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Capítulo 2
Introducción a la teoría de la medición del despilfarro

2.1. Definición del despilfarro

2.2. Desglose del despilfarro

2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes

En este capítulo se mostrará el concepto del despilfarro, siendo uno de los objetivos de la gestión de la producción el reducirlo. Se pretende que el lector asimile:

1 Que el despilfarro existe.

2 Que depende de nuestra gestión el reducirlo.

El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples empresas como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación.

La medición del despilfarro trata de medir lo que es frente a lo que debería ser, a lo que puede llegar a ser; esa laguna entre un punto y otro son las pérdidas que estamos teniendo. Ni la contabilidad analítica ni la de gestión nos cuantifican dichas pérdidas, pero realmente están y son potenciales, ya que el día que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos, que también las tienen, las eliminen, nuestra contabilidad reflejará la dura realidad y nos obligarán a bajar los precios o al cierre.

El despilfarro tiene múltiples formas, solo hay que observar los hábitos de los occidentales para ver que es así: energía, superficie, maquinaria, materiales, mano de obra, tiempo, etc.

En este curso, tal y como se ha comentado anteriormente, trataremos el despilfarro que se produce en la mano de obra.

Si los costes de los materiales están globalizados, parece ser que lo que nos resta competitividad frente a los países denominados emergentes son los costes de la mano de obra. Efectivamente, los salarios en estos países son extremadamente bajos comparados con los nuestros, pero sus productos tienen otros costes añadidos, de comunicación, de transporte, de no calidad, de almacenaje, etc.

La organización industrial tiene como finalidad reducir el despilfarro. Todas las metodologías japonesas y las metodologías representadas por siglas de palabras inglesas o acrónimos (MRP, MRP II, JIT, TPM, etc.) están diseñadas para eliminar alguno de los despilfarros existentes. Cuando se aplica alguna de estas metodologías, que son ya clásicas y muy útiles, debemos saber que lo hacemos para reducir alguno de los despilfarros y, en suma, el despilfarro global.

Aprendiendo a gestionar correctamente el recurso de mano de obra nos aproximaremos más a la viabilidad de nuestras industrias y a la productividad del resto de los factores: bienes de equipo, construcción, energía, gastos generales, etc.

El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por tres grandes componentes:

 Tiempo estándar: es el tiempo que se debe invertir en realizar una operación, es el tiempo que debería ser.

 Tiempo por bajo desempeño: es el tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del normal y que incrementa el tiempo total de operación.

 Tiempo por incidencias: los errores de gestión también dilatan el tiempo total de proceso.

Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.

Sun Tzu

Figura 2.1

El objetivo de la organización industrial es el de reducir los tiempos de operación para la fabricación o prestación de servicios; en el caso de la tmd, la estrategia está clara:

 Primero: conocer.

 Luego: atacar.

Empecemos, pues, a conocer.

2.1. Definición del despilfarro

Esta definición no es objeto del curso, pero se considera que es conveniente recordarla ya que sobre este concepto se trabajará durante todo su desarrollo. En Toyota el despilfarro se conoce como: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto».

La definición de Toyota abarca absolutamente todos los insumos de un producto. Desarrollarla y llevarla a la práctica les ha llevado décadas y a ser la empresa mejor gestionada del mundo, la más rentable del automóvil y un ejemplo a seguir. No cabe duda, Toyota es el mejor fabricante del mundo y sus competidores parece que aún están lejos de poder imitarles, si bien es cierto que lo intentan.

Debido a la generalidad de dicha definición, esta debe acotarse. Este capítulo se centrará en el despilfarro que se produce en el uso de la mano de obra y el tiempo que es el que se considera que está sin parametrizar, ya que el resto de despilfarros ya están más que cuantificados y son muy fáciles de calcular:

 Sobre stocks: Su coste financiero, coste de ocupación y coste de riesgos y obsolescencia.

 Espacio: Coste de tener una factoría más grande de lo necesario. El despilfarro está en el sobrecoste de los metros cuadrados no necesarios.

 Maquinaria: Toda maquinaria con una capacidad de producción mayor de la necesaria o con un exceso de averías o de cambios de útiles produce un despilfarro fácil de calcular.

 Materiales: Depende de los diseños que haga el departamento de ingeniería y del aprovechamiento óptimo de la materia prima, así como de los rechazos, etc.

 Mano de obra: Es realmente la más difícil de cuantificar y clasificar. Es el objetivo de la Teoría de la Medición del Despilfarro.

