Читать книгу: «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», страница 3

Бывают случаи, когда внимание к конкретному человеку имеет огромное значение.

В 2015 году авиакомпания Southwest Airlines удостоилась самых лестных отзывов После того как ее сотрудники удачно разрешили ситуацию с пассажиркой по имени Пегги Уле. Она должна была лететь из чикагского аэропорта Мидуэй в город Коламбус, штат Огайо, и уже сидела в кресле, ожидая взлета, когда к ней подошел бортпроводник: «Сожалею, но вам придется покинуть самолет. Пройдите, пожалуйста, за мной».

Пегги подумала, что, возможно, села не на тот самолет. Но сотрудник аэропорта проводил ее к ближайшему окну регистрации, где ее попросили немедленно позвонить мужу. Позвонив ему, она узнала, что их сын, который находился в Денвере, получил серьезную травму головы и находится в коме! Разумеется, Пегги передумала лететь в Коламбус и теперь хотела как можно скорее оказаться рядом с сыном. Предвидя такой поворот, сотрудники авиакомпании перерегистрировали ее на ближайший рейс в Денвер. Они забрали ее багаж из самолета, летевшего в Коламбус, и заново промаркировали его уже на другой рейс. Женщине предложили воспользоваться частной зоной ожидания, упаковали для нее обед, который она могла взять с собой в самолет, и разрешили пройти на посадку вне очереди.

«Такой заботы и участия я еще нигде не встречала, – сказала позже опечаленная своим горем женщина. – Нашей семье всегда нравилось летать Southwest Airlines, но теперь мы не находим достаточно слов благодарности для этой компании». Спустя несколько часов она уже была в больнице рядом с сыном. С тех пор состояние ее сына значительно улучшилось[1].

Персонализация. Для человека нет на свете приятнее звука, чем его имя. Никто не хочет быть клиентом номер W49836Q7. Мы все хотим, чтобы нас звали по имени: в этом признание нашей значимости. В гостиничном бизнесе мы приучаем швейцаров проверять багажные бирки на чемоданах, когда они выгружают их из такси, чтобы, как только гость расплатился с шофером и направился к входу в отель, швейцар мог его поприветствовать: «Добро пожаловать, мистер Джонсон!»

Правда, если имя труднопроизносимое, то лучше не рисковать и не коверкать его. А если вы отправляете поздравительную открытку на электронную почту клиенту, у которого день рождения в июле, убедитесь, что ваша компьютерная система исправна и послание не будет отослано в октябре. Иначе будет больше вреда, чем пользы.

Все течет, все меняется

Даже если вы считаете, что уже досконально изучили потребности клиентов, помните, что их вкусы меняются. Когда я начинал работать в гостиничном бизнесе, наш опыт показал, что в самые насыщенные часы регистрации, которые приходились на начало вечера, гости были готовы ждать в очереди к стойке регистрации до четырех минут. Мы сделали так, что сотрудники отеля не оставляли их без внимания уже через две минуты, предлагая им безалкогольные напитки.

Но сегодня люди еще менее терпеливы. Им надоедает ждать через двадцать секунд! Поэтому пришлось расширять наш обслуживающий персонал.

Вполне реально не только отстать от новых тенденций в сфере обслуживания, но и забежать далеко вперед.

Я убедился в этом на собственном горьком опыте, когда в первом отеле Ritz-Carlton мы оборудовали двери номеров системой электронных замков VingCard.

В то время мы считались лидерами в области новейших технологий и гордились этим. Но гости морщились: «Что это? Какая-то дурацкая пластиковая карточка. У вас же вроде отель высшей категории – вы не можете себе позволить выдать нормальные ключи от номера?» Мы быстро поменяли электронные карточки на металлические ключи. Через три года электронные замки вошли в обиход.

Люди привыкли к ним, и теперь обычные ключи им казались ненадежными: «А вдруг я потеряю этот ключ, и кто-то его найдет. Влезут в мой номер в два часа ночи!» Нам пришлось снова менять систему замков.

