Читать книгу: «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», страница 2

О том, как мой девиз и сегодня воплощается на практике, я рассказываю в этой книге.

Часть 1
Обслуживание клиентов

Глава первая
Чего на самом деле хочет клиент?

Иногда потребности клиентов кажутся очевидными. Если вы торгуете хот-догами на бейсбольном стадионе, болельщики хотят их купить, и как можно дешевле. Если у вас своя школа, родители учеников хотят, чтобы их дети получили хорошее образование, не платя при этом высоких налогов и взносов. Если вы заведуете больницей, пациенты хотят поскорее выздороветь, вернуться домой и чтобы вы взяли на себя всю бумажную волокиту, связанную с их страховкой.

Да, может показаться, что желания клиентов общеизвестны. Быстрый ответ на вопрос приходит сам собой. Но такой ответ лишь слегка царапает пласт настоящих чаяний широкого круга потребителей. Если вы не копнете глубже, то упустите важные сигналы. В итоге может оказаться, что ваши действия даже противоречат ожиданиям рынка, на котором вы работаете.

Обманные кратчайшие пути

Некоторые наши предположения мешают пониманию истинного положения вещей и порой даже сильно вредят ему. Вы когда-нибудь ловили себя на одной из следующих фраз?

• «Я уже знаю…»

• «Мой муж [моя жена] на днях сказал(а)…»

• «Говорил тут с соседом [другом или приятелем в тренажерном зале и т. .], и он мне сказал…»

Подобные заявления представляют собой не более чем «опрос одного респондента». Они отражают подход конкретного человека – одного из многих тысяч людей, которых вы надеетесь заинтересовать. Любой статистик скажет, что такая «выборка» слишком мала, чтобы считаться надежной. Несколько полезней может оказаться работа с фокус-группой – когда за столом для совещаний собираются восемь-десять человек и высказывают свои мнения. Но только когда по ее результатам проводится тщательный анализ. Уже хотя бы потому, что обстановка совершенно искусственная – повседневная жизнь людей проходит не за столом для совещаний. А если участникам еще и платят по 50 или 75 долларов за час или два присутствия, то это еще больше может отразиться на их высказываниях. И снова – выборка слишком мала.

Выходы на широкую аудиторию

Каким же образом вам как руководителю выйти на достаточно широкую аудиторию и получить от нее информацию, полезную для вашей организации?

Один из возможных способов добиться этого, не потратив кучу денег, – обратить внимание на исследования в области удовлетворения требований заказчиков.

Слишком многие руководители все силы отдают только на продвижение продуктов и услуг своих компаний, не давая клиентам шанса на обратную связь – рассказать, что они действительно думают о продукте или услуге. Что им нравится? Что их раздражает? Что, на их взгляд, можно улучшить? И, вероятно, самый ценный показатель – порекомендовали бы они вас своим друзьям?

Такую обратную связь можно получить различными способами: попросить клиентов заполнить форму с комментариями, проводить телефонные интервью, вскоре после того как клиент купил продукт или услугу, а также опросы в режиме онлайн.

Пуристы скажут, что с научной точки зрения это не случайная выборка, поскольку люди сами решают, участвовать им или нет в опросе. К тому же за такую возможность всегда ухватятся те, кто громче всех жалуется. Поэтому нужно внимательно отслеживать тенденции за определенный период времени, а не просто реагировать на ворчание того или иного клиента (так вы опять получите «опрос одного человека»).

Если объем собранных сырых данных кажется огромным, то вам стоит нанять компанию, которая проанализирует их. Такая компания отсортирует, классифицирует и обобщит данные, сделав их пригодными к использованию. Да, за это придется немного заплатить, но зато вы получите на руки такое сокровище, как аналитическое заключение. Или же можно обратиться в более крупную фирму, которая организует и исследует предпочтения клиентов «под ключ». Мне неоднократно доводилось пользоваться услугами «Джей Ди Пауэр»¹ и дома, и за границей, и я склонен считать их лучшими на рынке маркетинговых исследований. Но есть и другие компании, заслуживающие внимания. Маркетологи могут проанализировать как тенденции недовольства, так и тенденции спроса, например: «Если добавить к вашим услугам А или Б, то клиенты будут довольны больше».

