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Empezamos haciendo una actividad de storytelling, donde cada uno teníamos que contar nuestra historia, relacionada con la felicidad. Yo me creía el rarito. Todos contábamos la misma historia: habíamos estado trabajando durante muchos años, algunos en multinacionales, con puestos increíbles. Pero llegó un momento en que decidimos resetear. El despertador común denominador de la mayoría de las experiencias, lo que los había empujado a hacer “un Zappos”, no había sido un despertador físico, sino un despertador somático, una sintomatología fisiológica. El cuerpo nos empezó a decir que aquello no tenía sentido.

Me acuerdo de la película El olivo. Intentaré no hacer spoiler. Todos los personajes de la película parecen sensatos, hacen cosas sensatas, toman decisiones sensatas, menos una chica, que es la que hace locuras, la que se lanza a emprender un viaje sin sentido. Esta chica se llama Alma. Esto es lo que creo que nos jugamos cuando hacemos las cosas con sensatez, mesura, cálculo: perdemos el alma. Para recuperar el alma es necesario hacer cosas sin sentido, y así volver a recuperar el sentido.

Una de las personas del “Laboratorio de la felicidad”, que había dirigido una cadena de hoteles, contaba su historia: “Yo nadaba en la abundancia, tenía dinero, tenía poder, pero aquello no me llenaba. Sin embargo, el miedo me paralizaba. Fue un día, de repente, cuando me decidí, haciéndome una simple pregunta: ¿qué es lo peor que me puede pasar?, ¿que todo vaya mal?, ¿que tenga que terminar viviendo bajo un puente?’. Fue entonces cuando visualicé que el peor de los escenarios era mejor que el escenario que vivía entonces, de un hotel de lujo a otro. Fue entonces cuando mis miedos desaparecieron”.

Conozco a mucha más gente que vive prisionera tras los barrotes de horarios, mesas, jefes, rutinas sin sentido. Con grandes talentos que explorar, pero sin fuerza moral para recalcular su recorrido, simplemente porque no recuerdan dónde guardaron su alma.

Diario VICA El “Laboratorio de la felicidad” • ¿Tu vida consiste en rutinas sin sentido o buscas el sentido haciendo locuras sin sentido?

La magia del orden

Este es el libro de moda, un superventas (Kondo, 2016). ¿Quién lo iba a decir? No es más que un libro que te enseña cómo ordenar tu casa. ¡Chimpún! ¿Quién nos iba a decir que en la era VICA la gente iba a necesitar un libro sobre el orden? En el fondo, el libro no va solo de eso. En el fondo te enseña a ordenar tu alma. Te lo resumo, también sin spoilers. Saca todas tus cosas, toda tu ropa, tus libros, recuerdos, cachivaches mil. Colócalos todos en el suelo, en distintas pilas, en distintos espacios. Ahora ocúpate de ellos, uno por uno. Coge una prenda en las manos y hazte una sola pregunta: ¿Esto me hace feliz?

Sé que el 90 % de vosotros me diréis “Yo no puedo arriesgarme a abandonar el trabajo que tengo, estando el patio como está”. Sí, claro. No sobrentiendas que mi mensaje es que la mejor solución es que te vayas. Te he contado mi historia y te he hablado de la “secta” del laboratorio de Pilar. Eso no quiere decir que tengas que abandonar tu trabajo. Pero ordena tu alma. Hasta ahora he hecho dos preguntas:

• ¿Te apasiona lo que haces?

• ¿Esto te hace feliz?

Si tu trabajo te hace feliz, si te apasiona lo que haces, sigue leyendo. Solo si te apasiona lo que lees, y nada más. Si tu trabajo te aburre, si no tiene sentido, entonces tienes mucho que hacer: ordena tu alma. Coloca las cosas en tu alma para que, hagas lo que hagas, simplemente seas feliz con lo que haces.

Yo soy de pueblo. Los que somos de pueblo hemos aprendido a degustar la belleza de lo cotidiano, de lo pequeño, de las cosas tal y como son. Yo no conocí el cine hasta los 12 años, ni una piscina, ni un campo de fútbol. La sabiduría que heredé de mi abuelo es que las cosas tienen su alma. El olivo tiene su alma, las personas tienen su alma y la pierden, porque la venden. Recupera tu alma, marcando caminos para encontrarla, reordenando las prioridades de tu vida.