То же самое случилось, когда мы внедрили голосовую почту. Я думал, всем понравится, но гости обижались: «Вы больше не хотите приносить в номер записки, написанные от руки? Что это у вас за дешевая забегаловка?» Некоторое время мы использовали оба способа уведомления – бумажный и электронный. Но довольно скоро голосовая почта получила широкое распространение и в офисах, и в домах, что решило проблему и упростило нам работу.

Все эти случаи говорят о том, что предпочтения клиентов постоянно меняются. Сегодня вы думаете, что знаете их хорошо, но на следующий год и еще через год вам приходится учиться чему-то новому. Организации и их руководители должны взять себе за правило, что под требования клиентов приходится подстраиваться постоянно.

Несколько целевых аудиторий одновременно

Довольно часто руководитель организации оказывается в сложном положении, когда ему необходимо понять интересы разных аудиторий и угодить им. Например, Красный Крест должен не только помогать людям, пострадавшим от наводнения, но и учитывать интересы своих спонсоров.

Директор школы должен угодить и родителям учеников, и большим «шишкам» в органах системы образования, как в столице своего штата, так и в Вашингтоне (округ Колумбия).

Управляющий завода должен найти общий язык не только с оптовиками (которые будут распространять конечный продукт), но и с профсоюзами. Задача любой розничной сети, акции которой торгуются на бирже, не только удовлетворить спрос покупателей в торговом центре, но и осчастливить воротил с Уолл-стрит.

Как правило, довольный клиент тратит больше, а следовательно, и инвесторы счастливы. Но не всегда.

Часто руководители вынуждены лавировать. Им нельзя игнорировать интересы основных клиентов компании, иначе у организации нет будущего. При этом они должны еще и внешним игрокам доказывать, что их бизнес хорош для всех. Мы более подробно поговорим об этом в следующих главах.

А пока уясним главное: очень важно уметь понять истинные потребности клиентов, даже если это порой непросто.

Глава вторая
Обслуживание клиентов – обязанность каждого сотрудника

Стоит мне заговорить об «обслуживании клиентов», как руководители компаний тут же кивают в знак согласия. «О да! Обслуживание клиентов очень важно. Следует обеспечить его на хорошем уровне».

Но я абсолютно уверен, что они не совсем понимают значение этих слов. Даже если вы попросите руководителей обслуживающих организаций, таких как банки или гостиницы, сформулировать, что такое «обслуживание клиентов», то услышите в ответ набор общих фраз. Я неоднократно спрашивал у глав таких организаций: «Как вы учите обслуживанию клиентов? Какой у вас подход?» Но редко слышал в ответ что-то конкретное.

Мне это напоминает известную остроту, которую часто приписывают Марку Твену: «Все говорят о погоде, но никто ничего не делает для нее». Но если для погоды мы и правда ничего не можем сделать, то для «обслуживания клиентов» напротив – можем.

Если вы считаете, что «обслуживание клиентов» – всего лишь конторка в дальнем углу склада (или офисный стол с перегородкой в дежурном центре в далекой Индии, за которым вежливый парень или девушка громко и с сильным акцентом читают инструкцию, стараясь вам помочь решить проблему), то вы сильно заблуждаетесь.

Слишком много людей полагает, что обслуживание клиентов начинается только после поступления жалобы. Клиента что-то расстроило, и теперь его нужно успокоить.

Но такое представление очень далеко от истины. Обслуживание клиента начинается, как только вы установили с ним контакт.

Первый шаг

Обслуживание клиента начинается прямо на пороге или с первого телефонного звонка. Первый шаг обслуживания – радушный прием. Человек решил зайти именно к вам, и вы сразу демонстрируете, что рады его приходу, даже если он пока ничего не купил и вы не уверены, что купит.

Своим сотрудникам в отелях я повторяю, что приветствовать гостя необходимо, как только он оказался в радиусе трех метров от вас. Нужно сразу произнести: «Доброе утро!» или «Добрый день!» и произнести искренне. Если этого не сделать, потенциальный гость может насторожиться: «Я туда попал? Меня здесь ждут?» Но если он сразу услышит теплое и искреннее приветствие, то на подсознательном уровне ему захочется остаться.

