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C

Card-Brainstorming (CBS): wurde von dem japanischen Unternehmensberater Makoto Takahashi entwickelt und ist eine relative einfache Variante des Brainstorming-Verfahrens. Diese Methode dient vor allem als Hilfsmittel zur ersten Ideensammlung. Die Gruppenstärke wird mit drei bis acht Personen angegeben. Die Sitzung soll nicht länger als eine Stunde dauern.

Durchführung:

1 Der Moderator gibt das Thema bekannt.

2 Jeder Teilnehmer notiert dazu seine Ideen und Lösungsvorschläge auf Karten (ca. 10 Minuten).

3 Jeder Teilnehmer stellt einen Lösungsansatz vor. Die Reihenfolge geschieht im Uhrzeigersinn. Diese Phase dauert etwa 30 Minuten.

4 Werden keine neuen Ideen mehr entwickelt, erfolgt ein freies und unstrukturiertes Bekanntgeben aller übrigen Ideen. Für diese abschließende Phase sind etwa 20 Minuten eingeplant. (vgl. Schwarz-Geschka, 2010, S. 400 f.)

Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Teamarbeit.

Lit.: Schwarz-Geschka, M.: Kreativität und Kreativitätstechniken in Japan. In: Harland, P. E./Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S. 393–410;

CATWOE (Katzenjammer): eine Checkliste zur Problem- und Zieldefinition bei Veränderungsprozessen. Die Bezeichnung ist ein Akronym und setzt sich aus den Initialen folgender Begriffe zusammen:

Die Kreativitätstechnik CATWOE wurde von Peter B. Checkland und Jim Scholes entwickelt. Sie sind der Auffassung, dass jede menschliche Aktion in einem System stattfindet (human activity systems: menschliche Beschäftigungssysteme). Ein System besteht aus drei Faktoren: Input – Transformation Process – Output.

Jede Aufgabe oder Fragestellung wird systematisch untersucht, wobei es vor allem um den Zusammenhang bzw. um das System geht. Entscheidend ist der Umgestaltungsprozess (transformation process). Hier wird der Input verändert, indem er unterschiedlich interpretiert wird. Die Art, wie er gedeutet wird, hängt von der jeweiligen Auffassung ab – hier als Weltanschauung, Weltsicht bezeichnet (world view). Diese Kategorie ist eine der wichtigsten in der Checkliste. Die Teilnehmer können verschiedene Rollen einnehmen, z. B. die Tätigkeit ausführen, diese stoppen, Opfer werden oder vom Umwandlungsprozess profitieren.

Durchführung:

Die CATWOE-Checkliste beinhaltet folgende Fragen, die sich auf die Vorhaben, Pläne, Projekte, Aktivitäten oder Dienstleistungen des Unternehmens beziehen, also auf den Umgestaltungsprozess:

Vorteile:

Diese Checkliste ist geeignet, um einen komplexen Zusammenhang herzustellen, auch um Distanz zu gewinnen und den Überblick zu behalten.

Nachteil:

Bei dieser Methode können die Teilnehmer leicht die Realität aus den Augen verlieren.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik eignet sich zur Problem- und Zieldefinition bei Veränderungsprozessen, bei Aufgaben oder komplexen Problemen, die das Gesamtsystem betreffen, auch um die Ideenproduktion anzuregen oder Lösungsansätze auszuwerten. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Teamarbeit.

Lit.: Brunner, A.: Kreativer denken. Konzepte und Methoden von A-Z. Lehr- und Studienbuchreihe Schlüsselkompetenzen. München 2008; Checkland, P./Scholes, J.: Soft systems methodology in action. Wiley & Sons, New York 1998.

