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2.4Die Grundeinstellung zu mir und anderen

Ob ein Führungsverhalten überzeugend wirkt, hängt u. a. auch davon ab, welche Lebensgrundeinstellung eine Führungskraft sich selbst und ihren Mitarbeitenden gegenüber hat.

Berne (1967, 1973) hat die Begriffe «o. k.» und «nicht o. k.» eingeführt, um die existenzielle Grundeinstellung eines Menschen zu kennzeichnen. Diese Grundeinstellung ist eine weitgehend konstante Haltung. Sie kommt dann deutlich zum Ausdruck, wenn jemand in irgendwelche Schwierigkeiten gerät. Die Grundeinstellung entspricht der Farbtönung der Brille, durch die wir uns selbst und die Welt «wahr»nehmen. Es gibt vier fundamentale Lebensgrundpositionen, die mit den folgenden Formeln beschrieben werden, wobei das Wort «ich» durch «wir» ersetzbar ist und statt «du» auch «sie» stehen kann:

Ich bin nicht o. k. / Du bist nicht o. k. (– –)

Ich bin nicht o. k. / Du bist o. k. (– +)

Ich bin o. k. / Du bist nicht o. k. (+ –)

Ich bin o. k. / Du bist o. k. (+ +)

Diese «Ich bin o. k. / Du bist o. k.»-Grundeinstellung, wie der gleichlautende Titel des Bestsellers von Harris (1974), hat nichts mit Sozialromantik zu tun. «Ich bin o. k.» heisst auch: Ich sage ja zu mir, so wie ich bin, mit all meinen Sonnen- und Schattenseiten. Es ist eine Selbstwertschätzung. «Du bist o. k.» bedeutet: Ich sage ja zum anderen mit seinen Vor- und Nachteilen. Es ist das Mass meines Vertrauens in die Fähigkeit anderer.

Nun kann ich ja nicht jeden Verbrecher als «o. k.» annehmen. Deshalb wird von Fanita English (1980) noch eine fünfte Grundposition vorgeschlagen: «Ich bin o. k. / Du bist o. k. – realistisch». Sie meint damit das o. k.-Gefühl des Erwachsenen-Ichs, im Unterschied zum ursprünglichen «Ich bin o. k. / Du bist o. k.» im Kindheits-Ich.

Lebensgrundpositionen sind Entscheidungen über den Wert, den ich habe. Sie bilden sich bereits in der frühen Kindheit im Umgang mit den Bezugspersonen und der Realität heraus. Später sind diese Lebensgrundpositionen Wahrnehmungsfilter. Wer einmal eine Grundposition bezogen hat, neigt dazu, die Welt in der Weise zu sehen und zu erleben, die seine Haltung rechtfertigt und damit aufrechterhält.

«Brave» Kinder entwickeln häufig eine (– +)-Grundposition. Sie sehen später oft das Positive an sich nicht und wehren z. B. Komplimente ab. Wenn einem Kind das «Bravsein» im Umgang mit den Eltern nicht hilft, weil der Erziehungsstil widersprüchlich ist, entwickelt es oft eine (+ –)-Grundposition. Es wird später dann das Gute und Positive bei den anderen nicht sehen.

Im Zusammenhang mit dem Führungsverhalten wirken sich die Lebensgrundpositionen nach Rüttinger und Kruppa (1981) wie folgt aus:

(+ +)-Grundposition

Führungskräfte mit der (+ +)-Grundposition können eine Situation realistisch bewerten, Entscheidungen selbstständig treffen, die Folgen von Entscheidungen abschätzen und die Konsequenzen tragen. Führungskräfte mit dieser Einstellung vertrauen den Menschen in ihrer Umgebung, solange dieses Vertrauen nicht in krasser Weise zerstört wird. James und Jongeward (1974) bezeichnen solche Personen als «Gewinner». Solche sehen die Realität, so wie sie ist, und nicht, wie sie sie haben möchten. Sie leben bewusst in der Gegenwart, ohne allerdings die Vergangenheit zu verleugnen und ohne vor der Zukunft die Augen zu verschliessen. Ein Gewinner ist autonom. Er reagiert nicht mit fixierten Verhaltensmustern, sondern unmittelbar und realitätsbezogen. Gewinner können es sich leisten, Fehler zu begehen und sich auch vorübergehend unsicher fühlen, ohne dass sie den Glauben an sich selbst verlieren.

