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Gruppendynamische Synergiekräfte können auch mit Hilfe computergestützter Interaktion zwischen den Teammitgliedern erzielt werden. Eine entsprechende Software kann bei der Ideen- und Lösungsfindung helfen. Zur Erweiterung der Informationsbasis können Internet-Suchmaschinen sehr nützliche Dienste leisten. Neben dem klassischen Brainstorming wird auch das elektronische Brainstorming (electronic brainstorming) mittels Computer-Interaktion durchgeführt.

Vom Brainstorming sind zahlreiche Varianten bekannt, z. B.: → And-also-Methode, → Anonymes Brainstorming, Brainstorming paradox, → Brainstorming 2.0, → Brainwriting, → Card-Brainstorming → Creative Collaboration Technique, → Destruktiv-konstruktives Brainstorming, → Didaktisches Brainstorming, → I-G-I-Brainstorming, → Imaginäres Brainstorming, → Inverses Brainstorming, → Mitsubishi-Brainstorming (MBS) → Phillips-66-Methode, → Progressives Brainstorming, → Schwachstellen-Brainstorming, → SIL-Methode, → Solo-Brainstorming, → Stufen-Brainstorming, → Visuelles Brainstorming.

Lit.: Brunner, A.: Kreativer denken. Konzepte und Methoden von A-Z. Lehr- und Studienbuchreihe Schlüsselkompetenzen. München 2008; Clark, C. H.: Brainstorming. The dynamic new way to create successful ideas. New York 1958. – Dt. Ausg.: Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung. München 1973; Coyne, K. P./Clifford, P. G./Dye, R.: Querdenken mit System. In: Harvard Business Manager. Das Wissen der Besten. Edition 2/2011: Kreativität. Wie Sie Ideen entwickeln und umsetzen, S. 7–15; Diehl, M./Stroebe, W.: Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. In: Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1987, pp. 497–509; Dunnette, M. D./Campbell, J./Jastaad, K.: The effects of group participation on brainstorming effectiveness for two industrial samples. In: Journal of applied psychology 47, 1963, pp. 10–37; Hornung, A.: Kreativitätstechniken. Köln 1996; Madigan, C. O./Elwood, A.: Brainstorms and thunderbolts. New York 1983; Meyer, J.-U./Mioskowski, H.: Genial ist kein Zufall. Die Toolbox der erfolgreichsten Ideenentwickler. Göttingen ²2016; Moore, L. B.: Creative action – the evaluation, development, and use of ideas. In: Parnes, S. J./Harding, H. F. (Eds.): A source book for creative thinking. New York 1962, pp. 297–304; Osborn, A. F.: Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking, New York 1953; überarb. Ausg. 1963; Ders.: Is education becoming more creative? An address given at the seventh annual Creative Problem-Solving Institute, University of Buffalo, 1961; Ders.: Development in creative education. In: Parnes, S. J./Harding, H. F. (Eds.): A source book of creative thinking. New York 1962, pp. 19–29; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung, 3. überarb. u. erw. Aufl., Würzburg 1989, S. 101–113; Schlicksupp, H.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen et al. 2007; Stroebe, W.; Nijstad, B.: Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert: eine kognitive Theorie der Leistungsverluste. In: Psychologische Rundschau, 54. Jg., H. 1, 2004, S. 2–10; Taylor, D. W./Berry, P.C./Block, C. H.: Does group participation when using brainstorming facilitate of inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 3, 1958, pp. 23–47; Weisberg, R. W.: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989.

Brainstorming 2.0 (auch unter der Bezeichnung BAR: Brainstorming, Aber Richtig bekannt). Diese Kreativitätstechnik wurde 2010 von dem Kreativitätsforscher und Ideencoach Michael Luther (*1958) entwickelt. Es handelt sich um eine moderne, eigenständige Variante des klassischen → Brainstormings.

Durchführung:

Michael Luther hat dazu sieben Leitprinzipien entworfen:

1 Klärung der Rahmenbedingungen: Bereitstellung von Raum, Zeit und Material.

2 Zusammenstellung des Teams: Dabei sollte auf einen ausgewogenen Personenkreis aus Mitarbeitern, Fachleuten und externen Querdenkern geachtet werden.