CBM: Computer Based Mapping: computergestütztes Mapping → Mind Mapping

Checkliste (checklist): eine Kontrollliste bzw. Prüfliste mit detaillierten Fragen, mit deren Hilfe die Ideenproduktion angeregt wird. Es handelt sich um eine analytische Methode. Durch detaillierte Fragen wird zunächst der Ist-Zustand eines Produkts ermittelt. Danach wird es neu hinterfragt, aus einer anderen Perspektive betrachtet bzw. verfremdet, um daraus originelle Produktideen bzw. Lösungsansätze für ein Problem zu finden. Die Checkliste erleichtert das Anpassen, Umstrukturieren und Übertragen von Ideen auf das gesuchte Problem. So können z. B. Veränderungsmöglichkeiten eines Produkts systematisch herausgefunden werden. Eine Checkliste beinhaltet u. a. folgende Aspekte:

 Anleitung zur Bestimmung neuer Möglichkeiten;

 die Erkennung einzelner Probleme;

 Generierung neuer Produktideen;

 Gestaltung von Vermarktungsideen;

 Evaluationsvorstellungen (Higgins/Wiese, 1996, S. 46).

Der schweizerische Unternehmensberater Victor Scheitlin spricht von „Zünd- und Spornfragen“, mit deren Hilfe die Gestaltung eines Produkts variiert und systematisch verbessert werden kann. Dies betrifft z. B. folgende Faktoren: Form, Gestalt, Material, Größe, Härte, Farbe, Funktion, Festigkeit, Oberfläche, Anordnung, Konstruktion, Gewicht, Temperatur, Geruch, Geschmack, Präsentation, Handlichkeit, Verwendung, Sicherheitsanspruch u. a. Damit kann die Checkliste zu einem nützlichen Instrument für konstruktive oder gestalterische Untersuchungen und Berechnungen werden und maßgeblich zur Produktinnovation beitragen. (vgl. Scheitlin, 1993, S. 258–262)

Der Umfang einer Checkliste hängt jeweils von der konkreten Aufgabenstellung und der Komplexität des Problems ab.

Durchführung:

Checklisten zur Ideenbewertung enthalten folgende Hauptfaktoren:

1 Ressourcenbeanspruchung? Sind die nötigen personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen vorhanden, um die Idee zu realisieren? Welche Kosten und welche Folgekosten verursacht die Idee?

2 Vorteile bzw. Nachteile? Welchen Nutzen hat die Idee? Ist die Idee einleuchtend und wie schneidet sie im Vergleich zu den anderen Wettbewerbsanbietern ab? Wie hoch sind Preis und Gewinnerwartungen? Ist die Idee effektiv und ökonomisch vertretbar?

3 Realisierbarkeit? Lässt sich die Idee grundsätzlich verwirklichen und unter welchen Voraussetzungen? Welche Schwächen hat die Idee und wie lassen sich diese verhindern oder minimieren?

4 Übereinstimmungen? Ist die Idee mit dem Firmenimage, mit den Unternehmenszielen und mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen vereinbar?

5 Konsequenzen? Wie hoch ist die Bereitschaft, diese Idee zu realisieren und welche Schwierigkeiten sind zu erwarten? Welche Befürworter sind für die Idee zu gewinnen? (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 124f.)

Vorteile:

Detaillierte Checklisten haben den großen Vorteil, dass nichts vergessen wird. Ein Muster-Beispiel dafür ist der Instrumenten-Check des Piloten vor dem Start, der auf Routine beruht.

Nachteile:

Die einzelnen Faktoren stehen untereinander oder nebeneinander, so dass sie nichts über die Wichtigkeit eines einzelnen Teils im größeren Ganzen erkennen lassen. Die einzelnen Bestandteile müssen erst miteinander in Beziehung gesetzt werden. Mit Checklisten werden Daten über ein Produkt oder über eine angebotene Dienstleistung gesammelt. Diese werden erst dann zur nützlichen Information, wenn sie miteinander verknüpft werden. „Damit zeigt sich auch die große Gefahr von Checklisten: Sie geben die Illusion der Vollständigkeit, der Erfassung einer Problemsituation als Ganzes. Dabei führen sie oft nur zu Datenfriedhöfen“ (Gomez/Probst, 1999, S. 68).