Lo que no puede ser es que pierdas tu única vida en acudir a un trabajo que te hace infeliz, que adormece tu alma.

Porque al final no son los trabajos. Mi abuelo se levantaba temprano, aún de noche, sacaba sus dos burros, iba a arar, a sembrar, a recoger aceitunas, garbanzos, sandías o melones. Mi abuelo era muy muy pobre. Pero su vida tenía alma. No son los trabajos los que dan la felicidad. Es el alma con la que tú vives. Revisa el orden de tu alma, si son las personas, si son las tareas, el reconocimiento, la soledad, los miedos. Pero ordena tu alma.

Diario VICA La magia del orden • ¿Cuál es el orden de tu alma: las personas, las tareas, el reconocimiento, la soledad, los miedos? • ¿Qué es lo que te da la felicidad a ti personalmente? • ¿Qué es lo que os da la felicidad como escuela?

Practica la autoobservación: ¿cuáles son las creencias de las creencias de tu organización?

Aquel día estaba sentado en el avión, después de un apasionante día de trabajo en la Universidad de Deusto de San Sebastián, listo para despegar hacia Barcelona. Llegó ese momento crítico en el que las azafatas cambian su rostro risueño, supongo que ensayado, por una mirada rayo láser. Raudamente yo me dispuse a apagar mi móvil. En ese momento entró el siguiente mensaje de Marta Romo: “Ya te llamaré. Quiero adelantarte que me hace mucha ilusión que Be-Up pueda contribuir a cambiar la educación de nuestro país, para cambiar la sociedad, y que podamos hacerlo de la mano contigo”. Enseguida llamé, pero no podían cogerme el teléfono. A todo esto, la azafata me acorraló y parecía dispuesta a sacar la artillería. Resignado, apagué el móvil. ¡Vaya viajecito! Así es cómo Be-Up me anunció que quería contratarme.

Cuando Steve Jobs quiso llevarse a Apple al responsable de marketing de Pepsi, no había ninguna razón para que John Sculley dejase Pepsi. Era un propósito loco de Jobs, imposible de lograr. Entonces Jobs le dijo: “¿Quieres dedicarte toda la vida a rellenar botellas con agua carbonatada o prefieres dedicarte a intentar cambiar el mundo? (Isaacson, 2011)".

Las preguntas de las organizaciones de la eficiencia

En las organizaciones de la eficiencia o sólidas la primera clave es ¿qué?, lo que hacemos, el producto, las ventas, las cifras. El cliente es lo primero, sí, pero solo para venderle algo. La segunda clave es ¿cómo?, la metodología, los procesos, los planes de mejora. Creemos que el cliente o el trabajador mejora porque mejoran los indicadores y las encuestas de satisfacción. ¿Nunca se os ha cortado la llamada telefónica cuando llamáis a vuestra operadora de internet? Ahora decidme, ¿a que siempre se ha cortado cuando no estaban sabiendo solucionar un problema? Es sencillo, después hay una encuesta de satisfacción. En las llamadas que van bien, que te solucionan los problemas, que sacan tu lado simpático, es posible que no haya ni un solo corte o interferencia. Termina la consulta y al final puntúas todo con la máxima valoración.

Las preguntas de las organizaciones de la pasión

En las organizaciones de la pasión o líquidas la pregunta clave es ¿por qué? De ello depende el proyecto de tu organización. Esta es la pregunta que define la razón de existir de tu organización. Esta también puede ser la razón para levantarte cada mañana cuando suena el despertador. La pasión nace de las creencias de tus creencias.

• El nivel 1 de las organizaciones de la pasión es el mundo emocional de las creencias. Por eso está bien diagnosticar el clima laboral de tu organización, pero con eso no basta.

• El nivel 2 de las organizaciones de la pasión es el mundo creativo de las creencias. Creer que vamos a cambiar el mundo, creer que creamos valor, que hacemos algo valioso, único, con identidad y personalidad.

• El nivel 3 de las organizaciones de la pasión es el mundo existencial de las creencias. Cuando los trabajadores viven su trabajo y su vida con un sentido trascendental y se entregan a su labor con sangre, sudor y lágrimas, saben que la felicidad no es la tranquilidad, la ausencia de tareas, tumbarse a la bartola.

