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PRIMERA PARTE

LA EMPRESA:

UNA ORGANIZACIÓN HUMANA

1.

LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA

INTRODUCCIÓN

Todo el mundo es consciente de que una empresa es una organización de personas, es decir, que está formada por personas que trabajan, coordinadas de algún modo, para conseguir ciertas metas o resultados. De hecho, cualquier organización humana no es más que eso: un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes.

Las empresas, pues, se parecen a las familias, los clubs deportivos, los municipios, el ejército y mil instituciones más, precisamente en que todas ellas son organizaciones humanas. Naturalmente, también se diferencian en otras muchas cosas, tanto de esas organizaciones como de otras que podríamos haber enumerado.

Quizá lo primero que a uno se le ocurre para diferenciarlas es pensar en lo que cada una de ellas hace normalmente. Así, no es extraño que alguien diga: reconozco que una empresa es tan organización humana como un club en que se reúnen unos amigos a jugar al ajedrez, pero no me parece que eso que tienen en común —el ser organizaciones humanas— sea más importante que lo que tienen de distinto —el fabricar, comprar y vender algo en un caso, y el jugar al ajedrez en el otro.

Claro está que alguna otra persona más familiarizada con el tema podría puntualizar: lo realmente importante no es esa diferencia en lo que hacen, ya que puede montarse una empresa cuyo objetivo sea explotar un club donde se pueda ir a jugar al ajedrez. Lo importante es que en la empresa todo eso —fabricar y vender automóviles o explotar un club para ajedrecistas— se hace por un motivo distinto del que lo harían ese grupo de amigos: la empresa busca ganar dinero y los amigos buscan solo divertirse.

Desde este punto de vista, se parecería más una organización formada por un grupo de amigos para divertirse construyendo auto­móviles con la que formasen otros para jugar al ajedrez, que esta última a un club de ajedrez explotado como negocio, o la primera a una empresa de automóviles.

La verdad es que podríamos ir añadiendo puntos de vista para precisar diferencias entre distintos tipos de organizaciones humanas y, seguramente, para algún caso concreto, encontraríamos que un determinado punto de vista nos da una buena clave para explicar ciertas diferencias que, en aquel caso, son muy importantes; ese mismo punto de vista puede resultar poco significativo en otros muchos casos.

Precisamente, el objeto de una elaboración científica consiste en analizar y explicar ordenadamente los distintos aspectos que van determinando que algo sea lo que es y no una cosa distinta. Por ello, en un primer estadio se estudian aspectos o propiedades muy generales y, luego, se va particularizando.

Así, si reconocemos que las empresas son organizaciones humanas, a ellas se aplicará todo lo que pueda decirse en términos generales de las organizaciones humanas. Además, habrá otras cosas que solo sean aplicables a las empresas (que son un tipo de organización humana) y no a las otras organizaciones.

Cuando el lado humano de una empresa no funciona bien, el fallo reside en que no está funcionando adecuadamente como tal organización humana que es; no debe buscarse el fallo en aquellas otras propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el tamaño, el tipo de actividad o las características de sus procesos productivos y distributivos. Es por ello que nosotros vamos a limitarnos a hablar de las propiedades que tiene la empresa por ser organización humana, dado que en ellas quedan recogidos todos sus aspectos humanos.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Ya hemos dicho que una organización humana es un conjunto de personas cuyos esfuerzos —cuyas acciones— se coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes.

Para que exista organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen —coordinen su actividad— ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa alcanzar.

Por ejemplo: el conjunto de personas que pasan por una calle a cierta hora del día es un conjunto bien definido —son una serie de personas bien concretas—, pero no constituyen una organización. Incluso es probable que, por lo menos algunas de esas personas, tengan un propósito común: trasladarse al otro extremo de la ciudad lo antes posible. Tampoco por esa razón constituirían una organización. Si, mientras esperan el autobús, empiezan a hablar de su problema y deciden compartir un taxi, para evitarse la espera y llegar antes a su lugar de destino, ya se han organizado: constituirían una organización, aunque fuese tan solo durante un breve período de tiempo (el que dure esa colaboración).

