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Capítulo uno

¿Qué paradigmas tenemos?
De la eficiencia a la feliciencia

Juego de tronos. Primera temporada

Los reyes destronados

Si quieres conquistar el mundo, primero deberías definir “mundo”, y deberías afinar qué entiendes por “conquistar”. Rewind: si quieres conquistar el mundo, ya no te servirá de nada cortar cabezas. ¡Lo que necesitas, precisamente, son más cabezas!

Vivimos en un mundo de zombis, de fantasías. No es como antes, ahora cortas la cabeza y enseguida el cadáver se levanta y, a lo mejor, corta la tuya. Es lo que aprendió de ti. Antes, en el mundo pre-VICA, no existía vida más allá de la muerte profesional, tampoco más allá de la muerte personal. Hoy la mayoría de los guerreros empiezan a vivir precisamente cuando mueren, cuando mueren y resucitan. Ten cuidado con qué papel eliges en esta comedia. Si te equivocas, puede acabar en tragedia.

Me gustaría que mi relato resonara en tantas personas que han vivido la experiencia de cruzar algún mar Rojo. Los cantares de gesta actuales no hablan de la épica de espadas, castillos, conquistas y territorios. El imaginario de la espada deja paso al imaginario del corazón.

Cada día, muy temprano, cuando aún no ha salido el sol, sin estrellas en el cielo, porque callan, escondidas por miedo al veneno de la polución, millones de guerreros se suben a lomos de caballos con cuatro ruedas, dragones que vuelan raudos por vías rápidas convertidas en vías de desesperación y asaltan las grandes torres de un decrépito imperio postultraneotranscapitalista, que día tras día amaestra a sus súbditos. Ellos lo venden como un reino de elegidos, donde solo unos pocos entran en el castillo y otros se quedan fuera.

Vivimos tiempos en los que una mínima minoría está libre de las cataratas oculares para percibir la geografía que pisa. Unos luchan en el reino de Invernalia. Sus ojos no ven más allá de la niebla, no tienen horizonte porque no lo ven, porque solo miran a los afanes que pisan sus enfangadas botas. Todos los días se repiten: “¿Para qué necesitamos de los demás, si lo tenemos todo?”. Otros habitan el reino del Norte, el reino del Valle, de las Islas y los Ríos, de la Roca, del Dominio, de las Tormentas y de Dorne. Los siete reinos tenían un solo rey común. Pero ese rey ha muerto y los señores de cada reino se van a autoproclamar como auténticos reyes. El rey de la certeza ha muerto. Todos añoran los tiempos donde todo era predecible, previsible, inmutable, cíclico, escaneable, limitado, simple, repetitivo.

Después de la batalla han muerto los business plans, los certificados de auditores, los DAFO, los planes estratégicos. Los business angels ya no se creen la fantasía alojada en dosieres Excel de 500 páginas, solo creen en las evidencias.

Ahora la realidad se ha vuelto invisible a los pedestales de los altos tronos del poder. Cual guerrilla antisistema, ahora la realidad se esconde tras historias concretas vividas por personas concretas. Ya nadie se cree las fantasías elaboradas en los despachos. Los reyes vigentes no son conscientes de la plaga de desintegración que los amenaza. Se creen seguros. Han levantado un gigantesco muro de hielo que los protege de los salvajes de más allá del norte.

El trono aún permanece firme, inmutable, en un mundo donde todo se ha vuelto incierto y caótico. Así duermen a gusto, aunque no con la conciencia tranquila, aferrados al paradigma férreo del jefe de lo feo, subido en un trono enorme, símbolo del poder, que nació de la fusión de todas las armas de la guerra anterior.