Еще раз обращу ваше внимание: не нужно реагировать на замечания парочки недовольных, действующих из своих корыстных побуждений. Для получения ценной информации прислушивайтесь к рынку. Этот процесс важнее, чем примитивное сравнение себя с конкурентами. Некоторое время модным в бизнесе был «сопоставительный анализ» – сравнение себя с другими игроками в вашей индустрии или сегменте рынка. Но суть не в этом. Сравнение с другими необязательно помогает. Когда руководитель одной сети ресторанов быстрого питания спросил меня, как, на мой взгляд, идут дела у его компании, я ему честно ответил: «Вы – лучший из никудышных». Самая эффективная форма сопоставления – сравнивать нынешнее состояние дел компании с тем, как они шли год или три года назад.

Есть ли прогресс? Вырос ли процент тех, кому понравились ваши услуги?

Докопаться до сути

Иногда обратная связь, которую вы получаете, кажется размытой, и вы не уверены, что полностью понимаете ее значение. Клиенты не всегда умеют ясно выразить свои чувства. Я помню несколько фокус-групп, где участники на вопрос о том, каким должно быть их пребывание в отеле, дружно отвечали: «Хочу чувствовать себя как дома».

Звучит мило, но что конкретно они имели в виду? Какой вывод я должен для себя сделать? Конечно, я не мог украсить и обставить комнату для каждого прибывающего в отель гостя по образцу комнат его дома.

Я нанял еще одну фирму, попросил их прослушать записи опросов и постараться выявить, что в действительности хотели сказать гости. И вот какую версию мне в итоге озвучили: гости хотят испытать что-то из тех ощущений, которые закрепились в их подсознании в детстве – то, что они чувствовали в доме своих мам.

И чтобы это значило? Для ребенка дом – место, где ему не нужно ни о чем беспокоиться, где ни одна его потребность не остается без внимания взрослых.

Перегоревшие лампочки сразу заменяли, траву перед домом подстригали, и дети даже не задумывались, как выполняются эти рутинные дела. Совсем никаких забот.

А если у них что-то шло не так, они сразу бежали к маме: «Мама! Беда! У меня в шкафу больше нет носков!»

Что же мама? Она ворковала: «Иди сюда, мой хороший» – и обнимала. Она всегда точно знала, что нужно.

Чего мама уж точно не отвечала: «Я позвоню менеджеру по этому поводу».

А в бизнесе такое случается каждый день.

Я понял: в глубине души гости отеля хотят быть уверены, что всё вокруг под контролем и любую их проблему тут же решат. Они не хотят ждать три часа.

Они хотят переложить свои заботы на того, кто в данный момент оказался к ним ближе всего. Гости ждут, чтобы кто-то – а точнее, каждый – о них заботился. Если все обстоит именно так, они чувствуют, что их уважают и даже чтут.

На основе этого принципа я ввел новое правило: каждый сотрудник отеля, от главного управляющего до новенького помощника официанта, имеет право потратить до 2000 долларов, если это необходимо для того, чтобы гость остался доволен сервисом.

Допустим, гость приходит в ресторан отеля и слышит бодрое приветствие управляющей зала: «Доброе утро, сэр! Как вам спалось?» «Не очень, – хмуро отвечает гость. – Вода в туалете шумела всю ночь, и никак не получалось ее перекрыть».

Управляющая залом ресторана должна сразу ответить: «Мне очень жаль. Простите меня. Сейчас же этим займусь. А мы оплатим ваш завтрак в качестве компенсации за неудобства». Усадив гостя за стол, она бежит звонить специалисту по техническому обслуживанию и настаивает на том, чтобы он починил бачок в туалете до того, как гость вернется к себе в номер.

Когда я рассказал о моем нововведении, мои конкуренты чуть в обморок не упали. Владельцы отеля подумывали подать на меня в суд. Но я ответил: «Смотрите: за свою жизнь клиент, путешествующий по делам службы, тратит свыше 100 000 долларов на аренду жилья. Я более чем готов рискнуть двумя тысячами долларов, чтобы гости вернулись в отели нашего бренда».