Es cierto que al hablar de organizaciones humanas no nos referimos habitualmente a fenómenos tan efímeros como el que acabamos de describir: pensamos más bien en algo tan estable y duradero como suelen ser las familias, las empresas, los municipios o los clubs deportivos. Nuestro sentido común nos dice —y nos dice bien— que la estabilidad y la duración de una organización suponen la existencia de unos mecanismos y el juego de unas fuerzas que no aparecen en el caso de esas organizaciones efímeras, en las que unas personas se ponen de acuerdo para resolver un problema que les afecta y después dejan de colaborar.

Sin embargo, los elementos esenciales de una organización ya se encuentran incluso en esas organizaciones efímeras, del mismo modo que los elementos esenciales de una gran ciudad se encuentran ya en un pequeño poblado. Esos elementos esenciales son: acciones humanas, necesidades humanas y una fórmula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades. Sobre esta base tan sencilla ya podemos establecer una distinción de importancia fundamental y que es válida para cualquier organización humana: la distinción entre la organización formal y la organización real.

ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN REAL

Se llama organización formal a cualquier fórmula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades. La organización real es la que existe cuando un conjunto concreto de personas aplica una organización formal.

La organización real incluye la organización formal más todo el conjunto de interacciones que se dan entre personas y que, lógicamente, no están previstas —ni pueden muchas veces estarlo— por la organización formal. El conjunto de interacciones reales que se producen en el seno de una organización real y que no están contempladas en la organización formal se suele denominar de varias maneras: organización informal, organización o sistema espontáneo, sistema no formalizado. (Véase figura 1.)

FIGURA 1. La organización real consta de la organización formal y de la organización informal o sistema espontáneo.

Ya veremos que lo que ocurre en ese mundo de las relaciones o interacciones no formalizadas es decisivo para la vida de la organización real. Es algo parecido a lo que pasa con las estrellas que observan los astrónomos: los fenómenos más frecuentes y los que más se ven son de carácter superficial, pero aquellos otros que ha­cen desaparecer estrellas enteras, liberando energías increíbles, ocurren en los núcleos de esos cuerpos celestes. Lo más aparente e inmediato de una organización real es su organización formal. Es eso lo que nos explican al describir qué hace esa organización y para qué lo hace. Sin embargo, sus verdaderos procesos vitales se encuentran en un plano más profundo, el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de la organización real.

Vamos a precisar algo más en qué consiste la organización formal y cuáles son los procesos vitales que aseguran su existencia como organización real.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Ya dijimos que la organización formal (o, lo que es lo mismo, la forma en que están organizadas las interacciones en una organización real) no es más que una fórmula o modo de coordinar acciones para el logro de unos resultados que puedan ayudar a satisfacer necesidades humanas. Esa fórmula tiene dos componentes que han de distinguirse desde el punto de vista conceptual:

a) Sistema productivo-distributivo o reglas de operación: especificación de las acciones a realizar por las personas que componen la organización para que esta pueda operar y conseguir su propósito.

b) Sistema de incentivos o reglas de reparto: especificación de lo que las personas recibirán por realizar las acciones prescritas por las reglas de operación.

Toda persona que participa en una organización aporta algo y recibe algo como consecuencia de esta participación (puede haber casos en que solo aporte o solo reciba). Lo que una persona concreta aporta viene determinado por el sistema productivo-distributivo; lo que recibe viene determinado por el sistema de incentivos. El primero expresa el conjunto de reglas a que han de sujetarse las acciones de los individuos para conseguir el resultado que se espera alcanzar a través de la organización. El segundo expresa el conjunto de reglas a través del cual se distribuye ese resultado entre los miembros de la organización. El esquema que aparece en la figura 2 muestra gráficamente lo que hasta ahora hemos venido explicando.

FIGURA 2. Participación de las personas en una organización.

En la figura 2 aparece claramente por qué en muchos casos tiende a definirse la organización como un medio de acción de los individuos sobre el entorno, para conseguir resultados que no serían alcanzables sin ese esfuerzo conjunto que coordina la organización.