2.1.1. Bases y supuestos para esta teoría

Tal y como se ha comentado, esta teoría tratará de crear una metodología para la medición del despilfarro en la mano de obra. Se ha considerado que esta parte del despilfarro es la más importante de todas en su cuantía y que es, además, la más difícil de medir. Que es muy importante detectar las causas y los orígenes de su cuantía final para ser efectivos en su mejora.

Recurriendo otra vez a la definición utilizada en Toyota: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto», el objeto de la teoría es la medición de lo subrayado.

Por tanto, lo primero que se tiene que definir es la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) para la realización de cada una de las tareas que componen la fabricación de un producto o el desarrollo de un servicio.

Un producto o servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un Tiempo Estándar o Valor Punto que será fruto de un estudio de métodos y tiempos. A lo largo de este texto haremos referencias al tiempo estándar. Entonces:

Fórmula 1

Es decir, que la cantidad mínima de tiempo necesario es igual a la suma de los tiempos estándar de cada una de las tareas que son necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio.

Para aclarar los conceptos partimos de los siguientes supuestos y fijación de variables:

 Que los tiempos estándar, si bien son mejorables, se suponen, por el momento, como los mínimos realizables.

 Que ninguna de las tareas que se definen en el proceso sobra, al menos de momento.

2.1.2. Estructura de un producto

Para clarificar las hipótesis citadas anteriormente se procede a ilustrar la estructura de tareas de un producto mediante su diagrama de proceso completo. Este diagrama es de un producto genérico.

Figura 2.2

Según las tareas de la ilustración, asignándoles un tiempo estándar hipotético se puede calcular la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) que define Toyota y, a partir de la cual, el tiempo que se consuma pasa a ser despilfarro.

Por ejemplo:

Por tanto, para un producto hipotético, hemos determinado que la CMTN es de 100 Minutos-hombre.

2.1.3. Coeficiente de despilfarro y teoría de la medición del despilfarro

Se define a continuación un parámetro adimensional que denominaremos coeficiente de despilfarro Cd. Es un parámetro que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y la CMTN. Por tanto:

Fórmula 2

Siempre, absolutamente siempre, Cd > 1, ya que el tiempo real empleado siempre será mayor que el mínimo, porque si no este no sería el mínimo, es algo axiomático.

La Teoría de la Medición del Despilfarro dice:

 Que el despilfarro en la mano de obra puede medir y desglosarse por causas muy concretas y parametrizadas a partir de coeficientes.

 Que dichos coeficientes pueden constituir una herramienta de medición del estado de la fábrica a partir de los cuales actuar para su gestión y su mejora.

Posteriormente se definirán los distintos tipos de despilfarro que sumados componen el coeficiente de despilfarro total.

2.2. Desglose del despilfarro

Tal y como se ha descrito anteriormente, el despilfarro se medirá por su coeficiente Cd. En este punto se procede a descomponer este coeficiente en función de sus causas. En esta teoría, se desglosa el despilfarro en tres grandes grupos:

Fórmula 3

Donde:

 Cact: Es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades causadas por la mano de obra directa, por el bajo desempeño.

 Cg: Es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las negligencias en la gestión, por la incidencias.

Gráficamente representamos así el despilfarro (lo coloreado en gris oscuro corresponde al despilfarro):

Figura 2.3

Observando la gráfica anterior vamos a demostrar la fórmula 3, a partir de la fórmula 2:

Según la fórmula 2:

Entonces:

Fórmula 4

Según el gráfico anterior:

Fórmula 5

Fórmula 6

Tal y como hemos comentado anteriormente, el CMTN es equivalente al tiempo estándar, es decir, que el tiempo estándar es el mínimo tiempo necesario.

Según esto se deduce, si comparamos con la fórmula 3:

Fórmula 7

y

Fórmula 8

Por tanto, todo el despilfarro se divide entre estos dos grandes grupos. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha debido a una causa u otra, se procede a definir lo siguiente:

 Tiempo a control (TC): Es el tiempo, medido en Horas-hombre, en las que los operarios han podido producir con total normalidad y, por tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo.

 Tiempo de incidencia (TNC): Es el tiempo, medido en Horas-hombre, en el que por fallos de gestión (falta de trabajo, de materiales, etc.), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo.

 Tiempo de presencia (TP): es el tiempo, medido en Horas-hombre, durante el que los operarios han permanecido en la fábrica.