Einsatzmöglichkeiten:

Für Produktinnovationen, Wachstumsprojekte, Erschließung neuer Marktanteile, für interne Betriebsprozesse, zur Verbesserung der Unternehmensführung u. a. Checklisten dienen auch der Leistungsverbesserung, der Strukturierung und Systematisierung, zur Prozessbeschleunigung, Rationalisierung und Kontrolle. Wichtig ist, die Vernetztheit einer Problemsituation zu ermitteln und darzustellen. Dies erfolgt durch dynamisches Vorgehen, durch das Denken in Kreisläufen. Checklisten dienen auch der Ideenbewertung und können im Rahmen der Überprüfung eingesetzt werden, z. B. in der strategischen Planung, Führung und im Management, zur Qualitätssicherung sowie zur Ermittlung des Innovationsquotienten des Unternehmens. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Einzel- und Teamarbeit.

Arthur B. VanGundy entwickelte eine Checkliste zur Verbesserung der Produkte, die Ähnlichkeiten mit der Checkliste von Alex F. Osborn aufweist. → Osborn Checkliste; → Innovations-Checkliste

Lit.: Blumenschein, A./Ehlers, I. U.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg 2007; Bugdahl, V.: Kreatives Problemlösen (= Reihe Management), Würzburg 1991; Gomez, P./Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen. Bern/Stuttgart/Wien ³1999; Higgins, J. M./Wiese, G. G.: Innovationsmanagement. Kreativitätstechniken für den unternehmerischen Erfolg. Berlin, Heidelberg, New York 1996; Hoffmann, H.: Kreativitätstechniken für Manager. Verlag Moderne Industrie AG. Zürich 1980; Hoffmann, H.: Kreativität. Die Herausforderung an Geist und Kompetenz. Damit Sie auch in Zukunft Spitze bleiben. München 1996; Scheitlin, V.: Kreativität. Das Handbuch für die Praxis. Zürich 1993; VanGundy, A. B.: The Product Improvement Checklist (PICL). Point Publishing. New York 1985.

Cluster Writing → Clustering

Clustering: Clusterbildung, auch Clustering Ideas oder Cluster Writing genannt: das Bündeln von Ideen (abgeleitet von cluster: Traube, Büschel, Gruppe, Haufen, Anhäufung). Diese Technik der assoziativen Ideenverknüpfung wurde 1973 von der US-amerikanischen Dozentin Gabriele Lusser Rico entwickelt. (vgl. Rico, 2001, S. 8; vgl. Scheidt, 2004, S. 331)

Clustering ist ein bildliches Denken und dient dazu, die entwickelten Ideen und Vorschläge zusammenzufassen bzw. zusammengehörige Stichwörter oder Begriffe so anzuordnen, dass sie sich, ausgehend von einem Hauptthema oder Schlüsselwort, dem Kernwort, von der Mitte des Blattes Papier „büschelartig“ verbreiten. Dabei werden Assoziationsketten gebildet, die Stichwörter eingekreist und in Ringe oder Sprechblasen geschrieben. Dieses Verfahren erleichtert den kreativen Ideenfindungsprozess und vermittelt „ein Gefühl für den inneren Zusammenhang … von Wörtern und Wendungen, Gedanken und Bildern, … ein Gespür für die Möglichkeiten innerer Strukturierung“. Es versetzt uns in die Lage, „das Schreiben aus einer neuen Perspektive zu betrachten“ (Rico, 2001, S. 8–10).