Ya hemos visto que una organización formal es solo una posibilidad teórica. Para que exista realmente es necesario que haya personas que quieran y sean capaces de organizarse de ese modo. Antes de hablar de organizaciones reales, sin embargo, es bueno advertir que no cualquier par de sistemas productivo-distributivo y de incentivos constituye una organización formal. Si el primero es incapaz de aportar aquello que sea necesario para aplicar el sistema de incentivos, la organización formal compuesta por ambos sistemas sería imposible, es decir, sería una contradicción teórica.

Muy próximas a este tipo de imposibilidad organizativa se encuentran las organizaciones utópicas, que son las que, para poder operar, necesitarían unas personas o un entorno que no se dan en la realidad. Gran parte de las «soluciones» que se suelen aportar a los problemas serios, cuando un grupo de amigos se dedica a charlar sobre cómo resolverlos, pasarían directamente al catálogo de organizaciones utópicas, si es que alguien se dedicase a compilarlo.

Mencionamos estas posiciones tan extremas —absurdas— porque pueden ayudarnos a penetrar en un tema crucial para entender las organizaciones reales: las que ya existen y están ahí operando, o las que pueden aparecer en la realidad en cualquier momento.

El tema es el siguiente: no basta con que una organización sea posible (es decir, que no sea contradictoria ni utópica) para que esa orga­nización exista de hecho. Para que de verdad exista y opere una organización se necesitan tres cosas fundamentales:

1. La formulación de unos resultados a alcanzar que puedan ser efectivamente conseguidos por la aplicación del sistema productivo-distributivo, y cuyo logro permitiese aplicar el sistema de incentivos de modo tal que las personas quedasen satisfechas, es decir, recibiesen efectivamente aquello que esperaban obtener por el hecho de formar parte de la organización.

2. Que las personas que actúan sepan y sean capaces de hacer lo que el sistema productivo-distributivo les pide que hagan.

3. Que las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo que se indica en el punto anterior.

Estos tres puntos que acabamos de mencionar recogen lo que tradicionalmente se considera como funciones o tareas esenciales de los directivos de una organización —funciones del órgano de gobierno de una organización—. Aunque se pueden enunciar de modos diversos, sus nombres técnicos suelen ser los siguientes:

1. Definición operacional del propósito, que establece cuáles son los resultados que se intentan alcanzar con la acción conjunta de todos los componentes de la organización.

2. Estructuración del propósito, por la que se determinan las actividades que ha de realizar cada uno de los componentes de la organización para el logro del propósito, y se les transmite lo que han de hacer.

3. Puesta en práctica del propósito, por la que se asegura la motivación de cada uno de los componentes de la organización para que quiera realizar, efectivamente, lo que se espera de él.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN REAL

Hemos visto que, para que exista una organización formal en la realidad —organización real—, es necesario que los resultados que pretende alcanzar estén definidos de una forma explícita (definición operacional del propósito), que cada una de las personas que componen la organización sepa lo que ha de hacer (estructuración del propósito) y que quiera hacerlo (puesta en práctica del propósito).

Estos tres procesos —a los que brevemente podemos llamar formulación, comunicación y motivación, respectivamente— pueden ser muy simples o muy complejos. En una organización tan efímera como aquella con la que antes hemos ejemplificado qué es una organización —el grupo de personas que acuerdan tomar un taxi para llegar antes a su casa, esos procesos apenas tienen entidad, y ocurren simultáneamente y con pocas palabras.

En las organizaciones estables y que se espera tengan una cierta duración, todo aquello que llamamos dirección tiende a conseguir que esos tres procesos se ejecuten de modo adecuado, puesto que de ellos depende la supervivencia de la organización real. Los fallos en la formulación, comunicación y motivación, cuando son graves, suponen la desaparición de la organización.

Por todo ello, el núcleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el análisis de los procesos a través de los cuales se definen operacionalmente los propósitos, se comunica y se motiva. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real.

Antes hemos dicho que en la organización real se encuentran también todas las interacciones que se producen entre las personas de la organización —además de aquellas que regula la organización formal— y las incluíamos en lo que llamamos organización informal o espontánea.

Ahora podemos precisar que, en la medida en que esas interacciones influyen o puedan influir en aquellos tres procesos, serán interacciones que afectarán a la propia vida de la organización, aunque no aparezcan recogidas ni reguladas por la organización formal. Naturalmente, habrá otras muchas interacciones en ese mundo espontáneo o no formalizado que poco o nada importen para el funcionamiento de la organización. El criterio para definir si importan o no, sin embargo, es el de su posible influencia en aquellos procesos vitales, y quede bien claro que ese criterio no es fácil de aplicar.

