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3.2. Departamentalización

Esta consiste en la división y el agrupamiento de las funciones y actividades relacionadas en unidades específicas según su similitud.

Los departamentos son las secciones en las que se divide una organización y tienen encomendadas unas tareas concretas que se establecen y planifican con antelación y se crean como consecuencia de la necesidad de especialización en las organizaciones, la cual, a su vez, puede desarrollarse en dos sentidos:

1 Horizontal: mayor calidad y eficiencia. Responde al tipo de unidad de dirección (un solo jefe y un solo plan para cada grupo de actividades que tengan un solo objetivo).

2 Vertical: busca mejorar la supervisión. Pertenece al tipo de unidad de mando (cada empleado solo debe recibir órdenes de un solo jefe).

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no se deriva de ella.

En principio, se lleva a cabo el reparto del trabajo por tareas, con el que se alcanza una especialización que repercute en ganancias de productividad, y, posteriormente, se procede a la departamentalización para lograr una gestión eficiente. Ambas tareas pueden realizarse de diferentes maneras, lo que genera diferentes tipos de estructuras organizacionales (por jerarquía, por funciones, por división, etc.).

Sabía que...

La especialización se consigue a través de la práctica del ejercicio mecánico, sin embargo, también es importante la función intelectual, por ejemplo, la concentración y el interés.

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende, en general, de multitud de factores (de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia o no de unidades/delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir).

La departamentalización agrupa actividades o funciones similares y relacionadas en una empresa.

El esfuerzo centrado en un ámbito en concreto fomenta los resultados positivos, que es la base de la departamentalización. De igual forma, es importante resaltar que la división del trabajo por funciones es uno de los logros de la sociedad actual.

Actividades

18. Defina departamentalización.

19. Además del aumento de la productividad, indique qué otra ventaja se consigue con la departamentalización.

En los establecimientos de restauración, como en los de cualquier otro ámbito laboral, al departamentalizar, es conveniente tener en cuenta la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.

2 Clasificarlas.

3 Agruparlas según un orden jerárquico.

4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.

6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7 El tamaño, la existencia y la estructura de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Tipos

Por otra parte, existen diferentes tipos de departamentalización que también deben tenerse en cuenta en los establecimientos de restauración. Se hace necesario mostrarlos todos debido a la existencia de diferentes establecimientos de restauración (con una amplia variedad de tipologías y estructuras internas), aunque el más habitual sea el funcional.

Así, de acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son los que se describen a continuación.

Por números simples

Se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocándolas bajo la supervisión de un gerente o superior. Esta tipología ha ido desapareciendo a lo largo del tiempo debido a la evolución y a los cambios producidos en el ámbito laboral.

Ejemplo

En un bar, dos cocineros y un ayudante de Cocina que están bajo las órdenes del jefe de Cocina o tres camareros y un ayudante que reciben supervisión del jefe de camareros sin establecerse departamentos específicos, sino solo la dependencia de un superior preestablecido.

Por función

Consiste en agrupar las actividades análogas (y, por lo tanto, empleados relacionados con ellas) según las distintas funciones que realiza la empresa. Es la más ampliamente utilizada en las empresas, sobre todo, en las empresas industriales y en los establecimientos de restauración.

Ventajas

1 Es un método lógico y probado a través del tiempo (fácil de comprender).

2 Permite la especialización dentro de las funciones (organización eficiente).

3 Orienta a los empleados hacia una actividad específica concentrando sus capacidades de manera eficaz.

4 Simplifica la formación.

Desventajas

1 Inflexibilidad porque dificulta la adaptación en cambios externos o tecnológicos.

2 Especializa demasiado hacia el Departamento Funcional y disminuye así el interés en los objetivos globales de la organización.

3 Fomenta que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades y, debido a esta alta especialización, se hace difícil la sustitución de personal.

4 Tienen lugar conflictos entre los distintos departamentos, ya que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.

Ejemplo

En los restaurantes, es el más empleado por su idoneidad a la hora de agrupar actividades similares en un departamento (camareros, maîtres y sumilleres) que está diferenciado del resto (cocineros, chefs, ayudantes de Cocina y pinches).