Обратите внимание, я сказал «в радиусе трех метров». Я не сказал «пятьдесят футов» (пятнадцать метров).

Если кто-то заходит в магазин, а сотрудник, расставляя товар на полках на четвертом стеллаже от входа, вдруг орет: «Добро пожаловать в магазинчик Джо! У нас все по хорошей цене!» – ничего хорошего не будет. Покупатель почувствует фальшь. Приветствие, на котором я настаиваю, должно быть искренним и личным.

За годы работы я проанализировал тысячи форм с комментариями (при содействии уважаемой мной компании «Джей Ди Пауэр») и выяснил, что если у гостя нашего отеля первые четыре контакта проходят гладко (например, бронирование номера по телефону, встреча со швейцаром на входе, с носильщиком, регистрация), то дальше, как правило, жалоб не возникнет. Но если что-то пошло не так в самом начале, претензии не заставят себя ждать: «Слишком долго регистрировали», «Номер не очень чистый», «Еда совсем остыла».

И пошло-поехало. Некоторые из придирок даже не будут правдой. Просто настроение клиенту испортили на старте.

Второй шаг

Второй шаг обслуживания – уловить желания клиента и соответствовать им. В центре внимания не ваши задачи, а потребности клиентов. Да, вам важно осуществить продажу, но важнее, о чем в данный момент думает покупатель.

Именно поэтому вы задаете посетителям вопрос: «Чем могу помочь?» А затем внимательно слушаете, стараясь понять, что сейчас для них важнее всего. Они не всегда могут ясно объяснить, что им нужно. Иногда приходится поиграть в детектива.

В автомастерских ответственным за обслуживание (обратите внимание на формулировку) особенно необходим такой навык. Случается, что кто-то приезжает и говорит: «Моя машина издает странный звук. Не могу понять, что такое с ней». Человек уже достаточно взволнован, раз приехал в мастерскую. Он не знает, пустяк ли это вроде разболтавшейся защелки капота или же вот-вот накроется вся коробка передач. В любом случае ответственный за обслуживание должен найти неполадку в автомобиле и унять тревогу клиента.

Третий шаг

Мы радушно встретили клиента и выполнили его желания. Настало время для заключительного шага – хорошо расстаться с клиентом. Всегда важно сказать: «Спасибо, что пришли к нам сегодня» или же «Спасибо, что воспользовались нашими услугами».

У ведущего на канале «Эн-би-си» Хосе Диаса Баларта есть отличная фраза, которой он завершает свои передачи по выходным: «Спасибо за привилегию воспользоваться вашим временем». Тем самым Баларт признает, что, хотя он и широко известный и хорошо оплачиваемый журналист, зрители не обязаны смотреть его шоу. Это их выбор, и он искренне признателен им за потраченное время.

Искренние слова прощания настраивают людей на то, чтобы вернуться к вам. На место скептическому отношению к вашей организации, которое, возможно, у них было раньше, приходит доверие. Мысленно они говорят себе: «Похоже, они рады меня видеть. Наверное, я зайду к ним снова».

Не только на передовой

Обслуживание клиентов – обязанность не только тех, кто работает непосредственно с клиентами, но и сотрудников внутри самой организации, всех, кто взаимодействует друг с другом. Ведь все взаимосвязано.

Повар, который готовит блюдо на кухне ресторана, обслуживает официанта. Вы считали, что парень в высоком белом колпаке, который раздает поручения у плиты и говорит другим, что они должны делать, самый главный? Вовсе нет. Его стряпня должна понравиться гостям, иначе официант получит нагоняй. Поварам надо понимать, что официанты – их внутренние заказчики, скажем так. Они проводники к конечному потребителю, который в итоге платит всем зарплату. С другой стороны, повар может быть милейшим и самым добросовестным человеком в мире, приготовить вкуснейшее блюдо, но если официант груб с клиентом, то его усилия тщетны.

Сотрудник любого отдела должен определить для себя, кто его клиент внутри организации. Если он этого не знает или такой вопрос ставит его в тупик, то задача руководства – помочь ему разобраться в этом.