Por ejemplo: si dos empleados que trabajan juntos en un departamento de una empresa son aficionados al fútbol, es seguro que interaccionarán bastante hablando sobre ese tema. En principio, parece que esas interacciones poco o nada afectarán al funcionamiento de la organización. En la mayoría de los casos puede ser así, pero bueno será que tengamos en cuenta que alguna influencia podría tener ese hecho, tanto en el proceso de comunicación como en el de motivación (no sería la primera vez que un jefe tiene problemas al intentar encargar a ciertos empleados un trabajo al día siguiente de la derrota de su equipo local).

El ejemplo es bien sencillo, pero precisamente por eso, sirve para poner de manifiesto cómo cosas aparentemente triviales pueden llegar a influir en los procesos vitales de la organización. Y la razón es que esos procesos son realmente vitales, no tan solo en el sentido de que condicionan la vida de la organización, sino también en ese otro sentido primario al que nos referimos cuando, intentando expresar una realidad compleja, decimos que es «la vida misma».

En una organización viva y existente, tanto la definición del propósito como la comunicación y la motivación no son algo que se haya hecho de una vez por todas, o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. Son, más bien, procesos continuos. Una organización está siempre definiendo propósitos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando.

Y no hay que entender esta afirmación en el sentido de que siempre esté introduciendo cambios en los propósitos, en lo que ha de comunicar o en el modo de motivar; estos cambios constituyen más bien la excepción, algo parecido a las revoluciones en un cuerpo social. Esa afirmación hay que entenderla, más bien, en el sentido de que unos ciertos propósitos generales vagamente definidos se van concretando, definiéndose con mayor precisión —con mayor grado de operacionalidad— lo que hay que hacer a la vista de las circunstancias; estos desarrollos del propósito van siendo comunicados a nivel individual y, a este mismo nivel, se va intentando mantener la motivación para que la organización pueda seguir operando.

TEORÍAS O MODELOS PARA EXPLICAR LAS ORGANIZACIONES

Incluso el análisis más superficial de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación pone de relieve que, aparte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por sí mismo, se les añaden unas notables complicaciones por razón de la mutua interdependencia. Así podemos apreciar inmediatamente que:

a) La mejor o peor definición del propósito afecta a la satisfacción de las necesidades de los componentes de la organización. Pero, por otra parte, la satisfacción de esas necesidades es un elemento motor de la motivación de los individuos para colaborar en la organización.

b) La definición del propósito determina las acciones individuales que han de ser coordinadas, lo que supone que cualquier nueva definición (que sea más operacional) de un cierto propósito original implicará, a su vez, algunas actividades dentro del proceso de comunicación.

c) Por otra parte, cualquier exigencia de otras prestaciones individuales —acciones concretas— a los miembros de la organización, afectará también a la motivación de estos para seguir colaborando.

Debido a todas estas complicaciones no resultará extraño que, para mejor entender las organizaciones, se hayan elaborado unos modelos o imágenes simplificados de la realidad. Esos modelos constituyen el fundamento de las distintas teorías que se han formulado sobre las organizaciones humanas.

De hecho, prescindiendo de peculiaridades secundarias que no afectan al nivel de los fundamentos en que nos estamos moviendo, tan solo caben tres grandes grupos de teorías o modelos —tres paradigmas— para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Estos son:

— modelos mecánicos (la organización como sistema técnico),

— modelos orgánicos (la organización como organismo), y

— modelos antropológicos (la organización como institución).

Hablando con todo rigor, una organización humana es una realidad antropológica, es decir, una agrupación de personas unidas para hacer algo conjuntamente. A veces puede ser útil representarla a través de una imagen simplificada —es decir, reduciéndola a un modelo que deja fuera algunos aspectos de esa realidad— para poder analizar con mayor detalle otros aspectos (es lo mismo que hacemos cuando en vez de estudiar con detalle un terreno concreto lo analizamos a través de un plano o mapa).