Durchführung:

1 Die Thematik wird zunächst formuliert;

2 Dazu werden Ideen entwickelt und notiert (z. B. auf Karteikarten oder DIN A4-Blättern);

3 In dieser Phase erfolgt die Clusterbildung: Alle zusammengehörigen Ideen werden gebündelt und strukturiert;

4 Das Ideencluster wird miteinander kombiniert, um daraus Lösungsvorschläge zu entwickeln.

Vorteile:

Die Karteikarten oder DIN A4-Blätter können übersichtlich geordnet und umgruppiert werden. Die darauf notierten Ideen und Vorschläge bilden die Diskussionsgrundlage für weitere Anregungen. Diejenigen Gruppenteilnehmer, die sich in der Diskussion zurückhalten, können hierbei schriftlich punkten. Wenn auf mehreren Karten ähnliche Aspekte hervorgehoben werden, ist bereits ein Trend bei der Lösungsfindung zu erkennen.

Nachteile:

Der Zeitaufwand, um alle Karten zu strukturieren, kann groß sein. Deshalb empfiehlt es sich, dass die Teilnehmer ihre Karten selbst einordnen. (vgl. Schröder, 2005, S. 140)

Einsatzmöglichkeiten:

Das Clustering ist besonders geeignet bei Such- und Analyseproblemen, zum Sammeln und Strukturieren von Informationen und Ideen sowie zur Entscheidungsfindung. Das Clustering dient auch als kreativitätsfördernde Schreibtechnik, um Gedanken, Gefühle, Informationen und Vorstellungen miteinander zu vernetzen. Diese Methode ist auch individuell möglich, um die eigenen Ideen schriftlich festzuhalten und zu ordnen. Dazu kann man Post-its, farbige Merkzettel oder Karteikarten verwenden. → Free Writing → kreative Schreibtechnik → Mind Mapping

Lit.: Mauer, H./Müllert, N. R.: Moderationsfibel – Soziale Kreativitätsmethoden von A bis Z: nachschlagen – verstehen – einsetzen. Das Praxisbuch zu Problemlösungsverfahren mit Gruppen. Neu-Ulm 2007; Rico, G. L.: Writing the natural way. Using right-brain techniques to release your expressive powers. Los Angeles 1983; dt. Ausg.: Garantiert schreiben lernen. Sprachliche Kreativität methodisch entwickeln – ein Intensivkurs auf der Grundlage der modernen Gehirnforschung, 11. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2001; Scheidt, J. v.: Das Drama der Hochbegabten. Zwischen Genie und Leistungsverweigerung. München 2004; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Weidenmann, B.: Handbuch Kreativität. Ein guter Einfall ist kein Zufall! Weinheim, Basel 2010.

Collective Notebook (CNB): kollektives Notizbuch; auch Collective-Notebook-Methode. Diese Kreativitätstechnik ist eine Variante des → Brainstormings und des → Brainwritings. Sie wurde 1962 von dem US-amerikanischen Chemiker John W. Haefele entwickelt und eignet sich für abgegrenzte Such- und Konstellationsprobleme, die auch individuell durchgeführt werden können. Hierbei werden von den Projektteilnehmern über einen längeren Zeitraum alle Eindrücke und Ereignisse täglich protokolliert und in einem Projekttagebuch festgehalten. Anschließend werden die Ergebnisse untereinander ausgetauscht und zusammengeführt.

Durchführung:

Der Ablauf erfolgt in drei Phasen:

1 Es werden Notizbücher verteilt, die die genaue Problemstellung enthalten.

2 Die Teilnehmer sollen eine eigenständige → Problemanalyse durchführen und niederschreiben. Dabei werden die spontanen Einfälle während eines längeren Zeitraums täglich notiert (eine Art → „Solo-Brainstorming mit Leistungsdruck“ (Bugdahl, 1991, S. 32).

3 Die Lösungsvorschläge werden etwa nach drei bis vier Wochen eingesammelt, untereinander ausgetauscht und ausgewertet.

Vorteile:

Der Vorteil dieser Methode besteht in der örtlichen und zeitlichen Unabhängigkeit der Teilnehmer während der Phase der Ideenfindung. Auch räumlich weit entfernte Experten können sich an der Ideensuche beteiligen, z. B. per Video-Konferenz, im Chat oder Net-Meeting. Die Zeit der Ideensuche ist großzügig bemessen. Spontane Einfälle können im Notizbuch sofort eingetragen werden.