Un trono construido con las armas desvalijadas a sus enemigos. Su arma es la sumisión de los súbditos. Su gobierno férreo se basa en obedecer a quien manda. El objetivo de cada reino es pelear para tener el poder de mandar, y todo lo demás, todas las demás personas son solo un instrumento al servicio del reino. Ellos no sospechan que esa era, sostenida por la fuerza, toca a su fin. Acaba de aparecer Daenerys Targaryen, una joven que no tiene castillo, no tiene territorio, no tiene súbditos, no tiene ejército, no tiene armas, ni medios, ni barcos, ni aliados. En ella viven los dragones de su imaginación y su pasión. No necesita más.

Mad Men: los jefes que jefean del mundo VICA

La mitad de las estructuras escolares nacen cuando nace la era industrial. La otra mitad nacen en los años sesenta del siglo pasado: el concepto de escuela, el concepto de empresa, de relaciones laborales, los ritmos, la cultura organizativa, los horarios, espacios, muebles. Todo lo que tenemos ahora en las organizaciones que podemos llamar “sumergentes” —en contraposición con “emergentes” — nacen en los años sesenta.

Vamos a sumergirnos en el micromundo de Mad Men. Es una serie americana ambientada en los años sesenta. Transcurre en una empresa de publicidad ubicada en el corazón de Manhattan. Veamos un episodio. La acción se sitúa en el despacho del jefe, Don Draper, donde entra una de sus trabajadoras, Peggy, para quejarse porque se ha aprovechado de su trabajo:

Draper: —Le debes lealtad y respeto a la agencia.

Peggy: —O sea, a ti.

Draper: —Mientras trabajes aquí.

Peggy: —¿Es una amenaza? Porque no es la primera a la que me enfrento esta noche.

Draper: —Relájate.

Peggy: —¿Sabes qué? Coge ese papel en blanco. Intenta convertirlo en una idea para la campaña de Glo Coat.

Draper: —¿Te has vuelto loca? Me sugeriste 20 ideas y yo escogí una que fue la base que dio pie a ese anuncio. Así funciona esto. No hay créditos en los anuncios.

Peggy: —Te llevaste el Clío².

Draper: —Es tu trabajo. Yo te doy el dinero y tú me das las ideas.

Peggy: —Nunca me das las gracias.

Draper: —Para eso es el dinero. Eres joven. Ya tendrás reconocimiento. Te diré que es totalmente ridículo que lleves dos años de carrera y sigas contando tus ideas. Para ti todo es una oportunidad. Y deberías agradecérmelo cada mañana.

El problema de los valores de la eficiencia no es que haya producido un sistema lleno de injusticias, que haya matado el tiempo, la energía, la mente de las personas. El problema es que ha matado su alma. El problema es que el sistema premiaba a los matones, anulando y exterminando a las víctimas.

El mundo pre-VICA es un mundo Mad Men, un mundo de matones, no, un mundo en el que el sistema creaba matones. Los jefes Mad Men son más peligrosos que los juegos de tronos. Sus armas son las sutilezas, no las espadas. No cortan cabezas, las infectan de sumisión, de dependencias, de bucles emocionales.

En el mundo pre-VICA todo era fijo, en el mundo VICA todo es volátil. Se volatiliza la omnipresencia del jefe, de la estructura de cartas que sostenía al rey de la baraja en la cúspide.

En el mundo pre-VICA todo tenía un orden. La gente era feliz en un mundo ordenado, o eso creía. Cuando las personas descubren la inmensidad del mundo infinito, ya no hay vuelta atrás. En el mundo VICA todo es incierto. Unos mueren prisioneros en la ciénaga de una incertidumbre que los paraliza, abducidos por las arenas movedizas, por el mareo de un mundo en continuo movimiento. Otros resucitan, salen de la prisión con barrotes invisibles de un mundo cerrado, asfixiante, cómodo, pero infantil, ordenado, pero ordenado por una estructura, no por la naturaleza salvaje. Entonces encuentran que la vida es abierta, es creativa, está sin escribir. Aprender a disfrutar de la incertidumbre no es fácil, sobre todo si la escuela y la familia nunca te han enseñado a hacerlo. Es mejor, más fácil el cuento de que todo el mundo sigue un orden. Si ese orden es divino, es el no va más.