Конечно, мой подход не продиктован желанием сорить деньгами. Он продиктован пониманием истинных потребностей наших гостей.

Я решил, что в стремлении угодить гостям мы сделаем все, что в наших силах. Знать и понимать своих клиентов по-настоящему – абсолютно необходимое условие. Без него у вас не получится предоставлять услуги на рынке и оставаться вне конкуренции.

Три главных требования всех клиентов

Вы можете возразить: «Но я не занимаюсь гостиничным бизнесом. У меня совсем другая сфера деятельности».

Независимо от того, в какой сфере вы работаете, – уверяю вас (проанализировав тысячи отзывов), что у всех клиентов есть три главных требования.

Во-первых, им нужно, чтобы продукт, услуга или другой результат вашей работы не имели дефектов. Допустим, вы продаете питьевую воду в бутылках. Покупатели хотят абсолютно чистую воду – чтобы в ней ничего не плавало, и герметичную бутылку. Они хотят доверять покупке на 100 процентов.

Говоря о дефектах, я имею в виду не только материальные дефекты – такие, как заедающая дверь или шумящая в унитазе вода. Я говорю и о дефектах в обслуживании и системных дефектах – тех, которые побуждают клиента воскликнуть: «Сколько еще мне ждать квитанцию?» или «Где мой чемодан? Через три часа банкет – мне нужно переодеться!»

Дин Мэррилл, мой соавтор в написании книги, недавно летал из Колорадо, где он проживает, в Даллас на похороны родственника. Дети покойного были ошеломлены известием о смерти отца, поскольку тот даже в возрасте 86 лет, казалось, чувствовал себя прекрасно. Но однажды утром, когда невестка по обыкновению принесла тестю утренний кофе и пончик, она нашла его лежащим на полу без дыхания.

Убитые горем родственники ухватились за рекомендацию фельдшера «скорой помощи» и обратились в похоронное бюро, расположенное меньше чем в полумиле от их дома, вниз по бульвару. Первые приготовления к похоронам прошли гладко. Но когда в понедельник к 10 часам утра родственники и друзья семьи собрались на прощальную церемонию, все пошло наперекосяк.

Во-первых, на табличке, указывающей, как пройти в похоронный зал, была фотография другого человека и значилось другое имя. «Ой, извините, – смутился сотрудник бюро, – осталось со вчерашней церемонии. Сейчас поменяем». Первый дефект.

Церемония началась со встречи посетителей, чтения Псалма 23 и молитвы. Но гостей отвлекал шум за окнами – там рычала газонокосилка. Назойливый звук не смолкал минут двадцать. Неужели кому-то потребовалось стричь газон именно сейчас? Почему бы не сделать это после похорон? Второй дефект.

На церемонии планировалось проиграть любимую запись супруги покойного, которая тоже недавно ушла из жизни. На записи она красивым сопрано исполняла песню госпел-певца Андре Крауча «Во славу Господа». Ожидалось, что музыка навеет пришедшим светлые воспоминания о покойном. В качестве визуального сопровождения подготовили слайд-шоу из семейных фотографий за многие десятилетия: счастливая пара, рождественские праздники с внуками, самые памятные путешествия и тому подобное. Один из сыновей покойного много часов потратил на подборку фото, продумывая их последовательность и загружая на сайт бюро ритуальных услуг. С записью песни проблем не возникло. Но фотографии на большом экране гости так и не увидели. Компьютерная программа постоянно висла. Третий дефект.

После прощальной церемонии были запланированы похороны на семейном участке кладбища, рядом с небольшим городком на востоке штата Техас.

В тех краях глава семейства провел свое детство. Поскольку ехать до места похорон около 150 километров, официальную процессию решили не устраивать и разъяснили гостям, как они могут добраться туда своим ходом. Дорога оказалась несложной – сначала ехать на восток по трассе 20 до определенного выезда, свернуть направо и дальше по автостраде десять миль до кладбища.

В 12:30 все родственники на месте. Работники кладбища сделали все, что от них требовалось. Для гостей установлен навес и расставлены складные стулья. Три землекопа стоят в стороне, опираясь на лопаты.