Tengamos en cuenta que el Tiempo de Presencia es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella.

Figura 2.4

Para poder calcular parámetros como la actividad y la cantidad de horas de incidencia, será necesario un sistema de control de la productividad. Durante el desarrollo del curso se tratará ampliamente el cálculo de estos parámetros.

2.2.1. Despilfarros por improductividades causadas por la mano de obra directa y cálculo de Cact

Este tipo de despilfarro es aquel que se debe, simplemente, a la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño.

La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir, dentro del tiempo durante el que les ha sido posible ser productivos, durante el tiempo de presencia y sin incidencias.

La Actividad es la medida del empeño de los operarios. Hay distintas escalas de medida de la actividad: la 60-80 y la 100-133 son las más utilizadas.

La actividad es la ratio entre el trabajo realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. Se expresa en términos porcentuales:

Fórmula 9

Por tanto, siempre que la Actividad se sitúe por debajo de 100 estaremos teniendo despilfarro por falta de desempeño.

Para poder calcular el Cact partiremos del cálculo de la actividad obtenida según nuestro sistema de control de la productividad. Partiremos de una hipótesis, y es que la actividad será siempre menor que 100; por tanto, suponemos que existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasiones la actividad es superior a la normal. En este caso, se supone que los operarios percibirán un incentivo monetario. Este aspecto se tratará durante el curso.

Lo que necesitamos calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar (CMTN) a partir de la actividad.

Si dividimos toda la ecuación entre CMTN:

Fórmula 10

Es posible que el tiempo a control sea menor que el CMTN. Este es el caso en el que los operarios ejercen un desempeño por encima del normal y se dará a cambio de un incentivo; el Cact sería entonces negativo. Este escenario es posible pero de momento no se va a considerar para no dar más complejidad a la explicación.

2.2.2. Despilfarros por fallos de gestión y cálculo de Cg

Fórmula 11

Primeramente se van a listar los posibles fallos de gestión (incidencias):

 Falta de materiales (Cfm): una mala planificación de las compras y los aprovisionamientos internos provocará paradas.

 Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): en todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante y que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el resto de tareas independientemente de la capacidad de estas. Cuanta más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases, mayores serán los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explícitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para «estirar el trabajo disponible». El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. En este caso el defecto de gestión proviene desde el departamento comercial.

 Paradas por averías (Cmt).

 Defectos de información (Cdi): Que pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.

 Reprocesos (Crp): Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algún fallo de calidad.

Fórmula 12

El coeficiente de cada ineficiencia se calculará a partir del tiempo despilfarrado a partir de dicha ineficiencia dividido entre CMTN. Es decir que:

Fórmula 13

Análogamente se haría para el resto de los coeficientes.

2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes
2.3.1. Requisitos mínimos para el cálculo del despilfarro

Para tener una referencia con la que comparar, es necesario tener los tiempos estándar (CMTN).

El despilfarro servirá como herramienta de trabajo a priori para establecer un objetivo, pero hay que calcularlo después de realizada la fabricación para conocer su valor real. Es necesario un sistema de control de la productividad.

Hay que fijar un período de cálculo, semanas, meses o años.

2.3.2. Control de la productividad como método de toma de datos para el cálculo del despilfarro

El control de la productividad es una herramienta para poder comparar el trabajo realizado medido en tiempo estándar con el tiempo empleado a control. Si el tiempo realizado es mayor que el tiempo empleado, entonces se está dando un escenario de elevado empeño; en caso contrario, estaremos ante un despilfarro por baja productividad. El cálculo de la productividad se realizará por tareas o fases y no por operarios, ya que calculamos el despilfarro de nuestro sistema y no el que causan los operarios. Si bien son cálculos que se pueden hacer en paralelo.

Para el cálculo de la productividad necesitamos la siguiente recogida de datos:

 Sistema de partes de asistencia en los que se indica el tiempo dedicado total.

 Anotación en los partes de las horas de incidencia de sus causas.

 Producción realizada.

A partir de estas tres entradas se podrá obtener cuales son los distintos coeficientes que componen el coeficiente de despilfarro total.

Con las ecuaciones del capítulo anterior ya se debe poder calcular el coeficiente de despilfarro en cualquier situación; no obstante, vamos a ver un ejemplo ilustrativo que nos ayudará a comprender mejor cómo hacer estos cálculos.