(+ –)-Grundposition

Führungskräfte mit dieser Grundposition sagen den andern zwar gerne, was sie tun sollten, sind aber häufig kaum in der Lage, ihre eigenen Probleme zu lösen, die sie vielfach auch nicht deutlich genug sehen. Sie schieben die Schuld sehr gerne ab. Sie zwingen den anderen etwas auf, indem sie ausschliesslich ihre eigenen Massstäbe anlegen. Sie verfahren nach dem Motto: Fehler machen nur die anderen; wenn etwas nicht nach Plan geht, sind die anderen schuld. Diese Haltung dient oft dazu, das eigene «Nicht o. k.»-Verhalten zu überdecken. Führungskräfte mit dieser Einstellung umgeben sich gerne mit Ja-Sagern. Sie besitzen zudem ein hohes Mass an Misstrauen. So verweigern solche Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Anerkennung, weil sie glauben, dass die Mitarbeitenden daraus einen Vorteil ziehen und dies als Zeichen von Schwäche interpretieren würden.

(– +)-Grundposition

Führungskräfte dieser Gruppe glauben sich anderen gegenüber oft unterlegen. Sie handeln häufig aus dieser vermeintlichen Unterlegenheit heraus und richten aufkommende Aggressionen in erster Linie gegen sich selbst. Ihr Selbstwertgefühl ist nicht sonderlich ausgeprägt. Nach Möglichkeit versuchen sie, zwischenmenschliche Konflikte zu vermeiden. Um die Zuwendung der anderen nicht zu verlieren, sagen sie sehr oft «ja», obwohl sie eigentlich «nein» sagen wollten. Im Umgang mit Mitarbeitenden sagen Führungskräfte mit einer (– +)-Grundhaltung häufig: «Machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie das nicht können …» oder: «Lassen Sie nur, ich mache das dann schon…»

(– –)-Grundposition

Menschen, die diese am wenigsten wünschenswerte Grundposition über längere Zeit hinweg einnehmen, können ihrer Arbeit, dem Kontakt mit anderen und dem Leben überhaupt wenig Freude abgewinnen. Sowohl das eigene Selbstvertrauen als auch das Vertrauen in andere sind gestört. Diese Grundlage hängt oft mit einer Lebenskrise zusammen, und Menschen in dieser Situation brauchen beratende, mitunter auch therapeutische Hilfe.

Wenn wir nun versuchen, diese Grundpositionen in einen Zusammenhang mit den auf hier beschriebenen Verhaltensstilen zu bringen, ergibt sich folgende grafische Darstellung:

Im Sinne des situativen Führens wirken die Führungsstile III und II dann überzeugend, wenn sie aus einer (+ +)-Grundposition erfolgen. Genauso wirkt der Führungsstil IV aus einer (+ –)-Grundposition heraus pseudo-kooperativ. Die Mitarbeitenden empfinden in einem solchen Fall die «kooperative» Entscheidungsfindung, bei welcher der Vorgesetzte insgeheim längst entschieden hat, als Alibiübung.

2.5Führung und Motivation

Die Förderung des Erwachsenen-Ichs und des natürlichen Kindheits-Ichs ist ein zentraler Bereich der Führungskräfteschulung.

Dass dies einem Bedürfnis entspricht, erkennen wir, wenn wir eine der verbreitetsten und populärsten Motivationstheorien – die Zweifaktoren-Theorie von F. Herzberg – mit dem Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse verbinden.

Herzberg, Mausner und Snyderman (1969) haben in einer mit Führungskräften durchgeführten Studie nachgewiesen, dass Faktoren, die zur Selbstaktualisierung des Menschen am Arbeitsplatz führen, als sehr wesentlich empfunden werden. So stellten diese Autoren fest, dass Führungskräfte, die aussagten, sie seien mit ihrer Arbeit sehr zufrieden, dies hauptsächlich auf Faktoren zurückführten, die mit beruflicher Leistung, mit erfolgreicher Ausführung einer Aufgabe in Verbindung standen oder die ein Wachstum, eine Entwicklung und Erweiterung der Persönlichkeit ermöglichten und ihnen das Gefühl gaben, kompetent und leistungsfähig zu sein – Faktoren also, die einen engen Bezug zur Selbstaktualisierung hatten. Herzberg bezeichnete diese Faktoren deshalb als «Motivationsfaktoren» oder «Zufriedenmacher». Nannten Führungskräfte dagegen Faktoren, die sie für negative Gefühle bei ihrer Arbeit verantwortlich machten, so waren dies Umweltfaktoren, die nicht direkt mit der Arbeit selbst zu tun hatten, so etwa unzureichende Entlohnung, schlechte Arbeitsbedingungen, mangelnde Sicherheit des Arbeitsplatzes, schlechter Führungsstil, die Art der Anordnung oder das Arbeitsklima. Herzberg bezeichnete diese Faktoren als «Hygienefaktoren» oder «Unzufriedenmacher». In seinen Studien kam Herzberg zum Schluss, dass fehlende Hygienefaktoren Unzufriedenheit hervorrufen. Sind diese Faktoren jedoch vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind deshalb noch nicht zwangsläufig motiviert.