Но автомобиля бюро ритуальных услуг все нет. Проходит пятнадцать минут, двадцать… Родственники смотрят на дорогу в надежде, что на горизонте покажется катафалк. Сын покойного, который организовывал похороны, достает мобильный и звонит в бюро ритуальных услуг. Там ему отвечают: «Водитель в пути» – и только.

Полчаса, сорок минут. Правнуки покойного, совсем еще малыши, больше не могут спокойно сидеть на месте – они лезут играть прямо в грязь. А одному грудничку пришлось поменять подгузник в одном из минивэнов. Сын снова звонит в бюро и слышит еще менее приятную новость: «Что-то мы не можем связаться с водителем. Не знаем точно, где он сейчас».

Спустя почти час ожидания рассерженный сын обращается к присутствующим: «Предлагаю сейчас отправиться в ресторан, в котором мы забронировали места, и пообедать, а потом вернемся на погребение».

Потеряв всякую надежду, голодные, усталые, взмокшие от жары, гости побрели к своим машинам, и вот в этот момент катафалк с гробом медленно заехал на кладбище. «Я заблудился» – это все, что шофер сказал в свое оправдание. Четвертый дефект – самый вопиющий из всех, да еще допущенный в обстановке, когда люди и так слишком эмоциональны.

Если вы стремитесь быть предупредительным в бизнесе и не допускать подобных казусов, нужно всегда идти на шаг вперед.

И если что-то однажды пошло не так, нужно немедленно провести собрание сотрудников и решить, как избежать подобных сбоев в дальнейшем.

Во-вторых, наши клиенты ждут от нас своевременности. Они не любят, когда их заставляют ждать. Если в ресторане им приносят вкусное и бесподобно приготовленное блюдо (никаких дефектов), но с момента заказа прошло сорок минут, они не будут довольны, даже если блюдо восхитительное. Если кто-то звонит в вашу службу по работе с клиентами и ждет на линии десять минут, уже неважно, насколько находчивым и компетентным окажется сотрудник при решении проблемы. Раздраженный клиент едва это заметит.

И наконец, в-третьих, клиенты ждут к себе хорошего отношения.

Они хотят почувствовать искреннее участие. Фактически, третье требование важнее, чем два предыдущих, вместе взятых. Его выполнение способно нейтрализовать прочие огрехи. Мне доводилось слышать от гостей в ресторане: «Из еды мне кое-что не понравилось, но официант так внимательно меня обслуживал, и даже шеф-повар вышел к моему столику и извинился. В целом все хорошо».

Однажды я встречался с руководством одного банка в Чикаго. За день до встречи я решил проверить, как работает их банк. Я зашел в огромное здание, расположенное в деловом центре города, взирая снизу вверх на впечатляющие мраморные колонны. Обстановка словно излучала богатство. В зоне обслуживания банка работали двадцать четыре операциониста. Я занял очередь к одному из них и стал ждать, когда меня вызовут. И что же я услышал, когда настала наконец моя очередь?

«Следующий!» – звонко выкрикнула молодая сотрудница.

Я подошел к ее столу и попросил: «Пожалуйста, разменяйте мне банкноту в пятьдесят долларов».

Не улыбнувшись и не промолвив ни слова, девушка взяла у меня банкноту и с молниеносной скоростью разменяла ее.

При этом она громко пересчитывала выдаваемые взамен банкноты: «Десять, двадцать, тридцать, сорок, сорок пять, пятьдесят. СЛЕДУЮЩИЙ!» Я взял деньги и ретировался.

Мне предоставили продукт без дефектов? Да. Сотрудница выдала верную сумму, и все банкноты были настоящие, никаких фальшивок.

Меня обслужили быстро? Да. Весь размен занял меньше шести секунд.

Но проявила ли она ко мне интерес и участие как к человеку, хотя бы намеком? Нет.

На следующее утро я рассказал об этом случае руководству банка и спросил их: «В какой сфере вы работаете? Определенно, это сфера обслуживания. Вы не печатаете деньги – их печатает монетный двор США. Вы лишь обращаетесь с деньгами других людей, ведь так?» Они неохотно кивнули.