En el mundo pre-VICA todo es simple. La simplicidad no era una necesidad de la sociedad de la Segunda Revolución Industrial, pero el control era la piedra angular de ese sistema. Para duplicar la productividad había que controlar los tiempos, las personas, los productos, la calidad, los horarios, los desempeños. Para controlar había que simplificar y para simplificar todos tenían que caminar como en un rebaño. En el mundo VICA todo es complejo. Juan Carrión lo resume con la mínima expresión máxima: “En este mundo ¡hay que pensar!”.

En el mundo pre-VICA todo era nítido. Se sabía quiénes eran los buenos. El mundo pre-VICA necesitaba de los buenos. Por contrapartida, tuvo que inventar a los malos. Hablar mal de los malos es lo que caracteriza a los buenos en el mundo pre-VICA. La gente añora con nostalgia la simplicidad computacional en la que el mundo se dividía entre cielo e infierno, unos y ceros, buenos y malos, villanos y superhéroes, náufragos y salvadores. Por eso algunos hablan de falta de liderazgo, porque ese liderazgo pre-VICA está en vías de extinción, mientras que otros entronizan a los viejos líderes pre-VICA que prometen el reino de lo imposible.

En el mundo VICA la vida está llena de ambigüedad, ya no hay blancos y negros. El relativismo de la verdad en manos de la jerarquía intelectual, moral, religiosa o social ha sido sustituido por una sociedad horizontal donde se han roto las fronteras que impedían al pueblo acceder a la verdad. Ahora la verdad es ambigua, pero no relativa, solo relativa a la conversación, al consenso, al debate, a la participación. A lo mejor, querido aspirante a líder, por eso no te funcionan las cosas. Debes mutar y convertirte en líder.

Aún puedes elegir

Estamos en medio de una batalla que se va a dilucidar en menos de cinco años. Si quieres sobrevivir, vive el momento, baja de las nubes. Porque si no lo haces, dentro de cinco años ya no tendrás ansiedad, estarás muerto. La próxima generación pagará un alto precio por las decisiones que ahora tomemos. Las empresas, las escuelas, las ONG, la prensa, las editoriales, los sindicatos, los gobiernos viven un momento disruptivo. Y esto es lo que pasa: en un momento disruptivo, si no cambias, desapareces.

Tampoco es tan dramático como parece. Es ley de vida y no creo que haya un cielo, ni siquiera un limbo, para aquellas empresas, escuelas, ONG que desaparecieron por no querer cambiar. No creo. Lo importante es que esta obligación de cambio puede ser una oportunidad para cambiar a mejor o a peor, o a igual, que es peor.

En la década de los años cuarenta la esperanza de vida de una empresa era de 75 años. En la actualidad la esperanza de vida es de 15 años. El 47,5 % de las empresas desaparecen en sus tres primeros años de vida, según datos de 2013. En 2001 desaparecían solo el 34 %³. En España, el 61 % de los proyectos de las empresas sin asalariados no llegan a los cinco años (Fundación BBVA, 2014).

Ante ti se abren dos caminos, flanqueados por dos puertas. Nadie te va a obligar a elegir una de las dos. La primera es la puerta de la eficiencia: el software de las empresas y los reinos del hierro te llevarán al aprendizaje de nuevas herramientas digitales, un nuevo elenco de metodologías para gestionar a tus empleados, tus alumnos, tus educadores. Aprenderás a invertir en marketing, mobiliario, arquitectura. Estarás muy entretenido, pero nada cambiará en tu corazón. La puerta de la eficiencia cambia todo para no cambiar nada.