Por producto/servicio

Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace por áreas en función de un producto o grupo de productos/servicios relacionados entre sí. Cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas, etc.

Ventajas

1 Se concentra la atención y el esfuerzo en líneas de productos.

2 Promueve el desarrollo de las habilidades personales y del conocimiento especializado centrado en el desarrollo de un producto/servicio.

3 Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

4 Las actividades relacionadas con un producto en particular están coordinadas.

5 Los gerentes del departamento del producto en cuestión responden con su responsabilidad ante cualquier incidencia.

Desventajas

1 Se requieren más personas con habilidades de gerente.

2 Es necesario ejercer un fuerte control en las oficinas centrales para evitar la desarticulación de toda la organización.

3 El control por parte de la Alta Dirección se hace problemático.

4 Resalta la coordinación por encima de la especialización.

Ejemplo

En un establecimiento hotelero, puede establecerse este tipo a la hora de agrupar las diferentes actividades según la línea de producto existente. Por ejemplo, estableciendo una Dirección o Gerencia general de la que dependan el resto: Gerencia de Casino, Gerencia de Restaurante, Gerencia de Spa y Gerencia de Alojamiento.

Por territorios o geográfica

Agrupación de actividades por zonas geográficas y asignadas a un gerente. Es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. Es la que se usa con más frecuencia en las ventas y la producción (montaje de automóviles, ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas o refinerías de petróleo).

Ventajas

1 Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

2 Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las actividades en una región.

3 Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales.

4 La producción puede organizarse también sobre una base territorial estableciendo plantas en una región en particular.

5 Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega de los productos/servicios.

6 Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.

Desventajas

1 Requiere más personas con capacidades administrativas generales y la insuficiencia de este tipo de empleados, con frecuencia, es un factor que limita el crecimiento de una empresa.

2 Tiende a duplicar los servicios.

3 Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.

Ejemplo

En una cadena de restaurantes que se encuentra implantada por un amplio territorio geográfico (nacional o internacional), se establece una Dirección general de la que dependen los diferentes directores territoriales de los restaurantes, por ejemplo, en el ámbito nacional: director de Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha (o Zona Sur); director de Comunidad de Madrid y Castilla y León (Zona Centro); director de Galicia, Principado de Asturias, Comunidad Foral de Navarra, País Vasco y Cataluña (Zona Norte), y director de Aragón, Comunidad Valenciana y Región de Murcia (Zona Este).

Por clientes

Se diferencian y agrupan las diferentes actividades de la organización según el tipo de personas o clientes (edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.) para los que se realiza el trabajo. De este modo, se centra en las necesidades del consumidor y las atiende diferenciándolas una por una y, como consecuencia, se crean, en la organización, diferentes departamentos para dar respuesta a cada consumidor específico.

Ventajas

1 Se centra en las necesidades del cliente y les proporciona la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.

2 Desarrolla numerosas destrezas en el área de la clientela.

Desventajas

1 La coordinación entre este tipo de departamentos y los que no se centran exclusivamente en el cliente resulta una tarea difícil.

2 Como consecuencia de la preocupación casi en exclusividad por el cliente, puede llegar a desatenderse el resto de actividades de la organización.

Ejemplo

En el ámbito de los establecimientos de restauración, este podría ser el tipo de departamentalización de los salones de celebraciones que ofrecen servicios diferenciados dependiendo del cliente que los solicite (actos sociales; celebraciones de bodas, bautizos, aniversarios, comidas de empresas y negocios, etc.).

Por otra parte, algunas cadenas de restaurantes ya prestan servicios diferenciados en sus locales dependiendo de si el destinatario es un público adulto o infantil.

Por proceso o equipo

La utilizan, con frecuencia, las empresas de la industria en los niveles inferiores de las áreas productivas (departamentalización por tipo de maquinaria, por ejemplo). Se establecen secuencias o tareas en el transcurso de la producción de los bienes o servicios y se agrupan tomando como base la cantidad de productos, procesos o clientes.

Definición

Proceso

Conjunto de actividades estructuradas, relacionadas o que interactúan —las cuales transforman elementos de entrada en resultados— para conseguir una mayor eficiencia.