Puedo decir que, en los muchos centros de trabajo que he analizado, las personas más infelices suelen ser las que menos trabajan. Hasta ahora nadie se ha ocupado de medir el nivel existencial de las personas y de las organizaciones. Un icono de esta nueva economía postmaterial fue el anuncio de BMW, aquel que terminaba con la siguiente pregunta: “¿Te gusta conducir?”. En 2010 fue elegido el mejor anuncio de los últimos 25 años. ¿Qué anunciaba? ¿Un coche?, el objeto apenas aparecía en el anuncio, ni siquiera el volante. Solo una mano jugaba con el viento. Conectaba con toda una generación que pasaba sus viajes con la ventanilla bajada, disfrutando del paisaje, contando árboles, coches, matrículas. Eso era antes de que se inventase el aire acondicionado, que te obliga a encerrarte en las cuatro paredes de cristales. Eso era antes de que se inventase la Playstation, la Nintendo o el iPad. ¿Qué anunciaba? ¿Una pasión? No, un coche.

Dice Simon Sinek que la gente no compra productos, compra creencias (Sinek, 2011). En la cadena de producción las cosas funcionan como en la cadena de consumo. Los grandes productos que han impactado en la historia reciente han nacido de la pasión. Definamos “pasión” como la capacidad de creer que algo inexistente puede existir. Esto es creatividad. Que me perdone José Antonio Marina (Marina, 2000, 2007, 2010), pero la creatividad no es la capacidad desolucionar problemas. Crear no es producir, crear es inventar posibilidades que están ocultas bajo forma de potencia, no de acto. Luego volveremos a Aristóteles, el gran inventor de la pasión.

Diario VICA ¿Cuáles son las creencias de las creencias de tu organización? • ¿Cuáles son las preguntas que llenan tu día a día, tus reuniones, tus correos, tus decisiones, tus mensajes, tus discursos, tus conversaciones? • ¿Qué?, ¿cómo? o ¿por qué?

El ADN pre-VICA

El disco Blu-Ray, promovido por Sony y Phillips, venció al HD-DVD de Toshiba en el Juego de tronos por el futuro del vídeo y de la televisión. Parecían haber alcanzado la cima de la calidad. El Blue-ray duplicaba la definición del DVD y multiplicaba por diez su capacidad. ¿Se acabó el Juego de tronos? Pues no, un día llegaron iTunes, Netflix, Amazon, Google e inventaron la nube. De nada servía ya ofrecer la pista con mayor calidad, definición y capacidad. Algo así pasa en las empresas y en las escuelas actuales.

La escuela ofrece artefactos del siglo XIX para formar ciudadanos del siglo XXI. Ese es su problema: los sitios y los tiempos. Antes decía que los españoles somos un pueblo obsesionado por los sitios, porque no sabemos vivir los tiempos. Enseguida nos protegemos del tiempo levantando un sitio. Nuestro instinto numantino nos lleva irremediablemente a construir torres y castillos inexpugnables, no para conquistar, sino para “sitiarnos” del tiempo que avanza firme.

Las organizaciones sólidas son en sí fortalezas enfrentadas a esta liquidez que está revolucionando nuestras vidas cada día. La imagen de un coche de Cabify volcado en medio de la carretera, obra de airados taxistas, es la imagen de la impotencia, de la miopía. Es la barricada construida por un castor para impedir que la ola avance. Ante el sunami, preferimos nadar contracorriente en lugar de surfear.

La escuela actual, como cuando un antropólogo descubre una tribu de la Amazonia o de Oceanía, conserva todos los patrones de vida y organización de la Edad de Piedra. La escuela vive sitiada, prisionera de sí misma. No es que no puedan entrar los demás en su castillo, es que ella misma es la que no puede abandonarlo. La escuela sólida es hija de la Revolución Industrial, de Taylor, de la cadena de montaje del Ford T. Lo peor de la cadena de montaje no es el montaje, que ya es, sino las cadenas. Las organizaciones que aún viven en el mundo de la eficiencia viven encadenadas. El mecanismo fundamental de la cadena es simple: dividir en partes el trabajo que antes hacían muchos obreros a la vez.