Solo te preocupará la guerra, las cifras de altas y bajas, de ventas e inversión, de notas y rankings. Por algo el libro de liderazgo más leído en la última década ha sido El arte de la guerra (Tzu, 2001). Solo tendrás una misión, resistir las olas de lo que interpretas como mal tiempo, como una pesadilla en medio de una tormenta en los adentros del oscuro océano. Cuando alguien nos amenaza, los españoles despertamos un tipo de gen que podemos llamar “numantino”. Nos defendemos del tiempo, haciendo un sitio. Solo te queda subirte a la torre más alta de tu castillo. Asegúrate una buena wifi y disfruta del paisaje. Ya que vas a cambiar, cambia de paradigma.

La segunda puerta se llama feliciencia. Este es un cambio interior, un cambio de corazón. ¿No sabes de qué te hablo? ¿No ves el corazón? Claro, en eso consiste el cambio de paradigma, hay que aprender a ver las cosas intangibles. Cuando nuestros ojos están habituados a ver solo las certezas, solo creen en las certezas. No te preocupes, todo se puede aprender y todos podemos aprender. Solo es necesaria una condición, querer, querer hacerlo y querer tu oficio, querer a tu gente. Claro, esto es una actitud, y la actitud es intangible. Así que ya está empezando el cambio.

Tranquilo, se aprende moviendo los pies. En este viaje nos fijaremos en herramientas, metodologías, arquitecturas, análisis… todo lo que quieras. Pero ese no es el fin. El fin es tu corazón. Si sientes que se mueve, es que va bien. Se llama latir. Sabrás si tu organización late mucho o poco o nada. Si no late nada, empieza a nadar porque algo se hunde.

Identifica a qué Juego de tronos está jugando tu organización, empresa o escuela:

• Cuando hablamos de dinero, ¿quién se sienta en el trono?, ¿cuál es la prioridad?

• Cuando hablamos de líderes, ¿quién se sienta en el trono?

• Cuando elegimos personas; cuando hablamos de tiempos, de valores, de espacios, de competencias, de currículos, de inversiones, de alianzas, ¿en el trono sentamos a la eficiencia o a la feliciencia?

Olvídate, al mundo VICA no lo mueve el dinero

Me apasiona la historia de Tony Hsieh (Hsieh, 2013). Cuando tenía tan solo 9 años quiso montar una empresa de gusanos de seda y fracasó. Ese fracaso lo marcó, no negativamente, claro. Nunca se paralizó ante los gusanos de nuevos proyectos. Cuando estudiaba Primaria triunfó montando una tienda virtual de chapas personalizadas, cuando no existía internet ni nadie lo echaba en falta. Puso anuncios en revistas, la gente le mandaba la imagen que quería en su chapa y él le enviaba por correo la chapa personalizada. Tony Hsieh empezó a trabajar en Oracle el mismo día en que terminó su carrera de Ingeniería Informática, a los 23 años. Ganaba 45 000 dólares, algo increíble en aquella época para un novato. Su vida era cómoda, apenas tenía supervisión, no tenía jefes, no tenía ningún tipo de estrés, trabajaba apenas cuatro horas al día.

Un día le sonó el despertador ocho veces antes de levantarse. Sonaba, lo apagaba, volvía a dormir y así ocho veces. Entonces se dio cuenta de que no quería ir a trabajar a Oracle. Nadie se lo dijo, ni siquiera él lo pensaba. Fue su cuerpo, más bien la intuición, siempre el corazón, quien lo avisó, antes de naufragar, de que tenía que lanzarse al agua y saltar de ese barco. El problema no es que tuviese que trabajar mucho, no era el estrés, los horarios, los jefes. El problema era que se aburría.

Se fue de Oracle. De cobrar un pastón, pasó a malvivir y, sin apenas dinero, creó Link Exchange, un método pionero para insertar publicidad en las páginas web. Todo empezó como un juego que ideó junto con su mejor amigo en ratos perdidos. A las pocas semanas, una empresa llamada Bigfoot les hizo una oferta de un millón de dólares en efectivo más acciones. Ellos hacían lo que hacían por diversión. Nunca imaginaron que alguien podría valorarlo en diez mil dólares, ni en cien mil, menos aún en un millón. Aun así, rechazaron la oferta porque estaban haciendo algo que les gustaba. Al mes recibió otra oferta millonaria y la rechazó. Hasta que un día Microsoft compró su empresa por 265 millones de dólares.