Я сделал еще несколько замечаний, а затем резюмировал: «Поверьте, вчера в вашем банке я не почувствовал, что меня обслуживают».

Допустим, вы работаете в здравоохранении. Конечно, люди идут к врачу, потому что они хотят перестать болеть. Но это далеко не полная картина. Лечение – не только пузырьки с лекарствами на полке. Пациенты ждут, что врач, медсестра и даже сотрудник регистратуры их выслушают. Им нужно, чтобы к ним проявили участие. Да, они могут слишком долго и запутанно рассказывать о симптомах – но сейчас их это очень беспокоит. Если человечность и сочувствие врачу чужды, процесс выздоровления идет медленнее.

Приходя в церковь, вы ждете, что священник непременно построит проповедь вокруг библейской истории (отсутствие дефектов). Вы ждете, что служба начнется и закончится в указанные часы (своевременность).

Но разве во время службы кто-то обращает на вас внимание, кроме официальных зазывал, которые обязаны это делать? Разве пастор и церковный староста смотрят вам в глаза, улыбаются и жмут вам руку? Есть у вас чувство, что для этого огромного и переполненного заведения вы тоже что-то значите, хотя бы немного?

Согласен, что разным людям хочется разной степени внимания и поддержки. Одни рады, если их восторженно обнимут, другие не любят прикосновений и считают их вторжением в личное пространство. Но даже просто улыбка или слова «доброе утро», сказанные искренне и тепло, дают человеку понять, что его ценят.

Конечно, прихожане в церкви желают ощутить связь с Богом. Но им также хочется почувствовать взаимосвязь с кем-то из ближних. Джозефу Паркеру, мудрому и почитаемому британскому проповеднику, жившему в девятнадцатом веке, приписывают слова: «На каждой церковной скамье есть разбитое сердце».

Кроме того…

В последние годы я заметил, что у клиентов появилось еще два пожелания. Они все больше хотят индивидуализации и персонализации, и неважно, насколько шаблонный продукт вы предлагаете.

Индивидуализация. Люди хотят иметь возможность подстраивать продукт под свои вкусы, что ставит перед всеми, кто стремится предоставить свои услуги большому количеству потребителей, новые сложные задачи. Но клиенты об этом не думают. Им просто не хочется ограничиваться рамками предложенного меню. Сеть ресторанов быстрого обслуживания Subway стала лидером в своем сегменте рынка, предоставив покупателям право самим решать, сколько оливок, тертого сыра, салата и халапеньо будет в их сэндвичах.

Кроме того, заказчики могут непосредственно наблюдать за каждым этапом приготовления. Производители автомобилей давно поняли: чем больше опций и гаджетов они предложат, тем больше автомобилей продадут.

В отеле Ritz-Carlton Laguna Niguel в Дана-Пойнт, Калифорния, я стал отмечать жалобы гостей на выписку из отеля в полдень, особенно по воскресеньям. По выходным они часто поздно ложились спать, а утром отправлялись на пляж, и им не нравилось чувствовать себя ограниченными во времени.

Мы перенесли выписку на три часа дня, и жалобы прекратились. Конечно, нам пришлось скорректировать расписание обслуживающего персонала, перевести большую часть горничных на работу на вечерние часы, чтобы быстрее готовить комнаты для новых гостей. Но это небольшая цена за удобства наших клиентов.

Позже мы подумали: «А надо ли вообще обязывать гостей строго соблюдать установленное время выписки?» Мы изучили базу клиентов и увидели, что большинство постояльцев обычно сами выписываются из отеля еще рано утром, и персонал успевает убраться в их комнатах до приезда новых. Зачем устанавливать и навязывать ненужные правила? В результате мы совсем отменили требования к выписке из номеров.

В другом нашем отеле одна из горничных, освобождая корзину для мусора, заметила, что гость выкинул орешки из шоколадных печений, которые захватил с собой с подноса в лобби клубного этажа. Что она сделала? Проигнорировала такую мелочь? Нет, она сказала шеф-повару, что этот гость, наверное, не любит орехи. На следующий вечер, когда он вернулся к себе в номер, на ночном столике его ждал поднос с шоколадным печеньем без орехов. Горничная предложила совершенно новый уровень индивидуализации.