El segundo mecanismo es el control. Este es más complejo: uno empieza queriendo controlar el producto, el método, el tiempo, el proceso, la calidad, y acaba pretendiendo controlar la mente. Este es el paradigma de la eficiencia, del que aún quedan demasiados restos arqueológicos en la lógica de nuestra escuela: separación por edades, separación por materias, departamentos, con tiempos marcados que trocean los contenidos. Tal y como me imagino que sería la cadena de montaje del primer Ford T. Por mucho que mejore la eficiencia de la cadena, esta sigue siendo una cadena que, como el Blu-ray, tiene una sola línea, una dirección, es inmutable, no es adaptable, ni personalizable. A lo sumo, puedes darle al random para que la aleatoriedad rompa la cadena de aburrimiento.

Repasemos los 20 cromosomas del ADN pre-VICA

1. Control

Taylor, el ideólogo de este capitalismo deshumanizador, ideó un modelo con el que quería inaugurar el enfoque científico de las organizaciones. El modelo consistía en el control del tiempo. Por eso se inventó la figura del jefe, que dejó de ser el alma mater de la organización, y pasó a representar una función: controlar el tiempo y así creer que controlaban el trabajo. Por supuesto, su tiempo dejó de ser valioso. Dejó de liderar y pasó a dirigir, esto es, a controlar.

Pongamos un fondo para ver esta forma. Jeremy Rifkin suele aludir a la Alta Edad Media como origen remoto de donde emerge la economía colaborativa. Es decir, en esa época ocurrió la misma lucha entre feliciencia y eficiencia. El nacimiento del concepto de ciudad está asociado al nacimiento de los gremios. Los gremios son el paralelo a la revolución horizontal que en nuestros días han provocado internet y los social media. Los trabajadores de distintos oficios se organizaron en gremios. Basta con visitar el Rastro de Madrid para detectar las huellas de los gremios en los nombres de las calles dedicados a pintores, armeros, vidrieros, canteros, orfebres, etc. La libertad es el valor que define la configuración de las primeras ciudades. Si el siervo escapaba de su señor feudal durante un año y un día en una ciudad cercana, pasaba a considerarse legalmente como persona libre.

Los gremios no querían saber nada del beneficio, por encima de las ganancias valoraban la calidad y que la gente percibiese su statu quo. Por eso cobraban el precio justo, no generaban artimañas en busca de precios competitivos. Este era un estado de feliciencia. Sin embargo, en el siglo XVII los comerciantes dejaron de confiar en los gremios y acudieron a la mano de obra barata, pasando a trabajar a destajo. Es entonces cuando volvió un estado de búsqueda de la eficiencia similar al que dio origen a la Segunda Revolución Industrial (Rifkin, 2014).

2. División

El segundo principio del taylorismo es la división de tareas. Antes, todos hacían todo. Ahora, si te toca apretar una tuerca mil veces al día, siete mil a la semana, pues te aguantas. Para ello se inventaron los departamentos y en cada departamento se colocó un jefe que controlaba el tiempo de los demás y así dejaba de trabajar. Para controlar el tiempo de una manera más eficiente, poco después se inventaron los subdepartamentos o secciones y más tarde las oficinas locales o delegaciones. ¡Qué fácil era controlar en los tiempos sólidos, cuando todos hacían lo mismo, a la misma hora! La eficiencia consistía en adiestrar a los obreros para que nadie pisase las tareas del otro.

3. Orden

La era industrial funciona al revés que el Génesis bíblico. El caos ya no es el principio germinador de la creatividad. En el principio de la era industrial todo era orden, todo era sólido, todo era hierro, todo era estable. Entonces el orden creó la producción de todos los artefactos necesarios para producir más artefactos superfluos. Así empieza Tiempos modernos, interpretada por Charles Chaplin, la película que mejor ha retratado las tuercas del sistema capitalista. No hay nada más subversivo desde tiempos medievales que la sátira. En el minuto uno, todos los obreros se dirigen a la fábrica como borregos de un mismo rebaño. Daba gusto, todo estaba en su sitio. Es el hierro, el invento del arado el que inaugura el paso de la Edad de Piedra a la Edad del Hierro. Los pueblos nómadas, perdidos ante los peligros del camino perpetuo, se convierten en “sedentarios”, palabra que no deviene de sendero, sino de asiento. La humanidad se sienta por el peso del hierro, o descubre el hierro cuando se sienta. Es la era del silicio, que no es más que una regresión a nuestros orígenes, lo que provoca la muerte de la era sólida o férrea e inaugura la era líquida. Los pueblos se vuelven nómadas. Los jefes de la tribu ya no son solo varones, pero siguen reconquistando los senderos y ocupan aeropuertos, estaciones y taxis.

