Читать книгу: «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду», страница 3

Назад дороги не было.

Преодолев еще несколько метров, Светлана наконец нашла ручку двери. Медленно опустив ее вниз, девушка осторожно, по миллиметру, открыла дверь и просочилась сквозь нее, стараясь совершать как можно меньше движений и дышать как можно реже.

Добравшись до второго этажа, где находился офис компании, сотрудница смогла наконец выдохнуть. Найдя первый попавшийся стул, она медленно опустилась на него, пытаясь отдышаться и успокоить биение сердца.

Мимо проходила главный бухгалтер компании. Заметив бледную гостью, руководитель напоила ее горячим чаем с ароматным чабрецом, а только потом отпустила выполнять миссию – проводить презентацию для сотрудников.

Набравшись сил, Светлана при поддержке главного бухгалтера компании успешно выполнила свою задачу, она принесла с этой встречи 5 заявок на кредитные карты.

Обратно в офис Банка Светлану доставил служебный автомобиль клиентов.

С сотрудниками и руководителями компании у Светы до сих пор дружеские отношения, они со смехом вспоминают эту историю и навсегда дружат только с тем Банком, где работает Светлана.

Этой историей руководитель делилась с новым сотрудниками, рассказывая её каждый раз в красках, особенно подчеркивая свою преданность компании и клиенту. «Никакие собаки не испугают настоящего амбассадора», – со смехом говорила Светлана.

Новые сотрудники воспринимали слова руководителя с восторгом. Во-первых, понимая, что все руководители начинают с малого, проходят массу испытаний, прежде чем добиться успеха. Во-вторых, смелость и целеустремленность Светланы действительно достойна восхищения.

Сейчас бизнес уже не играет по старым правилам, когда несколько руководителей «наверху» решили, как расти.

Компании понимают, что двигаться быстрее «снизу».

Сотрудники предложат вам необходимые изменения. Проведут пробы, покажут вам «острые ракушки» под водой и рыбу-пилу, которая спряталась за камнем. Они знают рынок, клиентов и процессы лучше, чем любой руководитель.

Сотрудники поделятся живыми историями, и уровень знания о компании будет во много раз больше, нежели можно завоевать с помощью рекламы. Это они будут вселять веру у новичков в свои силы.

Дайте им свободу стать амбассадорами. Дайте людям почувствовать, что успех компании – это их личный успех. Позвольте им двигать ваш бизнес вперед.

Глава 4. Увольте тех, кто препятствует эффективности команды

Лайфхак: как предусмотреть, чтобы увольнения не раскачали лодку и вы не потеряли сильных

В вопросе увольнения слабых сотрудников учить руководителей обычно не нужно. Через такие кейсы проходили все. Достаточно прочесть трудовое законодательство, а в сложной ситуации – судебную практику по конкретным кейсам.

Хочу обратить внимание на то, как сохранить покой в команде, когда вы расстаетесь с человеком, который работал много лет.

В Банке оптимизировали директоров подразделений в городах. На смену нескольким региональным директорам взяли одного руководителя.

Однако, во всех городах остались руководители офисов, которые раньше не сталкивались с работой по внешнему привлечению клиентов и тем более с представительскими функциями.

Я взяла в управление команду двенадцати городов северо-запада России. С людьми, которые работали в этих регионах, раньше не была знакома.

На старте, как положено, провела ряд действий по постановке управленческих процедур. Дала задачи, ресурсы, поставила систему конференц-коллов – и поехала знакомиться с регионами. До установки правил, описанных выше, в то время еще не додумалась.

И тут что-то пошло не так.

Одна из руководителей офисов кричала в эфире на общих конференц-звонках: «Вот приедьте сюда и сами делайте!». Результатов у нее не было, хотя сотрудники офиса работали уже много лет. Такое болотце, которое я – варварша – взялась осушить.

Несомненно, я делала ей замечания. Но никогда не упоминала при всех, что ее результат и поведение приведет ее к увольнению.

Расставшись с этой девушкой я приступила к… пожиранию кактуса.

Вместе с ней ушли все сотрудники офиса и другие, сильные руководители остальных офисов этого региона.

Это стало большой проблемой. Я работала на этой должности всего пару месяцев, а вот они все дружили годами.

На тот момент успела побывать с одним стартовым визитом в каждом офисе каждого региона. Кратко изучила бизнес, сильные стороны, зоны роста, проговорили инструменты, потом дала задачи – и уехала.

Вот такой незнакомкой была я для тех сильных руководителей. Дама же, которую я уволила – для всех была старым другом.

Если вы работали с регионами – знаете, что на рынке всегда много хороших вакансий управленцев, но грамотных людей не найти. В этот раз рынок был счастлив.

А я, в отличие от рынка, не очень. Прожила там, решая проблемы, всё лето и еще чуть-чуть.

Бегала по разным организациям в поиске хороших кандидатов. Прокладывала маршруты по офисам конкурентов, по магазинам торговых центров в поиске хороших продавцов.

С другими регионами мы общались только на конференц-коллах, ими успевала заниматься по остаточному принципу.

