

Zudem halten sich Menschen eher an Regeln, die sie sich selbst geben, als an Regeln, die ihnen oktroyiert werden. Deshalb stärkt direkte Demokratie auch die selbstverantwortliche Ausrichtung am grösseren Ganzen («Alignment & Commitment»).

Zusammenfassend: Der Initiativprozess fördert enorm, dass sich die Organisation ständig weiterentwickelt und sich rasch den Veränderungen im Innen- und Umfeld anpasst, und dies auf allen vertikalen Ebenen. Er macht damit die Organisation agil, widerstandsfähig, resilient, innovativ und produktiv und ist damit ein wesentlicher Pfeiler ihrer nachhaltigen Erfolgs- und Existenzsicherung.

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