Руководитель должен поинтересоваться у сотрудника: «Вам нужна помощь? Как вам посодействовать в обслуживании ваших клиентов?» В гостиничном и ресторанном бизнесе любому сотруднику, начиная с посудомойки и заканчивая высшим руководством, необходимо осознавать, что главная задача – сохранить клиентуру. Если гость в ресторане жалуется официанту, что на ложке разводы, то его жалоба ведет обратно на кухню к посудомойке. Именно ее небрежность снизила качество обслуживания.

Остановись и помоги

Даже сотрудники, работающие внутри организации, то и дело контактируют с клиентами. Горничная, которая прибирает в номерах и заправляет постели, пока постояльцы отсутствуют, может столкнуться с кем-то из них в коридоре. В таком случае нужно радушно поздороваться. Если задан вопрос, ответить следует дружелюбно или хотя бы дать контакты специалиста, который знает ответ.

Великолепный Стивен Кови, автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», как-то сидел в лобби одного из моих отелей, когда там, взобравшись высоко на лестницу, работал техник.

В это время к двери подошла женщина, у которой обе руки были заняты: она несла кошелек, свертки и багаж. Увидев это, техник сразу спустился с лестницы и открыл женщине дверь. Кови не выдержал, подошел к технику и похвалил его: «Как же хорошо вы сейчас поступили!» «Нас всех здесь учат так делать», – ответил техник и достал из внутреннего кармана карточку с нашим «Кредо», включавшим в себя двадцать четыре стандарта обслуживания.

«Вот здесь, видите, – сказал он, – номер четыре: «Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей». Кови был поражен.

«И что – у каждого сотрудника есть такая памятка?»

«Конечно. Мы разбираем по одному из пунктов в начале каждой смены, так что за месяц проходим их все»[1].

Вскоре Стивен Кови позвонил мне:

«В следующий раз, когда буду в Атланте, хочу с вами повидаться». Так началась наша долгая теплая дружба, которая длилась вплоть до самой смерти Кови в 2012 году.

Много лет назад один бизнес-консультант написал, что, поработав с десятками проблемных компаний, он выявил два тревожных сигнала, которые неоднократно слышал от персонала. Первый тревожный сигнал: слишком частое использование местоимения «они». Оно диагностирует разрыв между подразделениями или между верхним и нижним эшелонами компании. «Они не разрешают нам делать то-то и то-то», или «Они все испортили», или «Они ничего не понимают». Второй тревожный сигнал, когда сотрудники говорят: «Это не мое дело». Иными словами: «У меня есть своя небольшая зона ответственности, и оставьте меня в покое».

Вот поэтому я не большой любитель столиков с табличками «Обслуживание клиентов». Это как беззвучное сообщение остальным сотрудникам, что работа с клиентом не их забота, поскольку есть специальный отдел. Нет! Любая организация в сфере обслуживания должна стремиться к тому, чтобы все, что в ней делается, от мытья полов до встречи гостей, побуждало их возвращаться снова и снова.

Это более масштабная цель, чем просто выполнение определенных обязанностей для галочки. Так организации удастся произвести выигрышное впечатление.

Правила Бенедикта

Служение другим – не новшество и не прихоть нынешнего века. Традиции гостеприимства можно проследить как минимум до Средних веков. Возможно, вы слышали о святом Бенедикте (480–547 гг.), который написал подробное руководство о том, как монастыри должны встречать и принимать у себя странников. Вот некоторые выдержки из этого руководства:

«Всех приходящих странников надобно принимать, как Христа…

Как только будет возвещено о прибытии гостя, выйти встречать его должен настоятель или один из монахов со всей возможной учтивостью и любовью.

В самом же приветствии надлежит проявить всякое смирение. Когда мы преклоняем голову перед странниками или простираемся перед ними всем телом, мы приветствуем и почитаем в них Христа.

Когда странников встретили… пусть сядет с ними настоятель или тот, кому это поручат.

Пусть аббат польет водой руки гостя, и пусть и аббат и монахи омоют ноги всем гостям»[2].