Ventajas

1 Desarrollo de productos o servicios.

2 Identificación de las exigencias del cliente.

3 Supervisión del desempeño organizacional.

Desventajas

1 Los departamentos tienden a desaparecer y son sustituidos por equipos orientados hacia procesos y clientes.

2 La estructura jerárquica vertical se transforma en horizontal.

3 Los empleados pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad cuando se centran en el proceso.

4 Se fija la atención sobre los resultados obtenidos y el valor creado y no en la actividad realizada durante un determinado periodo.

Ejemplo

En los establecimientos de restauración, no suele ser habitual, pero puede darse el caso de un servicio especial de comidas en un restaurante donde se establecen diferentes secuencias a la hora de ofrecer el servicio: equipo de montaje de mesas, equipo para la elaboración de canapés, equipo de corte de jamón, equipo para grandes elaboraciones, equipo para elaboración de postres, equipo para el servicio de café, equipo de supervisión del servicio, etc.

Por secuencia/turnos

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo. Por ejemplo, en los hospitales (donde la atención al paciente es fundamental las veinticuatro horas del día), el cuerpo de bomberos (que tiene que estar listo para responder a las emergencias en cualquier momento) o una fábrica de acero (donde el horno no puede encenderse y apagarse a voluntad).

Ventajas

1 Pueden prestarse servicios más allá de la jornada típica de 8 h, con frecuencia, extendiéndolas hasta 24 h/d.

2 Posibilita emplear procesos que no permiten interrupciones.

3 Resulta ventajoso para aquellas personas que solo pueden trabajar por la noche porque realizan otra actividad durante el día (estudios, cuidado de personas, etc.).

Desventajas

1 La fatiga suele ser un factor a tener en cuenta en la mayoría de los empleados.

2 Normalmente, aparecen problemas de coordinación y comunicación derivados del trabajo con varios turnos seguidos.

3 En ocasiones, puede verse incrementado el coste del producto o servicio por los costes derivados del trabajo de nocturnidad.

Ejemplo

En una cafetería con servicio 24 h, como pueden ser las ubicadas en áreas de servicios, se establecerán turnos rotativos de camareros, cocineros, personal de limpieza, etc., para ofrecer un servicio ininterrumpido a los clientes.

Por proyectos

Esta tipología se emplea, normalmente, en empresas de gran tamaño que requieren personal especializado y recursos muy diversos en la producción de sus productos o servicios, los cuales suelen ser muy complejos. Por lo tanto, se hace necesario diferenciar y distribuir las tareas dependiendo de los resultados que persiga la organización. Al tratarse de productos o servicios de gran envergadura, es necesario tratarlos como si fueran diferentes proyectos únicos en su género.

Ventajas

1 Elevado grado de coordinación entre las diferentes partes involucradas.

2 Consiguen concentrarse recursos e inversiones gracias al establecimiento de fechas y plazos de ejecución.

3 Persigue resultados previamente establecidos y concretos.

Desventajas

1 Al tratarse de proyectos concretos de duración determinada, genera, entre los empleados y especialistas, incertidumbre sobre su futuro laboral.

2 Discontinuidad, es decir, interrupciones y frecuentes parones entre proyectos.

3 Temporalidad, ya que concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.

Actividades

20. Elabore un esquema a modo de resumen donde aparezcan los diferentes tipos de departamentalización.

21. Ponga ejemplos de una ventaja y una desventaja de cada uno de ellos.

22. Busque algún artículo de prensa sobre la departamentalización por secuencia o turnos y explique a qué tipo de organización hace referencia.

3.3. Cadena de mando

Aunque este concepto ha ido perdiendo importancia para las organizaciones, es cierto que aún debe tenerse en cuenta en casos concretos por parte de los gerentes. Uno de los factores que ha influido en esta pérdida es la creciente tecnología mediante la cual un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organización puede acceder, en el mínimo tiempo, a la información que antes solo se consideraba exclusiva para la Alta Gerencia y participar, incluso, en la toma de decisiones.