Nachteile:

Bei der Collective-Notebook-Methode erfolgt kein direkter persönlicher Erfahrungsaustausch, höchstens per Video-Konferenz, im Chat oder Net-Meeting. Da sich der Prozess der Lösungsfindung über einen längeren Zeitraum erstreckt, kann dies auch von Nachteil sein, wenn das Projekt bzw. die Aufgabenstellung kurzfristig zu lösen ist.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Methode eignet sich für abgegrenzte Such- und Konstellationsprobleme, bei komplexen Problemlösungen, wie z. B. der → Umstrukturierung von betrieblichen Abläufen oder bei der Suche nach kommunikativen Verbesserungen im Betrieb, wie der Verkürzung des Informationsaustausches. Auch in der Planung und Entwicklung kann diese Technik eingesetzt werden. Die Collective-Notebook-Methode kann sowohl individuell als auch im Team durchgeführt werden, wobei ein Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenarbeit stattfindet, in dem die Ergebnisse untereinander ausgetauscht und bewertet werden.

Lit.: Bugdahl, V.: Kreatives Problemlösen (Reihe Management). Würzburg 1991; Busch, B. G.: Erfolg durch neue Ideen (Das professionelle 1 x 1). Berlin 1999; Haefele, J. W.: Creativity and innovation. New York 1962; Mehrmann, E.: Schnell zum Ziel. Kreativitäts- und Problemlösungstechniken (= Reihe Arbeitstechniken im Unternehmen). Düsseldorf und Wien 1994; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke, Bochum 2005.

Concept Mapping (auch Concept Map): eine Variante des → Mind Mappings. Diese Technik wurde 1972 von dem US-amerikanischen Pädagogen Joseph D. Novak (*1932) in Zusammenarbeit mit Alberto J. Cañas entwickelt. Hierbei handelt es sich um eine Visualisierungstechnik, mit der zahlreiche Informationen durch eine Konzeptzuordnung schnell erfasst werden können. Komplexe Themen können hierarchisch, als Begriffsnetz oder in einer anderen Darstellungsform veranschaulicht werden. Auch mehrere Elemente können dadurch verknüpft werden.

Die Weiterentwicklung führte zu computerbasierten Concept Mapping Tools, genannt »CmapTools« oder »CmapTools-Software«, um die Nutzung von Konzeptkarten vor allem für das Bildungswesen zu erleichtern. Diese Technik kann individuell oder im Team durchgeführt werden.

Lit.: Caaas, A. J./Novak, J. D. & F. M. Gonzélez (Eds.): Concept Maps: Theory, methodology, technology. Proceedings of the First International Conference on Concept Mapping. Pamplona, Espania: Universidad Péblica de Navarra. Vol. I., 2004; pp. 125–133; Novak, J. D./Cañas, A. J.: The theory underlying concept maps and how to construct and use them. Technical Report IHMC CmapTools. Florida Institute for Human and Machine Cognition, 2008; Nückles, M./Gurlitt, J./Pabst, T./Renkl, A.: Mind Maps und Concept Maps. Visualisieren, Organisieren, Kommunizieren. München 2004.

Consensual Assessment Technique (CAT): übereinstimmende Bewertungstechnik; auch: Consensual Technique for Creativity Assessment (übereinstimmende Technik zur Kreativitätsbewertung). Das Prinzip besteht darin, dass mehrere Sachverständige unabhängig voneinander die Kreativität von neuen Ideen und Erzeugnissen einschätzen. Dabei werden die Produkte in wechselnder, zufälliger Reihenfolge vorgegeben und vergleichend beurteilt. Um den Einfluss von technischer Qualität und ansprechender Ästhetik (Design) auf das Kreativitätsurteil zu kontrollieren, werden diese beiden Variablen zusätzlich bewertet. In den Ergebnissen erzielten die Gutachter trotz unterschiedlicher Produkte recht gute Übereinstimmungswerte.