Als Ansporn für Mitarbeitende bedarf es der «Motivatoren». Sind diese nicht gegeben, bewirkt das zwar keine grosse Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind auch nicht motiviert. Andererseits haben die Motivatoren nur dann eine optimale Wirkung, wenn die Hygienefaktoren in ausreichender Form gegeben sind.

So wirkt zum Beispiel die Anerkennung einer guten Leistung (Motivator) durch einen Vorgesetzten, dessen zwischenmenschliche Beziehungen zu seinem Mitarbeiter gestört sind (Hygienefaktor), nie in dem Masse, wie dies der Fall ist, wenn der Faktor «Zwischenmenschliche Beziehung» in Ordnung ist.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen – im Besonderen solche mit fundierter Ausbildung – suchen zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse eine Arbeit, die sie herausfordert und Selbstständigkeit verlangt. Diese Bedürfnisse werden nicht durch die Hygienefaktoren – also durch äussere Umstände – befriedigt, sondern ausschliesslich durch die Motivatoren, nämlich durch sinngebende und verantwortungsvolle Arbeit, unabhängiges Handeln und die Anerkennung ihrer Leistungen.

Die folgende grafische Darstellung macht deutlich, dass zur Aufrechterhaltung der Hygienefaktoren Eltern-Ich- und Erwachsenen-Ich-Einflüsse notwendig sind, für die echte Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hingegen zunehmend Verhaltenselemente des Erwachsenen- und des natürlichen Kindheits-Ichs.

Hygienefaktoren

Entlohnung

Arbeitsplatzsicherheit

Arbeitsbedingungen

Status

Regelungen

Funktionsweise der Verwaltung

Art und Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz

Motivatoren

Leistung

Anerkennung

Verantwortung

Beförderung

Interessante Arbeit

Möglichkeit des persönlich-geistigen Wachsens durch die Verrichtung einer interessanten Arbeit

(nach Novey, 1976, S. 100)

2.6Richtungen der Persönlichkeitsentwicklung

Die Erfahrung zeigt, dass es in vielen Fällen leichter und auch sinnvoller ist, einen «schwachen» Ich-Zustand zu stärken als einen «starken» Ich-Zustand abzubauen.

Je mehr Raum und Zeit die zurückgebliebenen Ich-Bereiche in uns gewinnen, desto mehr treten die anderen von selbst zurück. Falls Sie etwas in Ihrem Egogramm verändern möchten, geht es weniger darum, Ich-Zustände zurückzubinden, sondern erwünschte Ich-Zustände häufiger zu aktivieren, sodass Sie mehr Melodien auf Ihrem Lebensklavier spielen können und «flüssiger» werden.

Obwohl für die Persönlichkeitsentwicklung alle Ich-Zustände von Bedeutung sind, kommt in der Transaktionsanalyse wie auch in anderen Therapierichtungen der Stärkung des lebenserweiternden Erwachsenen-Ichs und natürlichen Kindheits-Ichs eine besondere Bedeutung zu. Dieses keinesfalls einfache Ziel wird in der Führungsschulung in Verhaltenstrainings mithilfe von Übungen und Selbsterfahrungen angestrebt.

Erwachsenen-Ich fördern

Ich werde die Verantwortung für mein Leben selbst übernehmen.

Die Realität so sehen, wie sie ist, und nicht, wie ich sie haben möchte.

Mich so sehen, wie ich bin, und nicht, wie ich sein möchte.

Statt sofort loszulegen oder zu jammern, überlegen und fragen.

Statt zu behaupten, zuhören und Fragen stellen.

Statt zu warten, den ersten Schritt noch heute machen.