Потушить «пожары» удалось лишь через полгода.

Только потом смогла уделить достаточно времени другим городам, в которых за эти полгода была «мимолетным видением».

В том году провела всего 20 рабочих дней в Петербурге.

Мой ребенок, который пошел в первый класс, видел меня 20 раз за год.

Какую ошибку я допустила, друзья?

Не учла силы отношений в старой команде. Если вы – новый руководитель в старой команде – нужно понимать, что люди годами, а то и десятками лет рядом.

Люди обсуждают каждый ваш шаг. Вы сделали замечание сотруднику в одном городе, а об этом знает вся команда.

Люди верят друг другу, но еще не верят вам. Когда вы ставите задачу увеличить результат, а какой-то из «старичков» в команде говорит всем, что это плохая идея, потому что потом еще больше поднимут план – люди не звонят и не спрашивают у вас – правда ли это. Они доверяют своему «старичку».

Какие выводы сделала?

Во-первых, поняла, насколько важны правила для всей команды. Если есть правила – вся команда видит факты нарушений и понимает, к чему это приведет. Нет правил – ваше решение воспримут как субъективное.

Во-вторых, важно давать абсолютно всем членам команды понимание, что один из них находится на пути вниз и за это последует наказание.

Все должны понимать, что при продолжении такого поведения или отсутствия результата – вы расстанетесь с этим человеком.

Все должны понимать, что это произойдет не через год, а через месяц или другой определенный вами срок.

Задача руководителя – дать собственникам результат бизнеса. Для этого требуется создать сильную команду. Если вы видите, что кто-то регулярно выводит команду из ресурсного состояния – убирайте таких.

Увольняйте людей, которые нарушают договоренности.

Расставайтесь с теми, кто не может прийти к результату – это не их место, они обязательно найдут счастье в другом.

Увольняйте тех, кто не умеет себя вести. Вы работаете со взрослыми людьми и заниматься их перевоспитанием – не ваш функционал.

При этом, увольняя слабых, подумайте о сохранении сильных.

Крайне важно сохранить эффективных людей, потому что на другом участке какое-то время будет «провал».

Позаботьтесь заранее о том, как они будут себя чувствовать и кому зададут вопросы – вам или уволенному сотруднику?

Вы можете влиять на подчиненных, которых хотите сохранить в команде, как самостоятельно, так и через других сильных людей.

Можете держать их ближе к себе. Чаще общаться, поддерживать. Хвалить за результат. Отмечать их успехи. Рассказывать, какие требования у вас как у руководителя к своей команде. Говорить о том, что будет являться «ватерлинией» при принятии вами решения, какие сотрудники останутся в команде.

Вся команда должна понимать, за что и когда вы планируете расстаться с плохим сотрудником. Людям важно видеть детали и причины.

Конечно, давать негативную обратную связь нужно лично. Однако, если подчиненный нарушает договоренности, не меняет поведение, не исправляет результаты – ваша задача как руководителя – заменить его сильным игроком.

Процесс создания здоровой команды нельзя затягивать.

Как только сильные начинают замечать, что вы держите людей, которые не дают результат, которые не выполняют договоренности – они вспоминают правило: можно одному – значит, можно всем.

И упадет результат всей команды.

И все проделанные вами шаги по установке правил – коту под хвост! Строить тяжело, разрушается же всё очень легко. Поэтому – не тяните.

И вам, и собственникам компании нужен бизнес-результат.

Нужна прибыль.

Выполняя цели, берегите себя и сильных игроков команды. Делайте свою работу максимально экологично.

В любом бизнесе можно построить прекрасную систему производства, закупить отличное оборудование, качественные материалы или создать великолепную услугу. При этом, продукт или услугу создают и продают люди.

Паровозиком движения вашей компании вверх всегда будет ваша команда.

Ваши люди будут смотреть в глаза друг другу и передавать веру в компанию.

Именно они восхищенно расскажут о продукте, бережно и сердечно отнесутся к сложным ситуациям клиентов.

Они направят все силы на решение проблем.

Это они зажигают огонь в глазах новичков.

Они заражают клиентов верой в компанию и продукт.

Вы увеличите эффективность бизнеса, создав профессиональную команду, где каждый знает детали своей работы, хорошо подготовлен, является амбассадором компании и руководителя.

Видит ли начальник во мне человека, или только ресурс для выполнения цели? Такой вопрос проходит «красной нитью» в голове сотрудника в ситуациях, когда задачи всё амбициознее и планы растут.

Можно тратить миллионы на рекламу, но клиентов прибавляться не будет, если их будут встречать унылые «лица компании».

Напротив, паутина ярких сообщений и фото сотрудников о продуктах и подходах к качеству, об отношениях в команде, привлечет клиентов без бюджетов на рекламу.

Любовь к людям – базовая компетенция руководителя, фундамент для получения результата.

Но управление бизнесом через эффективную команду – процесс многослойный.

В следующей части мы с вами поговорим о создании системы работы руководителя с сотрудником «один на один», в которой подчиненный сможет раскрыться и с удовольствием отдать все свои таланты вашей компании.