4. Individuo

Ford inventa la cadena de montaje en 1907. Pasas a formar parte de un todo, pero no sabes qué todo. Tú te concentras en una acción, te toca hacer los radios de las ruedas (cuando las ruedas llevaban radios). Los demás no te interesan demasiado. Serás más eficiente cuanto más te concentres en hacer todos los radios de ruedas que puedas.

Mirar al compañero, hablar, pensar, descansar, leer, pasear, tener pareja o familia son los enemigos de la productividad. Ya no hablemos de cooperar, cuestionar, imaginar, que distrae, por lo que es malo, muy malo. Solo empiezas a pensar cuando suena la alarma del final de la jornada. Entonces ya podrás disfrutar de todo eso que te apasiona, cuando llegues a casa exhausto y solo tengas fuerzas para caer sobre el sofá y encender la televisión, que es otro invento, que ideará un poco más tarde el capitalismo industrial para que dejes de pensar durante los pocos momentos que aún podías hacerlo. Cuando desaparece el sentido del todo, las profesiones pierden el sentido de lo que hacen.

5. Eficiencia

Más adelante, Henry Ford perfeccionó su cadena de montaje, inventando el concepto de eficiencia. No solo quería eficacia, producir el máximo, quería también eficiencia, hacer más con el mínimo tiempo y coste. ¿Y si movemos las piezas en torno a los trabajadores, en lugar de mover a los trabajadores alrededor de las piezas?, se preguntó Ford. Esta es la auténtica cadena de montaje. Las piezas del tubo de escape pasan por encima de tu cabeza. Tú las coges y las ensamblas, sin moverte del sitio. Antes ensamblabas veinte tubos, ahora más de mil. Antes Ford producía cinco coches al día, ahora produce cinco mil.

6. Materialismo

Así nace el consumismo. Antes un coche se vendía por 900 dólares. Ahora el Ford T pasa a venderse por 250 dólares y las calles se llenan de Ford T. “El Dorado” del capitalismo es el oro. La gente abandona sus pueblos en busca de un contrato en una empresa sólida, en busca del sueño de una vida sólida, para siempre. Como puedes intuir, aún no conocemos el final de esta historia: las tiendas especializadas acabaron con los colmados populares, los supermercados acabaron con las tiendas, los centros comerciales arrasaron los comercios de las ciudades. Y ahora es el mercado digital el que está minando la dictadura moral de esos universos paralelos, esas cavernas neoplatónicas de las que hablaba Saramago, herencia del concepto de mall americano (Saramago, 2010).

7. Jerarquía

En los años setenta, como reacción al intento guerrillero hippie, que hizo tambalearse los principios del sistema capitalista, se inventa el modelo organizativo de la empresa sólida. La generación boomer inventa la empresa boomer, que traza una única línea estamental en la organización. Hay que estar alineado (es sospechoso el contagio semántico entre alineado y alienado). En la cúspide del sistema estamental está el jefe, debajo los directores de departamento y debajo las secretarias. Todo muy medieval. Las instituciones solo necesitan una jerarquía sólida y el jefe lo único que tiene que saber es saber mandar.

8. Respeto

Hay un prototipo de trabajador indeseable en la empresa sólida. Trabajadores protestones, incómodos, críticos, no, por favor. Mejor que no hablen. Trabajadores taimados, majos, callados, simpáticos, sosos, muermos. Esos son el mayor ejemplo de respeto al jefe. Pero cuidemos el lenguaje, mejor hablemos de respeto. Sí, ahora sí. ¿Creéis que no? Aún quedan muchos jefes poco evolucionados. Disculpadlos, simplemente no saben hablar, por eso solo gritan (Carrión, 2009).

9. Estabilidad

No pidas que la gente hable. La gente busca estabilidad. El silencio, el respeto, el orden en la empresa sólida es fruto de haber situado la estabilidad como piedra angular. Uno entraba en una compañía y permanecía en ella toda la vida y se jubilaba en ella. A nadie se le pasaba por la imaginación cambiar. Bueno, la verdad es que no estaba permitido el uso de la imaginación en el tiempo laboral. Además, el lote era sustancioso. Con el trabajo de por vida venía la boda para toda la vida. En el mismo momento que firmabas tu compromiso matrimonial, firmabas una hipoteca. Y tenías que comprar una casa con televisión, a poder ser en color. No sabemos si era un regalo del banco, pero por arte de magia en ese mismo momento empezaban a llegar los niños que llenaban la casa. Entonces sí que pasabas a ser una persona de fiar, con trabajo, pareja, casa, tele, coche y niños.