Esa representación no deja de tener riesgos. Su manejo exige una gran cautela, siendo conscientes de aquello que no se ha incluido en la representación, así como de las dificultades para interpretar en la realidad lo que se ha llegado a ver a través de los análisis del modelo.

Por ejemplo: una máquina se controla siguiendo procesos bien conocidos, y también hay procesos de control en una organización, pero el significado de control en uno u otro caso es bastante diverso, y poco aprenderemos acerca del control en organizaciones humanas si nos limitamos a estudiar los procesos de control que tienen lugar en máquinas.

Más adelante nos extenderemos sobre los peligros que se corren cuando tomamos como imagen de las organizaciones humanas tanto los modelos mecánicos —las equiparamos a un sistema técnico— como los orgánicos —las concebimos como un organismo—. Sin embargo, antes de describirlos, es conveniente que veamos con cierto detalle qué «imagen» de una organización aporta cada uno de esos modelos o concepciones, y qué contenido tienen en cada uno de ellos los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación.

MODELOS MECÁNICOS O DE SISTEMA TÉCNICO

En un sistema técnico la organización se contempla como una simple coordinación de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de objetos y/o servicios. De hecho, dado que las acciones humanas son organizadas tan solo en cuanto producen algo externo (su vertiente objetiva, es decir, ignorando su vertiente subjetiva o impacto que producen en el sujeto que las ejecuta), un sistema técnico organiza el intercambio de «objetos» o «cosas» (siendo algunas de ellas acciones humanas).

La organización aparece, pues, como una máquina, más o menos complicada, que produce algo y consume algo. El modo en que lo produce viene determinado por el sistema productivo-distributivo, que se compone de un conjunto de funciones que se intenta especificar lo más posible (tal como ocurre con las piezas o componentes de una máquina). Los consumos son determinados por el sistema de incentivos, el cual se intenta que esté relacionado con el primero de tal manera que lo que reciba una persona esté lo más estrechamente ligado que sea posible con su contribución a las operaciones del sistema productivo-distributivo.

En un sistema técnico no quedan recogidos ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema productivo-distributivo. De hecho, toda relación se establece entre roles o funciones, no entre personas concretas. Un sistema técnico recoge tan solo la organización formal e ignora —deja fuera de su campo de análisis y explicación— todos aquellos aspectos no formalizados que también forman parte de la organización real.

Gracias a esa abstracción, los sistemas técnicos pueden conseguir una gran precisión en el análisis de todos aquellos temas que tienen que ver con la obtención de máximos de producción con consumos mínimos. No olvidemos, sin embargo, que el supuesto de fondo para que esos análisis sean válidos en la práctica, está en que aquello que no se contempla en el modelo —todo el plano de necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas— carezca de importancia en el caso concreto para el que se apliquen los resultados del análisis.

Cualquier directivo experimentado ha sufrido, en muchas ocasiones, la resistencia de algunas personas de su organización, al intentar cambiar un procedimiento por otro «técnicamente» mejor. En el trasfondo de esas dificultades está, muchas veces, el mismo error de partida: pensar que lo que aparece mejor en la imagen reducida que es el sistema técnico constituye también lo mejor en esa realidad compleja que es la organización real.

Los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación aparecen muy simplificados en un sistema técnico. A través de la definición del propósito se busca tan solo establecer metas operacionales que, dependiendo de las circunstancias concretas del entorno, puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-distributivo. Este proceso suele denominarse planificación estratégica, y en él se intentan conjugar las capacidades de dicho sistema con la situación concreta del entorno. El objetivo de esa planificación es conseguir la mayor producción con el mínimo consumo.

El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo para que, de la acción conjunta, resulte el logro de las metas. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de incentivos como instrumento único para el reparto de los resultados conseguidos, es decir, se intenta que, a través de las especificaciones de dicho sistema, lo que una persona reciba de la organización sea mayor cuanto mayor sea su contribución en el sistema productivo-distributivo y que, por otra parte, sea el mínimo indispensable para que esté motivada a realizar esa contribución.