Die US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftlerin und Kreativitätsforscherin Teresa M. Amabile (*1950) konnte nachweisen, dass Experten, die mit dem zu bewertenden Gebiet vertraut sind, auch ohne ein spezifisches Kriterienraster zu verlässlichen und übereinstimmenden Urteilen gelangen können. (vgl. Amabile, 1983, pp. 37–63; Amabile, 1996, pp. 41–79; Preiser, 2006, S. 113 f.) Diese Technik wird von den Fachleuten individuell durchgeführt.

Lit.: Amabile, T. M.: The social psychology of creativity. New York/Berlin/Heidelberg/Tokyo 1983; Amabile, T. M.: Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Boulder, Colorado: Westview Press, 1996; Preiser, S.: Kreativitätsdiagnostik. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S. 112–125.

CPS (Creative Problem Solving) → kreatives Problemlösen

Crawford-Slip-Methode (Crawford Slip Method: CSM): eine Variante des → Brainstorming. Sie wurde 1925 von Claude C. Crawford, Professor für Erziehungswissenschaften an der Universität von Südkalifornien in Los Angeles entwickelt; eine Ideenfindungstechnik, an der sich viele Mitarbeiter beteiligen können, so dass die Vorschläge eines Teams, einer Abteilung oder der gesamten Organisation einfließen sollen. Diese werden auf kleinen »slips« notiert (slip: Zettel, Beleg, Abschnitt, Formular, Streifen).

Durchführung:

Jeder Mitwirkende erhält einen Stapel von mindestens 25 kleinen Zetteln (slips) oder Kärtchen, z. B. im Format DIN A6 oder DIN A7. Darauf notiert er seine Anregungen, Einfälle und Ideen zur gestellten Aufgabe bzw. zum Problem, das gelöst werden soll. Dafür stehen aber nur etwa 5–10 Minuten zur Verfügung. Der Ideenfindungsprozess gliedert sich in vier Phasen:

1 Der Moderator bzw. Gruppenleiter erläutert den Teilnehmern die Aufgabe und die Zielstellung. Seine Ausführungen sind so formuliert, dass sie den Teilnehmern kreative Anregungen für den Ideenfindungsprozess und für die Zielstellung liefern sollen.

2 Die Teilnehmer schreiben ihre Ideen auf jeweils ein Kärtchen. Die geringe Größe der Kärtchen soll dazu anregen, die Einfälle und Vorschläge möglichst knapp zu formulieren.Dazu gelten folgende Regeln:Die Idee sollte nur aus einem Satz pro Kärtchen bestehen. Die eventuell dazu gehörige Erklärung erfolgt auf einem anderen Kärtchen.Worte wie „es“ oder „dies“ sind zu vermeiden.Abkürzungen werden bei erstmaliger Benutzung ausgeschrieben.Die Ideen sollen auch für Außenstehende, die nicht mit dem Problem vertraut sind, verständlich formuliert sein.Während der zur Verfügung stehenden Zeit sollen ständig neue Vorschläge und Ideen notiert werden.Nach dieser Phase wird die Sitzung beendet. Der Moderator sammelt die Ideenkärtchen ein und bedankt sich für die Mitarbeit.

3 Anschließend folgt die Phase der Daten und Informationsreduzierung. Der Moderator sichtet alle Vorschläge und Ideen und wertet sie aus. Dies geschieht nach folgenden Kriterien:Sortieren der Kärtchen in Haupt- und Nebenkategorien;Auswahl und Zusammenlegung aller Ideenkärtchen nach wichtigen Kriterien;Verfeinerung und Komprimierung dieser Kategorien und Erarbeitung einer Zusammenfassung für den schriftlichen Abschlussbericht;Die Struktur und das Layout für den Endbericht werden festgelegt (Einteilung in Kapitel, Bereiche und Abschnitte).