Podría haber sido millonario durante toda su vida, pero un día volvió a sonar su despertador ocho veces. Perdió mucho dinero por renunciar a las condiciones de permanencia que Microsoft había fijado en el contrato, pero al día siguiente envió un correo y se despidió. Tenía dinero, podía comprar, invertir, pero esperó unos años hasta que se encontró con Zappos, una ruinosa empresa de venta de zapatos on-line, cuando ya existía internet. Tony descubrió algo en Zappos que no había encontrado en otros lugares: pasión. Años más tarde, Zappos se convirtió en la empresa más deseada por los trabajadores de todo el mundo en la lista de Fortune.

La pasión no es un sentimiento. Es el nuevo paradigma que rige la cultura de las organizaciones inteligentes, que responde sin titubeos a estas preguntas: ¿qué es importante en esta organización?, ¿quién es importante?, ¿cómo se hacen las tareas?, ¿qué debemos hacer?, ¿qué sabemos hacer?, ¿qué nos dejan hacer?

Entrénate: la auditoría del despertador

Antes de acostarte, coge un folio y un bolígrafo. Colócalos en tu mesilla de noche. Apaga la luz, duerme tranquilamente y, al despertar, dedica cinco minutos a escribir: ¿qué sientes cuando suena el despertador para ir a trabajar? Sí, ya sé. Se está muy a gusto al calor de las sábanas. Ya sabes a qué me refiero. Por ahora, nada más. No me cuentes la respuesta, porque todavía no sabría qué decirte. Dejaremos que, páginas más adelante, Tony Hsieh nos responda. Solo adelanto algo. ¿Qué es lo importante en Zappos? Que los empleados crezcan tanto personal como profesionalmente. Es una gran diferencia. Quizá todavía tu paladar no distingue los intangibles de una empresa inteligente y los de una empresa zombi. Quizá hayas empezado a detectar ya las siete diferencias. Vas bien. Pero no, todavía no esperes que te entregue ningún diploma.

Las empresas inteligentes hacen todo, todo, todo, desde los más mínimos detalles hasta las más altas decisiones de forma totalmente contraria a las empresas zombis. ¿Por qué las llamo empresas zombis? Esto sí que es fácil, sus jefes son zombis, sus trabajadores son zombis, son zombis las cajas donde viven, sus expresiones, sus circulares, sus reuniones, sus horarios, sus prioridades. Solo se dedican a chupar sangre, bien de los clientes, bien de sus compañeros, bien de la competencia, o de todos a la vez.

No te preocupes, si estás más a gusto en la cama y te quedarías en ella todo el día en lugar de ir a trabajar, no te hagas un análisis de sangre. Todo va normal. Si odias ir a trabajar con todas tus fuerzas, tampoco es para preocuparse mucho. Todavía tienes salvación. Ahora bien, si lo que sientes es resignación ante tu vida y tu trabajo, te recomiendo que tomes más el sol, a ver si logras que tu sangre se deshiele. Posiblemente te diagnostiquen síndrome de zombi laboral extremo.

La gente vive atrapada en trabajos sin salida como si se sentase en jaulas tras las rejas de su tristeza. El antídoto que Hsieh propone tomar cada día para convertirte en otro líder es el siguiente: “Creemos que dentro de cada empleado hay más potencial de lo que él mismo o ella misma cree. Nuestro objetivo es ayudar a los empleados a desbloquear ese potencial" (Hsieh, 2013).