Gran parte de la bibliografía existente sobre la dirección de empresas —ya se refiera a todo el proceso de dirección o a aspectos parciales de ese proceso— realiza sus análisis utilizando como modelo o paradigma de fondo el sistema técnico. Aunque en bastantes casos se suelen introducir observaciones acerca de la necesidad de tener en cuenta las otras dimensiones de la organización, el núcleo de lo que se expone —a veces con notable refinamiento técnico— está basado en una explicación de los procesos tal como se reflejan en un sistema técnico.

Es fácil reconocer la presencia de esos modelos como soporte básico de las aseveraciones de un autor concreto. Para ello es suficiente con mirar cuál es el objetivo último que se asigna, explícita o implícitamente, a la organización. Siempre que ese objetivo sea la maximización de la relación producción—consumo (bien sea buscando un óptimo de producción para unos consumos dados, o un mínimo consumo de recursos para una producción dada, o tratando de maximizar la diferencia entre ambos), el modelo de fondo es el de sistema técnico.

Los modelos concretos pueden ser muy diferentes, pero todos tendrán esa característica común. Sus diferencias fundamentales se encontrarán en los diferentes postulados que manejan acerca de las características del conocimiento humano, el papel del conocimiento en las decisiones, y el modo en que estas se toman. La imagen de persona —el modelo de hombre— que utilizan oscilará entre el que ha usado tradicionalmente la economía —hombre económico—, y el que es un poco más complejo —ya que tiene en cuenta al menos una parte de las limitaciones del conocimiento propias del ser humano— introducido por Herbert Simon con el nombre de administrative man[1].

Cualquiera de esos modelos de ser humano es coherente con un modelo de organización como sistema técnico, ya que las diferencias que nos han servido para establecer nuestra clasificación se encuentran en un plano más profundo: el de los motivos de la acción humana y su relación con las necesidades humanas.

MODELOS ORGÁNICOS: LA ORGANIZACIÓN COMO ORGANISMO

Un organismo trata de explicar la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organización. Por supuesto, un organismo incluye un sistema técnico, es decir, organiza también un intercambio de objetos a través de su organización formal, pero el organismo va más allá.

El sistema productivo-distributivo y el de incentivos, es decir, la organización formal, se contemplan explícitamente como un aspecto parcial de la organización. La organización informal se tiene también (y no solo de modo residual) explícitamente en cuenta como elemento integrante del modelo usado para representar a la organización y, en consecuencia, se intentan representar y explicar las interacciones entre la organización formal y la informal. En realidad, se intenta analizar la influencia de los procesos vitales del organismo en la organización informal.

La función de un organismo no viene solo definida —como en el caso de los sistemas técnicos— por el logro de las metas hacia las que se orienta la organización formal. Esa función incluye también, en el caso de los modelos orgánicos, la conservación de las motivaciones actuales de las personas, contando para ello con las satisfacciones que estas alcanzan debido a sus interacciones dentro de la organización informal.

Así como un sistema técnico mira la organización como si esta fuera una máquina —una coordinación de elementos materiales—, un organismo la contempla como un conjunto social, como una agrupación de individuos en una sociedad en la que se integran voluntariamente para satisfacer todo un conjunto de motivos. Precisamente la diferencia más radical entre el organismo y el sistema técnico radica en que este no trasciende el plano de los objetos, mientras que aquél llega al plano de los sujetos, en lo que se refiere a sus motivaciones actuales para cooperar con la organización.

Ya veremos más adelante las consecuencias que se derivan de esta diferencia. Por el momento, basta que tengamos presente que es, a todas luces, muy distinto organizar, por ejemplo, a unas personas para que todas ellas puedan disponer de un conjunto de alimentos, que organizarlas para que cada una pueda satisfacer —en la medida de lo posible— su apetito del modo que le parezca más oportuno en base a las capacidades productivas de los demás. Es evidente que, aunque la primera organización pueda ser una parte o aspecto de la segunda, esta es mucho más profunda y completa que la primera. Y nótese que no es así solo por la mayor o menor amplitud de la dieta alimenticia que se debería tener en cuenta a la hora de definir propósitos en las respectivas organizaciones, ni siquiera porque es muy superior al grado de participación necesario en la segunda para precisar los alimentos concretos a producir, sino, sobre todo, por la mayor interacción entre consumidores y productores que es necesaria para el funcionamiento adecuado del proceso productivo-distributivo.