Sagen, wenn mich etwas stört.

Stützendes Eltern-Ich fördern

Verständnis für die Handlungsweisen anderer haben.

Zuwendung geben und Zuwendung annehmen.

Aktives Zuhören einsetzen.

Natürliches Kindheits-Ich fördern.

Eigene Gefühle, «wahr»nehmen, annehmen und – wenn es sinnvoll ist – ausdrücken.

Dinge tun, die einem wirklich Spass machen, sofern sie nicht zerstörerisch sind.

Geniessen, statt ungeniessbar zu sein.

Sich an kleinen und grossen Dingen freuen.

Wieder staunen lernen.

Hohes angepasstes Kindheits-Ich abbauen

Statt sich auf das «Ich kann nicht» auf das «Ich will nicht» konzentrieren.

Das «Ich muss …» durch «Ich entscheide mich …» ersetzen.

Klar ausdrücken, was ich will.

Lernen «nein zu sagen» und die Konsequenzen davon zu tragen.

Hohes kritisches Eltern-Ich abbauen.

Fragen, statt zu behaupten.

Zuhören.

Warten, statt sofort loszulegen.

Eigene Werte hinterfragen: «Ist es wirklich so?»

Hohes stützendes Eltern-Ich abbauen

Andere fragen: «Was genau erwartest du jetzt von mir?»

Andere fragen: «Was hast du dir bis jetzt überlegt?»

Andere fragen: «Was hast du schon ausprobiert?»

Lernen, nein zu sagen.

Vertrauen in das Potenzial der anderen haben.

2.7Die Analyse von Transaktionen

Im Sinne der Transaktionsanalyse wird eine Mitteilung von einem Individuum zu einem anderen je aus einem bestimmten Ich-Zustand heraus «gesendet» und an einen bestimmten Ich-Zustand im anderen gerichtet. Es gibt also Mitteilungen, die vom Eltern-Ich eines «Senders» ausgehen und sich an das Kindheits-Ich im «Empfänger» richten, aber auch Mitteilungen, die vom Erwachsenen-Ich des «Senders» ausgehen und sich an das Erwachsenen-Ich des «Empfängers» richten.

Dazu ein Beispiel:

Frau Weiss fährt mit dem Wagen in die Stadt. Sie holt aus der Reinigung den Anzug ihres Mannes ab. Auf der Heimfahrt übersieht sie in der Eile ein von rechts einbiegendes Fahrzeug. Es kommt zu einem leichten Zusammenstoss. Frau Weiss hat nun die folgenden Möglichkeiten, ihrem Mann von diesem Vorfall zu berichten:

a)«In Zukunft kannst du deine Klamotten selbst abholen! In der Hetze passiert doch immer etwas. Rammt mir doch so ein Idiot den Wagen!»

b)«Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert. Als ich deinen Anzug aus der Reinigung abholte, übersah ich auf der Heimfahrt ein Auto, das von rechts einbog. Ich wollte noch bremsen, aber da krachte es schon.»

c)(Mit weinerlicher Stimme:) «Du, mir ist etwas Furchtbares passiert. Ich holte deinen Anzug. Und auf der Heimfahrt habe ich einen anderen gerammt. Ich kann wirklich nichts dafür.»

Sie finden bestimmt leicht heraus, aus welchem Ich-Zustand Frau Weiss in den Situationen a, b und c reagiert hat. Für den weiteren Verlauf des Gespräches ist es entscheidend, an welchen Ich-Zustand ihres Mannes sich Frau Weiss richtet und mit welchem Ich-Zustand Herr Weiss auf diese Aussage reagiert. Auf den Reiz aus dem Erwachsenen-Ich «Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert …» kann Herr Weiss aus seinem Erwachsenen-Ich reagieren: «Hast du dich verletzt?»