3 Formulierung und Visualisierung der fünf Standardregeln:Quantität geht vor Qualität: Je mehr Ideen und Anregungen entwickelt werden, umso größer ist die Auswahl, um daraus den besten Vorschlag auszuwählen.Es darf keine Kritik geübt werden, alle, auch ungewöhnliche Ideen sind willkommen.Alle Ideen sollten visualisiert werden, damit alle Teilnehmer auch die Einfälle und Anregungen der anderen Team-Mitglieder sehen können.Ergänzungen sind erlaubt. Ein Anknüpfen an die geäußerten Vorschläge ist jederzeit möglich.Spinnen ist nicht nur erlaubt, sondern sogar erwünscht. Je origineller und ungewöhnlicher die geäußerte Idee ist, umso besser.

4 Die Gruppe selbst konkretisiert die Aufgabenstellung und ändert sie gegebenenfalls.

5 Es wird eine Ideenquote vereinbart, d. h., eine zu erreichende Mindestanzahl an Vorschlägen wird vorher festgelegt.

6 Es folgt eine Aufwärmphase, in dem sich die Teilnehmer auf das divergente Denken vorbereiten.

7 Anwendung der Progression. Um originelle und ungewöhnliche Ideen zu generieren, wird die Fragestellung in mehreren Schritten vertieft bzw. „verschärft“ (vgl. Luther, 2013, S. 171 und 175).

Abschließend beginnt die allgemeine Ideenfindungsphase. Dazu können ein klassisches Brainstorming oder auch eine andere Kreativitätstechnik genutzt werden.

Vorteile:

Diese Kreativitätstechnik fördert die Aktivität und das Vertrauen im Team, verhindert störende Killerphrasen, wirkt inspirierend und überwindet vorhandene Kreativitätsblockaden.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik dient der Ideenfindung und ist „eine Makromethode“, „ein grundlegender kleiner Ideenfindungsprozess“ (Aerssen/Buchholz, 2018, S. 130). Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Brain-Techniken: Assoziationstechniken; Sammelbegriff für Kreativitätstechniken, die auf dem → Brainstorming beruhen bzw. eine Variation zu dieser Methode darstellen, wie → Brainfloating, → Brainwriting, Braincards, → Brainwalking, → Mind Mapping. Diese Methoden beruhen im Wesentlichen auf dem Sammeln und Assoziieren möglichst vieler Ideen, die zunächst nicht bewertet oder kritisiert werden, weil deren Überprüfung auf mögliche Anwendbarkeit erst abschließend erfolgt.

Brainwalking: eine Art „Denken im Vorübergehen“. Diese Technik wurde 1978 von Fritz Hellfritz entwickelt. Sie ist aus → Brainstorming und → Brainwriting abgeleitet und kombiniert die Vorteile dieser beiden Kreativitätstechniken. Der österreichische Kreativitätstrainer Eduard G. Kaan hat diese Methode weiterentwickelt. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 172)

Durchführung:

Die Anwendung erfolgt in der Gruppe.

1 Die zu lösenden Aufgaben und Probleme werden auf große Bogen geschrieben und an den Wänden des Sitzungsraumes aufgehängt. Dazu können auch mehrere Flipcharts oder Pinnwände im Raum verteilt werden. Die Fragen können entweder thematisch in einem Zusammenhang stehen oder ganz unterschiedlich sein, um die Analogiebildung und ungewöhnliche Assoziationen zu fördern.

2 Die Teilnehmer „wandern“ ohne festgelegte Reihenfolge zu den einzelnen Papierbogen und notieren stichwortartig ihre spontanen Einfälle und Ideen zu den einzelnen Aufgabenstellungen. Dabei sollen auch originelle oder zunächst abwegig erscheinende Vorschläge unterbreitet werden.

3 Die bereits notierten Anregungen und Einfälle werden von den anderen Teilnehmern zur Kenntnis genommen, wodurch ein Gedankenaustausch und eine Weiterentwicklung bereits fixierter Vorschläge stattfinden, aber Kritik an den Ideen und ausführliche Diskussionen sind in der Phase der Ideenfindung untersagt.