De este modo, el concepto cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición y sirve, además, para aclarar quién reporta a quién. La cadena de mando no solo establece la rendición de cuentas, sino las líneas de autoridad y poder de toma de decisiones de una empresa. Es decir, una cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tenga una persona que asuma la responsabilidad del desempeño.

Recuerde

La cadena de mando contesta las preguntas de los empleados, tales como ¿a quién acudo si tengo un problema?, ¿ante quién soy responsable?, etc.

Las empresas establecen una cadena de mando para proporcionar a los trabajadores en todos los niveles un supervisor a quien puedan hacerle preguntas o trasladarle ciertos problemas. Todo ello redunda en la eficacia de la empresa.

Para comprender mejor el concepto de cadena de mando, debe, además, hablarse de otros dos conceptos:

1 Autoridad: es la facultad o derecho de una persona de mandar a otras que están subordinadas.

2 Unidad de mando: principio por el que cada empleado debe recibir instrucciones, órdenes, sobre una operación particular de una sola persona.

Así, en un bar, por ejemplo, los empleados tendrán al gerente o propietario como principal autoridad, pero se regirán por la unidad de mando al recibir las órdenes de un superior solamente (jefe de camareros en este caso).

Importante

Si se rompe la unidad de mando, el empleado subordinado recibe órdenes de dos jefes y se genera dualidad de mando, lo que puede llegar a generar conflictos.

La cadena de mando refleja la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición.

Por otra parte, existen dos casos de empleo del poder o autoridad que, aunque serán tratados más adelante, deben ser tenidos en cuenta:

1 Centralización: la autoridad encargada de la toma de decisiones importantes se encuentra en el nivel más alto de la organización, por lo que apenas existe delegación para decidir, lo que puede acarrear sobrecargas en los directivos. Autoridad y responsabilidad concentrada.

2 Descentralización: la autoridad para la toma de decisiones se distribuye y llega a todos los niveles más bajos de la organización, por lo que se delega en mayor grado la facultad de decidir y se permite a los gerentes más tiempo para la toma de decisiones estratégicas. Autoridad y responsabilidad compartida.

Consejo

Cada empresa debe establecer su propia jerarquía o estructura organizativa (lo que es la base de una cadena de mando) y todos los empleados de la organización deben reconocer la estructura de la empresa cuando se sigue una cadena de mando.

El proceso de creación de una cadena de mando se estructura mediante una planificación y un diseño previos. De ahí que las relaciones de información establecidas en la etapa final del diseño organizacional sean fáciles de ver en el organigrama (que se desarrollará, posteriormente, en un apartado específico dedicado a él). Desde la parte más baja, cada puesto estará conectado por una línea superior que refleja la cadena de mando, por lo que cada persona representa un eslabón de la cadena.

Definición

Organigrama

Representación gráfica y esquemática de la estructura formal de trabajadores de una organización.

Las compañías sin una clara cadena de mando pueden generar un ambiente de incertidumbre y desorganización que desemboque en una alta rotación de empleados y una menor productividad.

Aplicación práctica

Como camarero de un restaurante, observa que existen algunos problemas de comunicación con los supervisores de su área (Sala). Uno de sus compañeros de trabajo ha tenido un contratiempo en el desarrollo de sus funciones y, en lugar de comunicarse con su supervisor inmediato (jefe de Sala), ha decidido ponerse en contacto directamente con el gerente del restaurante.

Razone si su compañero ha actuado correctamente.

SOLUCIÓN

Una cadena de mando establecida genera eficiencia cuando sirve para reportar problemas o comunicarse con los trabajadores. Por ejemplo, cuando un ayudante de camarero comunica un problema al gerente de su supervisor, jefe de Sala, este no tiene la oportunidad para corregir el problema. Los gerentes, si bien están familiarizados con las estrategias y la planificación, no están preparados para corregir problemas de funcionamiento o las actividades del día a día de los empleados de primera línea.

Por tanto, resulta más eficiente que las quejas o el reporte de un problema se dirijan al supervisor o jefe de Sala en el nivel más bajo en lugar de escalar el problema a un nivel superior de gestión de empleados. Cuando se sigue una cadena de mando, todos los empleados de la organización deben reconocer la estructura del restaurante para que esta sea eficiente.