Разумеется, что в современной гостиничной индустрии мы так далеко не заходим! Но основную идею вы уловили. Нужно спрашивать себя, выдерживаем ли мы сравнение с монастырями, для которых Бенедикт писал свои правила.

Еще в своем руководстве он пишет о гибком распределении обязанностей среди монахов на кухне:

«Они должны получить всю необходимую им помощь, чтобы могли служить, не ропща. В то же время, если монахи не слишком заняты, пусть выполняют любую другую работу, которая им предписана. Такой же распорядок следует применять ко всем работам в монастыре, чтобы, если потребуется помощь, она была предоставлена, и опять же, если работники не заняты, они должны заниматься тем, о чем их попросят»[3].

Обслуживание подразумевает заботу. Не обязательно принадлежать той же конфессии, что Бенедикт и его монахи, чтобы иметь отзывчивое сердце.

Обслуживание клиентов станет реальностью, а не просто термином, если принимать на работу людей определенного склада и на первых порах тщательно направлять их. А потом снова и снова закреплять с ними наши ценности. Сотрудники, все до одного, содействуют приверженности клиентов услугам организации. Если мы ставим меньшие цели – например, остаться в рамках бюджета или выполнить обязанности в рамках жесткой экономии, – самую важную работу мы не сделаем.

Внимание к деталям

Многие нюансы нашего поведения воздействуют на клиентов. Например, они слышат, как мы разговариваем. У меня в Ritz-Carlton работали бросившие школу ребята из бедных кварталов, и работали, блестяще справляясь со своими обязанностями! Вы спрашиваете, как мне это удалось?

Когда я их только принимал на работу, то объяснял, что приветствовать гостя в развязной манере, к которой они привыкли («Здаров!» или «Как сам?»), нельзя. Вместо этого надо сказать: «Доброе утро, сэр!» или «Доброе утро, мэм!» Если гость их о чем-то попросил, не следует отвечать «Окей!», или «Круто», или «Щас сделаю!», а – «Конечно, с удовольствием. Рад вам помочь».

Неформальные обращения к гостям, такие как «ребята» или «чуваки», исключались. Их заменили «сэр», «мэм» или «дамы и господа». Почему такой стиль? Потому что мы знаем, что гостям важно чувствовать, что их уважают, что они важны. С фразой «привет, ребята» такого эффекта не будет.

С 1983 года я живу в Атланте, здесь же находится моя штаб-квартира. Мне было приятно познакомиться с руководителями еще одного крупного бизнеса – «Чик-фил-эй»², местной сети ресторанов быстрого питания. Несколько раз они просили их проконсультировать, и на одной из наших встреч, несколько лет назад, я рассказал о том, что учу сотрудников общаться с гостями в определенной манере. Затем я сделал оговорку, сказав: «Конечно, у вас свой бизнес, и я полагаю, что такой стиль общения не очень сочетается с вашим сегментом рынка. Вам, возможно, хочется быть менее официальными».

Собравшиеся стали обсуждать разные формулировки, которые бы подошли компании.

С. Труэт Кэтти, блестящий бизнесмен и основатель компании, молча сидел на заднем ряду. Кто-то сказал, что было бы неплохо, если работник «Чик-фил-эй» ответит на просьбу клиента: «Окей, это я могу». И тут… послышался Голос с заднего ряда. «Мне нравится: “Рад вам помочь”». Ох!

Я сказал: «Да, мы так говорим в Ritz-Carlton, но это не значит, что вы должны тоже так говорить. Давайте подумаем, чтобы вы хотели использовать в ваших ресторанах». Они снова стали обсуждать.

Через некоторое время Голос с заднего ряда во второй раз произнес: «Мне нравится: “Рад вам помочь”». И обсуждение закончилось.

Когда организация получает известность благодаря качественному обслуживанию, то она создает себе уникальную репутацию. Если сотрудник, который встречает гостей за стойкой регистрации, всегда приветствует их радушно и искреннее, выказывает им уважение, следит за тем, чтобы у них не возникло проблем, чтобы они чувствовали себя комфортно, и благодарит их за привилегию их обслуживать, гости решают, что горничная, повар, бухгалтер, смотритель и все остальные такие же приятные люди.