10. Experiencia

El saber estaba en la experiencia. Los más antiguos tenían todos los privilegios. La excusa es que los antiguos enseñan a los nuevos. Por eso, los más antiguos tienen los mejores horarios, honorarios, despachos, clientes, alumnos. Son privilegios que los nuevos deben ir ganándose poco a poco. Si no fuese así, ¿qué aliciente tendrían para esforzarse? En la organización sólida todo es lineal y unidireccional. El ascenso es ascenso porque los despachos de los jefes están en los pisos más altos. Cuanto más mandas, más subes. Todo el mundo sabe hacia dónde se dirige. Si te portas bien, tienes premio. Si te portas mal, tienes castigo. Lógico.

11. Sacrificio

El combustible de toda esta maquinaria es el sacrificio. Ahora lo mejor es inculcar un elevado sentido del trabajo, del esfuerzo, de la disciplina, de la honradez, del prestigio social. El sacrificio es el autojefe que cada uno tiene en su interior. Esto es más sofisticado que cualquier chip del internet de las cosas que podamos inventar para implantarlo en el cerebro. El espíritu de sacrificio lo teníamos implantado en el corazón. Nadie sacrificaba el trabajo por una tontería. La religión te enseñaba a aguantar para cobrarte en la otra vida la recompensa de las lágrimas de esta. Era como un carné por puntos. Cuantas más lágrimas, más puntos. La clave estaba en saber aguantar. “Si sigues así, en poco tiempo te nombrarán jefe de departamento”. La “religión” capitalista es mucho más eficiente y rápida que la religión judeocristiana.

12. Un solo lugar

Cada uno tiene un despacho, una mesa, una tarea. Pero trabajo y vida personal no se mezclan. Nadie lleva trabajo a casa. Amigos, familia y trabajo están separados. Desde luego era un sistema más saludable que el actual. Ahora no hay desconexión. Ahora mismo estoy escribiendo en una hamaca, con la playa de El Palmar, en Cádiz, enfrente. Según The Guardian, sindicatos y patronal de Francia han firmado una nueva normativa: si recibes un correo del jefe o del trabajo pidiéndote algo después de las seis de la tarde, tendrás que ignorarlo. Los empleados deberán apagar sus teléfonos móviles una vez terminada su jornada laboral, que en Francia es de 35 horas.

13. Pulcritud

Pilar Jericó cita un informe de la American Management Association de 1951 en el que se afirma que los valores o cualidades más apreciados en los trabajadores de cuello blanco, directivos y trabajadores de oficina son la puntualidad, la pulcritud y la exactitud (Launer y Cannio, 2008). Pulcritud en la forma de vestir; moderación, recato, pulcritud en el aseo; orden en la mesa, en los cuadernos, en los informes. La escuela fue solícita en asumir estos mismos principios en sus uniformes, pasillos, pizarras, cuadernos, exámenes, caligrafía. Como tareas y hábitos no están nada mal, el problema es la obsesión de algunos educadores.

14. Puntualidad

Esta sí que es la estrella de las escuelas sólidas y de las empresas eficientes. Un día reúnes a todos los trabajadores para uno de los pocos cursos de formación. El tema es comunicar los nuevos criterios para la evaluación del desempeño. Ya no se va a valorar que uno cumpla con las tareas automáticas estandarizadas. Se va a medir la autonomía y la creatividad de cada trabajador. Al mes siguiente, esa misma empresa coloca máquinas para fichar la entrada y la salida de sus trabajadores en todas sus puertas. ¡Qué tiempos aquellos en los que todos entraban a las 09:00 horas y salían a las 20:00 horas, sin excepción! Cuando yo pedí mi primera reducción de jornada, de 08:00 horas a 15:00 horas, me la negaron porque todos mis compañeros tenían el mismo horario.