La evaluación del desempeño es todo menos evaluación, y menos aún del desempeño

Te propongo una acción sencilla, poco costosa, más bien de coste cero: un programa de entrenamiento: crea tu portafolios personal. Abre ahora cualquier herramienta digital, desde las clásicas Word, Pages, Keynote, pasando por las on-line, sites de Google, Google Drive, Evernote. Mejor aún si optas por cualquiera de las aplicaciones ideadas para recolectar pensamientos, imágenes y recuerdos del día a día. Te recomiendo Day One.

Vamos a situar el concepto de portafolios personal en un lugar más allá del portafolios de aprendizaje, que consiste en ir recopilando evidencias del aprendizaje de un proyecto realizado en tu trabajo, de un curso, viaje o máster. Más allá del portafolios de aprendizaje, que es puntual, específico, más allá del portafolios profesional docente, que consiste en mostrar tus mejores éxitos profesionales, lejos del aire formal del curriculum vitae tradicional, crea tu portafolios personal o existencial. Consiste en guardar para siempre evidencias de vivencias, conexiones, transformaciones, descubrimientos fundamentales en tu proceso de crecimiento interior.

Así que empieza. Divide tu portafolios en dos partes. Primero, lo que podrías enseñar a alguien de confianza en algún momento especial, por ejemplo, a un coach. A continuación, lo que no quieres enseñar a nadie. Es decir, una parte pública y otra privada. Si prefieres una libreta de color azul, pues lo mismo, coge un bolígrafo, pon música de Angus y Julia Stone, bloquea tus teléfonos móviles, tus puertas, ¡y a escribir!

Hsieh propone varias preguntas. Léelas y elige tres de ellas. Contéstalas en clave de reflexión personal, no en clave de opinión o ensayo. Habla contigo. Estas son sus preguntas:

• ¿Cuándo fue la última vez que quedaste contigo mismo? (Hsieh, 2013).

• ¿Creces profesionalmente?

• ¿Cómo creces profesionalmente?

• ¿Creces personalmente?

• ¿Eres una mejor persona ahora de la que eras ayer?

• ¿Cómo haces para que tus compañeros de trabajo y los que están a tu mando crezcan personalmente?

• ¿Cómo te desafías y te exiges a ti mismo?

• ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

• ¿Cuál es tu visión de dónde quieres ir?

• ¿Cómo haces que la organización entera crezca?

• ¿Estás haciendo todo lo que puedes para promover el crecimiento de tu organización y, al mismo tiempo, estás ayudando a otros a entender el crecimiento?

• ¿Cuánto disfruta la gente al trabajar contigo?

• ¿Cómo se pueden mejorar las relaciones?

• ¿Qué nuevas relaciones se pueden construir en toda la empresa más allá de las de los colaboradores con los que trabajas diariamente?

• ¿Cómo puedes lograr que tus relaciones sean más abiertas y honestas?

• ¿Cómo puedes hacer un mejor trabajo de comunicación con todos?

• ¿Estás apasionado por la empresa?

• ¿Estás apasionado por tu trabajo?

• ¿Te gusta lo que haces y con quién trabajas?

• ¿Eres feliz aquí?

• ¿Estás inspirado?

• ¿Crees en lo que estáis haciendo juntos y hacia dónde vais?

La pregunta mágica que hablará como tu oráculo

Mejor explicarlo con humor:

– Mamá, ¡no quiero levantarme!

– Jaime, despierta.

– No quiero levantarme, mamá.

– Tienes que ir a la escuela.

– No quiero ir a la escuela, mamá.

– ¿Por qué no?

– Te voy a dar tres motivos: el primero, porque es aburrida, el segundo porque los niños se burlan de mí, el tercero porque odio la escuela.

– Está bien, hijo. Pues te daré tres razones por las que debes ir a la escuela: la primera, porque es tu deber, la segunda porque tienes 45 años, la tercera porque eres el director.

Estos cantares de juglaría que son los chistes acumulan la más profunda psicología del pueblo. ¿Por qué se hace odiosa la escuela? Solo dos razones: porque es aburrida y porque los niños no la valoran.