4 Der abschließende Bericht wird erstellt. Er enthält alle wichtigen Anregungen, Vorschläge und Ideen, die die Teilnehmer auf ihren Karten notiert haben. Diese werden übersichtlich strukturiert, in Haupt- und Nebenkategorien geordnet und den Teilnehmern zur Kenntnis gegeben. (vgl. Higgins/Wiese, 1996, S. 137–140) → Brainwriting

Vorteile:

Bei dieser Kreativitätstechnik werden viele Mitarbeiter in den Ideenfindungsprozess einbezogen.

Nachteile:

Es kann zu doppelten Vorschlägen oder zu Mehrfachnennungen einzelner Ideen kommen. Diese sollten aussortiert werden.

Einsatzmöglichkeiten:

Die »Crawford-Slip-Methode« wird in Beratungs- und Trainingsprojekten angewandt, in Wirtschaftsunternehmen und im öffentlichen Dienst. „Sie kann z. B. wirkungsvoll für eine visuelle Form der Einstiegspräsentation eingesetzt werden, bei der die Teilnehmer zur Bearbeitung der vorgestellten Ideen angehalten werden“ (Higgins/Wiese, 1996, S. 140). Diese Ideenfindungstechnik eignet sich auch für die Projektarbeit, für die Entwicklung und Verbesserung von Produkten, auch für die Bereiche Werbung und Marketing. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Gruppen und Großgruppen.

Lit.: Crawford, C. C.; How to make training surveys. Los Angeles, Calif. 1954; Crawford, C. C.; How you can gather and organize ideas quickly. In: Chemical Engineering, July 15, 1983, pp. 87–90; Crawford, C. C.: Crawford Slip Method (CSM). In: Air Force Journal of Logistics, 1985, 9 (2), pp. 28–30; Crawford, C. C./Demidovich, J. W.: Crawford Slip Method: How to mobilize brainpower by think tank technology. Los Angeles: School of Public Administration, University of Southern California, 1983; Crawford, C. C./Demidovich, J. W./Krone, R. M.: Productivity improvement by the Crawford Slip Method: How to write, publish, instruct, supervice, and manage for better job performance. Los Angeles: School of Public Administration, University of Southern California, 1984; Crawford, C. C./Siegel, G. B./Demidovich, J. W.: Productive money management: How to improve the work of Military Comptrollers. In: Armed Forces Comptroller, 1985, 30 (4), pp. 4–7; Dettmer, H. W.: Brainpower networking using the Crawford Slip Method. Trafford 2003; Fiero, J.: The Crawford Slip Method. In: Quality Progress, 5/1992, pp. 40–43; Higgins, J. M./Wiese, G. G.: Innovationsmanagement. Kreativitätstechniken für den unternehmerischen Erfolg. Berlin, Heidelberg, New York 1996; Krone, R. M.: Management of operational knowledge through brainpower networking and the Crawford Slip Method. In: Proceedings of the 1987 IEEE conference on management and technology. New York: Institute of Electrical and Electronic Engineer (IEEE) 1987; Rusk, R. A./Krone, R. M.: The Crawford Slip Method and performance improvement. In: Hendrick, H. W./Brown, Jr. O. (Eds.): Human factors in organizational design and management. New York; Elsevier Science 1984.

Creative Button Colors-Methode: auch Color-Button-Methode genannt; (color in der amerikanischen Schreibweise): Methode der kreativen Farbpunkte. Der Begriff Knopf (button) ist im amerikanischen Sprachgebrauch auch die Bezeichnung für Abzeichen, Plakette. Diese Kreativitätstechnik ist ähnlich der → Hutwechsel-Methode (der sechs Denkhüte), die von Edward de Bono (*1933) entwickelt wurde, nur dass hier anstelle der Hüte farbige Punkte sichtbar an der Kleidung befestigt werden (in Brusthöhe am Anzug, Sweatshirt oder Hemd). Der runde Papierpunkt (button) hat einen Durchmesser von etwa 15 cm und enthält außer der entsprechenden Farbe keinen Zusatztext.