15. Vacaciones

Una zanahoria. Todo por una causa: disfrutar de 15 días en agosto es un vídeo que se puso de moda hace algunos años, donde un niño se negaba a hacerse mayor. Total, para luchar por unos tristes días de vacaciones al año, como único proyecto de vida, ¡mejor ser Peter Pan! La playa como sueño colectivo de felicidad. El fin de semana como éxodo cotidiano en busca de la historia de la salvación. El puente como camino hacia la felicidad. La jubilación como meta que da sentido a la vida. Son los ingredientes del gran imaginario del paraíso perdido, a cuya búsqueda dedicamos todos los esfuerzos de nuestra vida.

16. Enemigos

Microsoft es un icono de empresa sólida en la era del silicio. Su fundador, Bill Gates, señalaba que “el flujo de la información es nuestra savia vital" (Gates, 1999). Pero, claro, pocas páginas más tarde su foco miraba a las típicas prioridades sólidas: la eficiencia de los procesos, la calidad, el reconocimiento de la marca, ganar cuota de mercado, seguir de cerca al cliente (Gates, 1999). Su sucesor, Steve Ballmer, fue la viva imagen del líder sólido. Es desconcertante comparar la elegancia, el minimalismo, la persuasión, la magia de Steve Jobs, con la estridencia, los gritos, la soberbia de Ballmer. Es más, el sucesor del sucesor, Satya Nadella, el actual CEO de Microsoft, encarna todos los valores antieficiencia, es un hombre humilde, discreto, arriesgado y fuera de la caja que ha sabido llevar a Microsoft a esa nueva era post-PC. Pocas semanas después llegó el Office al iPad y al iPhone, ¡siete años después del nacimiento del iPhone!

17. Excel

La era sólida es la era de la oficina, del PC, de Office, pero en realidad es la era del Excel. La obsesión por los datos ha llenado el 90 % de los informes, de los PowerPoint, de las reuniones, de los discursos. La mayoría de las decisiones no se tomaban levantando la vista al horizonte de la calle, sino mirando abajo, más abajo, en el balance entre factores positivos y negativos que el ordenador calculaba en la celda de la parte inferior derecha.

18. Calidad

La calidad en los tiempos de la disrupción deja de tener razón de ser como modelo, no como tarea. Para algunos colegios, la calidad se había convertido en el gran fin organizativo. Imaginen una empresa de turismo, informática, editorial, periodística, de imagen, de marketing. Imaginen una escuela. ¿Qué sentido tiene la calidad en los tiempos de disrupción, donde lo que falla es el modelo de negocio, el concepto de producto, incluso todo el paradigma que mueve a un sector?

Si estás en el paradigma equivocado, la calidad, como mucho, te puede ayudar a que lleves el error a la perfección. Dice Peter Drucker, gran inspirador de muchos modelos de calidad, que la eficiencia es “que se hagan las cosas correctamente (Stein, 2001). El problema no es ese, el problema crucial del que depende la vida o la muerte de tu organización es su eficacia, “que se hagan las cosas correctas”.

19. Deshumanización

El taylorismo buscaba maximizar el rendimiento industrial, realizando estudios de tiempos y movimientos que permitieran planificar y controlar las diversas tareas, separando la creación de la ejecución. Sus ideas permitieron racionalizar las organizaciones a costa de prescindir de la inteligencia de los trabajadores y de deshumanizar los entornos laborales (Carrión, 2009). Este es el problema del capitalismo neoliberal industrial salvaje. Puede que sea el más eficiente, pero es inhumano.

20. Corrupción

La cuestión no es la corrupción, sino reflexionar sobre si es el propio sistema el que está corrupto.

En Nueva York, entre 2004 y 2006, cada mañana laboral yo salía del metro en una estación de la Calle 50 oeste y lo primero que veía era un edificio de acero y cristal que, gracias a algún artificio tecnológico, tenía toda la fachada convertida en una pantalla. Se veían cifras de cotizaciones financieras […]. Se veía aparecer y desaparecer y agigantarse hasta cubrir varios pisos el letrero de la firma bancaria Lehman Brothers. […] Un día de 2008 salí del metro y la gran pantalla móvil que ocupaba el edificio entero se había apagado y las hileras de ventanas tenían la opacidad de los lugares que llevan abandonados mucho tiempo. De un día para otro, uno de los bancos de inversiones más poderosos del mundo había dejado de existir. Lo que había valido mucho de pronto no valía nada" (Muñoz Molina, 2013).