Die Pfeile, mit denen Reiz und Reaktion dargestellt sind, verlaufen parallel. Es sind Parallel-Transaktionen. Immer dann, wenn die Antwort unseres Gesprächspartners aus dem angesprochenen Ich-Zustand kommt, sprechen wir von Parallel-Transaktionen. Anders gewendet: Wenn die erwartete Reaktion eintritt, ist die Transaktion parallel. Parallel-Transaktionen können zwischen jedem Ich-Zustand ablaufen. Auch wenn die Transaktionen nicht horizontal verlaufen, z. B. vom Eltern-Ich zum Kindheits-Ich und umgekehrt, sprechen wir von einer Parallel-Transaktion. Auf den Reiz aus dem Kindheits-Ich von Frau Weiss an das Eltern-Ich ihres Ehemannes: (Mit weinerlicher Stimme:) «Du, mir ist etwas Furchtbares passiert …» kann Herr Weiss aus dem stützenden Eltern-Ich antworten: «Gott sei Dank ist dir nichts passiert.» Oder auf den Reiz aus dem kritischen Eltern-Ich der Ehefrau: «In Zukunft kannst du deine Klamotten selbst abholen!» könnte Herr Weiss aus seinem angepassten Kindheits-Ich antworten: «Ja, du hast sicher recht.»

Es wäre auch eine Parallel-Transaktion zwischen Eltern-Ich und Eltern-Ich denkbar:

Oder zwischen den beiden Kindheits-Ichs.

Als Grundregel gilt:

Solange Reiz und Reaktion zwischen den Ich-Zuständen parallel verlaufen, kann die Kommunikation unbegrenzt weitergehen. Für den Arbeitsalltag dürften wohl die Erwachsenen-Ich / Erwachsenen-Ich-Transaktionen die besten sein: Sie sind problemlösend.

Kehren wir noch einmal zum Ehepaar Weiss zurück. Es hätte sich auch Folgendes abspielen können: Auf den Reiz aus dem Erwachsenen-Ich von Frau Weiss an das Erwachsenen-Ich ihres Mannes: «Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert …», hätte Herr Weiss antworten können: «Kannst du denn nicht besser aufpassen, ich hab’ dir doch schon hundertmal gesagt, du sollst vorsichtig sein …» Herr Weiss reagiert nicht, wie seine Frau wohl erwartet, aus dem Erwachsenen-Ich, sondern aus seinem kritischen Eltern-Ich. Er wendet sich damit an das angepasste Kindheits-Ich seiner Frau. Die Pfeile im Diagramm kreuzen sich. Erfolgt in einem Gespräch die Reaktion nicht aus dem angesprochenen Ich-Zustand, sprechen wir von einer Kreuz-Transaktion. Kreuz-Transaktionen führen – zumindest vorübergehend – zu einer Unterbrechung der Kommunikation. Gekreuzte Transaktionen «gehen» irgendwie «daneben». Der Gesprächspartner hat dadurch oft das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Sein Anliegen wird missachtet. Auf Missachtung reagieren wir mit negativen Gefühlen, die dann häufig nicht ausgesprochen, sondern im kritischen Eltern-Ich kompensiert werden und zu Kreuz-Transaktionen führen, die kaum mehr zu «retten» sind:

Am häufigsten entstehen Kreuz-Transaktionen, wenn auf einen Reiz aus dem Erwachsenen-Ich eine Reaktion aus dem Kindheits- oder Eltern-Ich erfolgt.

Als zweite Grundregel gilt:

Wenn Reiz und Reaktion sich kreuzen, wird die Kommunikation – zumindest vorübergehend – unterbrochen. Mit etwas Übung kann jeder und jede Geschicklichkeit darin entwickeln, mit anderen in Kontakt zu bleiben, indem er oder sie Parallel-Transaktionen herstellt und Kreuz-Transaktionen vermeidet. Kreuz-Transaktionen sind dann wertvoll, wenn sie dazu dienen, endlose Eltern-Ich / Eltern-Ich-Transaktionen zu unterbrechen, um dem Gespräch eine neue Wende zu geben. In der Mitarbeiterführung ist es oft notwendig, Kindheits-Ich- / Eltern-Ich-Transaktionen zu kreuzen. In unserem Karikatur-Beispiel versucht der Vorgesetzte, statt das Problem selbst zu lösen, mit einer Kreuz-Transaktion dem Mitarbeiter durch die Beschaffung der erforderlichen Information so zu helfen, dass er das Problem selbst lösen kann. Mit welchem Ich-Zustand Sie ein Gespräch beginnen und aufrechterhalten, ist Ihre Entscheidung. Nur Sie können beurteilen, welche Reaktion Sie in einer gegebenen Situation für sinnvoll und nützlich halten. Wenn Sie von anderen mit Kreuz-Transaktionen geärgert werden, dann können Sie sich – zur Freude der anderen – ärgern, es verlangt aber niemand von Ihnen, dass Sie sich ärgern müssen.