Durchführung:

Bei dieser Kreativitätstechnik werden sieben Farben verwendet: weiß, schwarz, blau, gelb, grün, rot und pink.

1 Der weiße Punkt steht für Neutralität. Alle Team-Mitglieder mit dem weißen Button halten sich während der Sitzung nur an die Fakten, Zahlen, Daten und Informationen.

2 Die Teilnehmer mit einem schwarzen Button denken negativ und ablehnend. Sie gehen kritisch an das Thema heran und suchen nach Argumenten, um die Vorschläge der anderen Team-Mitglieder anzugreifen bzw. zu beanstanden.

3 Gruppenmitglieder mit einem blauen Button denken in übergeordneten ganzheitlichen Dimensionen des Unternehmens und nicht in Details. Sie beachten globale Aspekte und Auswirkungen, Marktchancen usw.

4 Die Farbe Gelb steht für optimistisches und positives Denken. Die Mitarbeiter mit einem gelben Button denken positiv über das Thema nach, sind voller Zuversicht und Tatendrang.

5 Die Farbe Grün steht für Wachstum und Aktivität: Die Team-Mitglieder mit einem grünen Button denken in der Kreativsitzung an Wachstum und Expansion für das Unternehmen und wie das Projekt dazu beitragen kann. Das bedeutet neue Chancen am Markt, neue Arbeitsplätze u. a.

6 Der rote Punkt steht für emotionales Denken, für Intuition und Empfinden. Teilnehmer mit einem roten Button denken emotional.

7 Pink ist die Farbe der Selbstdarstellung, der Außenwirkung, die auffallen soll. Die Teilnehmer, die sich ein Pink-Button an die Kleidung heften, denken in erster Linie an das Image der Firma und wie man die Idee möglichst erfolgreich vermarkten kann, welches Aufsehen das Produkt in der Geschäftswelt auslösen könnte.

Vorteile:

Durch diese Methode werden die Aufgabenstellung bzw. das Projekt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Durch die Aufteilung in einzelne Gesichtspunkte braucht nicht jeder Teilnehmer über sämtliche Aspekte nachzudenken. Diese Technik fördert auch den Teamgeist, weil die Teilnehmer meist Spaß daran haben. (vgl. Busch, 1999, S. 66–70)

Nachteile:

Für kleine Gruppen mit weniger als sieben Teilnehmern ist diese Methode nicht effektiv, weil hier die Vielfalt der unterschiedlichen Meinungen und Aspekte nicht zur Verfügung steht.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Methode eignet sich vor allem für größere Gruppen. Da sieben Farben verwendet werden, sollten mindestens 14 Personen daran teilnehmen. Bei größeren Gruppen wäre es günstig, 21 oder 28 Teilnehmer dafür zu gewinnen, um jeweils alle Farben und damit Meinungen zum Projekt oder zur Aufgabenstellung zu repräsentieren. Die Color-Button-Methode eignet sich auch gut für Schulklassen und studentische Seminare, wenn es um komplexe Zusammenhänge oder kritische Themen geht.

Durch die unterschiedlichen Sichtweisen zu der Aufgabenstellung, zum geplanten Projekt oder zum Problem sind die verschiedenen Argumente bereits vorgefiltert. Die verschiedenen Argumente werden wie in einer Talk-Show vorgetragen. Eine kontroverse Diskussion zwischen den verschiedenen Button-Trägern kann erheblich zur kreativen Lösungsfindung beitragen, so dass diese Methode sehr effektiv sein kann. (vgl. Busch, 1999, S. 70)