Por eso los dos pilares de las organizaciones inteligentes son la inteligencia creativa y la inteligencia emocional. Todavía es pronto para mencionar el tercer pilar, la inteligencia existencial. Los tres pilares nacen del mismo manantial, la pasión. ¿Qué determinará el futuro de nuestras escuelas y de nuestras organizaciones? ¿Qué determinará su longevidad, incluso su productividad? El futuro de tu organización es directamente proporcional a su nivel de pasión. Por eso me quedo con esta pregunta, que será decisiva para tu futuro y el de tu organización. Apunta bien la respuesta porque serán las palabras mágicas que se convertirán en tu oráculo, que te dirá quién eres y qué tipo de líder eres: ¿te apasiona lo que haces?

Dale vueltas a esta misma pregunta como quieras:

• ¿Ahora mismo, mientras lees este libro, estás haciendo algo que te apasiona?

• ¿En este momento de tu vida estás haciendo algo que te apasiona?

• ¿De verdad esta es la pasión a la que quieres entregar tu vida?

• No, los libros no son apasionantes. Tú los puedes hacer apasionantes o puedes dejar de leerlos. ¿Qué te estás jugando mientras lees? ¿Las órbitas de los planetas de tu mundo se están moviendo mientras lees este libro?

• ¿Tu organización hace algo que te apasiona, que os apasiona?

No te pregunto qué haces, da igual. Existen personas que han creado una orquesta sinfónica, con todos sus instrumentos, buscando restos inútiles en un basurero⁴. Las investigaciones dicen que la felicidad no depende tanto de emprender grandes hazañas en la vida. Depende más de actos sencillos, como pelar una manzana o caminar, es decir, de saber vivir el presente (Punset 2012). No te estoy diciendo que des un puñetazo en la mesa o que te enfrentes a tu jefe. Te estoy diciendo que valores lo que tienes, esos compañeros magníficos, esas rutinas insignificantes que te encantan. A lo mejor no consiste más que en hacer estiramientos matutinos de tu ceño, para que los ojos estén más despejados y vean lo que tienes delante. Si después de rastrear las huellas de tu pasión en tu día cotidiano no la encuentras, entonces…

El “Laboratorio de la felicidad”

Este libro lo empecé a escribir a las dos semanas de abandonar mi trabajo, un puesto en el que había permanecido durante más de 20 años. Simplemente quería hacer relatoterapia. Por mucho que os cuenten, abandonar un trabajo de 20 años es muy doloroso. Para mí no era un trabajo cualquiera. Era mi vocación. Cuando de verdad nació este libro fue cuando conocí a Pilar Jericó, a Marta Romo y a todo el maravilloso equipo de Be-Up. De ellas aprendí qué es el líder-pasión. Cuando empecé a trabajar en Be-Up, todo comenzó a funcionar al revés, no de forma distinta, sino al revés. Lo curioso es que yo no tuve que cambiar mis valores o mis habilidades. Be-Up se adaptó más a mí de lo que yo me tuve que adaptar a Be-Up.

La experiencia con la que más disfruté fue con el “Laboratorio de la felicidad”. Pilar convocó a una veintena de personas para que reflexionásemos juntas sobre el tema de la felicidad y para ayudarla porque se iba a poner a escribir su próximo libro. Ella confesaba que sentía miedo, después de escribir el libro sobre el miedo NoMiedo (Jericó, 2006). Disfrutamos muchísimo. Nuestras sesiones permitieron unos niveles de profundidad inusuales y, además, nos lo pasamos genial.

El primer día, quedamos en el local de Neuroclick. Llegué cinco minutos antes, no conocía a nadie y pregunté: “¿Es aquí el laboratorio de Pilar?”. Aquello parecía una secta, nosotros parecíamos conejillos de Indias. Pero pronto comenzamos a sentirnos todos como hermanos, como de la misma familia.