4 Wie beim Brainstorming erfolgt die Bewertung der Vorschläge erst am Ende der Sitzung.

Vorteile:

Brainwalking kombiniert die Vorteile von Brainstorming und Brainwriting. Mehrere Fragestellungen können simultan bearbeitet werden. „Durch das Umherwandern, durch die ständige Veränderung der Perspektiven und durch die Heterogenität der Fragestellungen werden ungewöhnliche Assoziationen und Analogiebildungen erleichtert“ (Preiser/Buchholz, 1997, S. 163). Diese Technik begünstigt eine Erweiterung des Blickfeldes auf das Problem und trägt dazu bei, Kreativitätsblockaden zu überwinden. Entfernte Assoziationen werden miteinander verknüpft. Die Teilnehmer können ihre Anregungen, Ideen und Lösungsvorschläge austauschen. Durch das Umhergehen entsteht auch eine lockere Atmosphäre.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik erfordert einen großen Sitzungsraum, der nicht durch viele Tische verstellt sein sollte. Die Durchführung ist sehr zeit- und materialintensiv. Der Moderator sollte für die Auswertung ein begrenztes Zeitlimit vorgeben, weil sonst die Gefahr besteht, dass sich die Diskussion endlos ausweitet.

Einsatzmöglichkeiten:

Wie das Brainstorming eignet sich auch das Brainwriting zur Ideenfindung für nahezu alle Innovations- und Unternehmensziele von leichter, bis mittlerer Komplexität. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 172)

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Preiser, S.: Brain-Walking: Möglichkeiten zur Förderung politischen Engagements. In: S. Preiser (Hrsg.): Kognitive und emotionale Aspekte politischen Engagements. Weinheim 1982, S. 263–267; Ders.: Zielorientiertes Handeln. Ein Trainingsprogramm zur Selbstkontrolle. Heidelberg 1989; Preiser, S./Buchholz, N.: Kreativitätstraining. Das 7-Stufen-Programm für Alltag, Studium und Beruf. Augsburg 1997; Dies.: Kreativität. Ein Trainingsprogramm für Alltag und Beruf. Heidelberg ²2004.

Brainwriting: schriftliche Ideenausarbeitung; auch als Creative writing oder → Idea engineering bezeichnet, eine aus dem → Brainstorming abgeleitete Variante zur Ideenfindung. Sie wurde 1972 von dem Unternehmensberater und Managementtrainer Bernd Rohrbach (1927–2002) eingeführt, der diesen Begriff auch prägte. (vgl. Schlicksupp, 1989, S. 202) Im Unterschied zum Brainstorming notieren die Teilnehmer der Brainwriting-Technik ihre Ideen, Einfälle und Lösungsvorschläge, anstatt sie im Plenum zu äußern, d. h., es wird während der Ideenfindungsphase nicht gesprochen. Bei dieser Kreativitätstechnik werden die schriftlich formulierten Ideen der anderen Teilnehmer aufgenommen, um daraus eigene zu entwickeln. Dabei kommt es darauf an, in Ruhe und konzentriert über neuartige oder originelle Lösungsansätze für ein Problem nachzudenken.

Durchführung:

Die Ausführung erfolgt in zwei Phasen:

1 Zu einer vorgegebenen Aufgabenstellung notieren alle Teilnehmer ihre Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge. Es geht darum, möglichst viele Ideen zu finden. Für jede Idee wird ein neues Blatt verwendet. In dieser Phase ist eine Bewertung der Ideen untersagt.

2 Nach einer vorher festgelegten oder frei gewählten Zeit werden die Blätter im Uhrzeigersinn an den nächsten Teilnehmer weitergegeben. Dieser fügt seine Vorschläge hinzu. Die Blätter mit den Notizen werden solange weitergegeben, bis jedes Gruppenmitglied wieder sein Blatt vor sich liegen hat. Anschließend werden die Vorschläge ausführlich bewertet und die besten Ideen ausgewählt.