Ejemplo 1. Supongamos que en la semana 27 del año queremos calcular el despilfarro que se ha producido en la fabricación del producto cuya estructura se muestra en este capítulo. Los datos son los siguientes:

  Trabajan 4 operarios en la fabricación de este producto, y en la semana 27 han ido todos a trabajar todos los días y se han trabajado 8 horas diarias. Como se puede ver en este primer ejemplo no vamos a tratar el asunto del absentismo.

  Las horas de incidencia registradas por los partes son las siguientes: - Lunes 3 horas debido a falta de materiales. - Martes 4 horas debido a errores de información. - Miércoles 7 horas debido a una avería en una máquina. - Jueves 0 horas. - Viernes 6 horas por desequilibrio entre tareas.

  Los datos de producción han sido: - Lunes 12 unidades. - Martes 16 unidades. - Miércoles 15 unidades. - Jueves 14 unidades. - Viernes 14 unidades.

Con estos datos y, puesto que disponemos del tiempo estándar, podemos calcular el coeficiente de despilfarro y sus componentes. Calcularemos el coeficiente de despilfarro global y, paso a paso iremos entrando en más detalle.

Coeficiente de despilfarro Cd:

Se han fabricado en total en la semana 71 unidades; si el CMTN es de 100 minutos por unidad, la CMTN para 71 unidades es de 7.100 minutos. El tiempo empleado ha sido de 4 × 8 × 5 × 60 = 9.600 Minutos.

Cd = 9.600/7.100 = 1,35

Este es el primer dato que obtenemos, el más primario, nos da información (que esa remesa de fabricación nos ha costado, en términos de mano de obra, 1,35 veces lo que tenemos contemplado como estándar), pero poca. Es necesario desglosar más Cd para que esta información sea realmente útil.

Coeficientes de Despilfarro Cact y Cg:

Cd = 1 + Cact + Cg, es decir que Cact + Cg = 0,35 que es la cantidad por la que incrementa en más de la unidad el coste y los tiempos estándar de fabricación.

Cact = (Tiempo a control / CMTN) − 1.

El tiempo a control = tiempo de presencia – tiempo de incidencia.

  Tiempo de presencia = 9.600 minutos

  Tiempo de incidencia = 20 horas × 60 = 1.200 minutos

  Tiempo a control = 9.600 − 1.200 =8.400

Cact = (8.400/7.100) − 1 = 0,18

Cg = 1.200/7.100 = 0,17

Como puede verse, se cumple la suma que nos da 0,35. Bueno, parece que la distribución de causas del despilfarro es equitativa y políticamente correcta, prácticamente la mitad de la responsabilidad es de una falta de desempeño y la otra mitad es de lo mal que se gestiona la fabricación por parte de la dirección.

Para explicar mejor conceptualmente estos coeficientes, se hace ver lo siguiente:

  Un coeficiente de despilfarro de 1,35 nos dice que por cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, nos están costando realmente 135 minutos.

  Un Cact de 0,18 nos indica que, a causa de un bajo desempeño por parte de los operarios, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, se han empleado 118, 18 minutos más.

  Un Cg de 0,17 nos indica que, a causa de los fallos de gestión, clasificados como incidencias, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 117, 17 más.

Desglose de Cg:

Como hemos comentado, Cg tiene diversas causas posibles y en la anotación de los partes se puede ver qué cantidad de horas a no control se deben a cada una de dichas causas.

CMTN = 7.100 minutos

La suma de los coeficientes es 0,17, que equivale, lógicamente, a Cg.

En forma de porcentajes, se puede decir que un 2,5 % de los sobrecostes nos vienen dados por las faltas de material; un 3,3 % los causan los errores de información; un 6 % las averías, y un 5 % los desequilibrios de la carga de trabajo.

De toda la introducción a la teoría de la medición del despilfarro, se deben tener siempre presentes las siguientes formulas:

y

Uno de los objetivos de la gestión de la producción es el de reducir el despilfarro por fallos de gestión, es decir, el tiempo por incidencias. De esta manera se cumple con una parte de la definición: producir al menor coste posible.

Es necesario entender que cuanto peor se gestione más aumentará el tiempo total, y por tanto aumentará el coste y los plazos de entrega.

Se han desglosado los causantes de despilfarro por mala gestión, y en este curso se verá cómo evitarlos.

Para ampliar información acerca de la teoría de la medición del despilfarro recomendamos nuestro libro: Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y reducción del despilfarro.