Vorteile:

Diese Kreativitätstechnik ist auf eine sorgfältige und gründliche Ideenfindung ausgerichtet. Dabei ist die Zeit zum Nachdenken nicht so knapp bemessen wie bei der Brainwriting-Variante → Methode 6-3-5. Die Ideen werden anonym notiert. Jeder Teilnehmer muss dazu beitragen. Bei dieser Technik werden auch zurückhaltende Teilnehmer in den Ideenfindungsprozess einbezogen. Anschließend erfolgt eine systematische Weiterentwicklung von Anregungen, Einfällen und Lösungsvorschlägen.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik bietet durch die schriftliche Form weniger spontane Möglichkeiten, an die Vorschläge des Vorgängers bzw. an die Ideen der anderen Teilnehmer anzuknüpfen.

Einsatzmöglichkeiten:

Das Brainwriting ist besonders für Personen geeignet, denen das spontane mündliche Vorschlagen von Ideen und Lösungen Mühe bereitet. Die entstehenden Notizen regen zu weiteren Überlegungen an. Das sorgfältige Formulieren und Erkennen von Zusammenhängen wird dadurch erleichtert, dass man nicht so stark unter Zeitdruck steht, wie bei der Methode 6-3-5. Da dies eine individuelle Kreativitätstechnik ist, entfällt die gruppendynamische Anregung bzw. der Ideenaustausch mit anderen Personen. Jedoch kann auch beides verknüpft werden, indem die individuell ausgearbeiteten Lösungsvorschläge und Resultate in eine Gruppendiskussion eingebracht werden, oder wenn die schriftlichen Ideenausarbeitungen jedes Teilnehmers in der Gruppe zirkulieren und durch diese ergänzt bzw. Vorschläge miteinander kombiniert werden.

Von dieser Kreativitätstechnik gibt es mehrere Varianten, wie → Brainwriting-Pool, → Collective Notebook, → Crawford Slip Method, Creative writing, → Delphi-Methode, → Galerie-Methode, → Idea engineering, → Kartenumlauftechnik, → Methode 6-3-5, → SIL-Methode.

Lit.: Casterton, J.: Creative writing. The Macmillan Press. Basingstroke 1986; Hornung, A.: Kreativitätstechniken. Köln 1996; Friedrich, M.: Kreatives Brainwriting mit Brain-Maps. Wissenschaftliche Fundierung eines innovativen Konzeptes (Wirtschafts- und Berufspädagogische Schriften, hg. von W. Stratenwerth, B. Schurer und H.-J. Albers, Bd. 13). Bergisch Gladbach 1994; Hartschen, M./Scherer, J./Brügger, Ch.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach ²2012; Preiser, S./Buchholz, N.: Kreativitätstraining. Das 7-Stufen-Programm für Alltag, Studium und Beruf. Augsburg 1997; Dies.: Kreativität. Ein Trainingsprogramm für Alltag und Beruf. Heidelberg ³2008; Rohrbach, B.: Kreativ nach Regeln: Methode 635 – eine neue Technik zum Lösen von Problemen. In: Absatzwirtschaft, H. 10, Oktober 1969, S. 73–76; Ders.: Techniken des Lösens von Innovationsproblemen (Schriften für Unternehmensführung, Bd. 15). Wiesbaden 1972; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung, Würzburg ³1989; Sharples, M.: Cognition, computers, and creative writing. Chichester 1985.

Brainwriting-Pool: auch Ideen-Pool genannt; eine Variante der schriftlichen Ideenausarbeitung, bei dem die Teilnehmer völlig frei ihre Aufzeichnungen gegen andere, in der Tischmitte (dem Ideen-Pool) liegende, austauschen können. Diese Technik wurde von dem Kreativitätsforscher Helmut Schlicksupp (1943–2010) entwickelt und bedeutet eine Weiterentwicklung der → Methode 6-3-5. Schlicksupp hat damit deren Nachteile aufgehoben, dass sechs Personen jeweils drei Ideen innerhalb von fünf Minuten notieren sollen (daher die Bezeichnung 6-3-5), denn diese Zeitvorgabe erweist sich mitunter als kreativitätshemmend. Beim Brainwriting-Pool hingegen kann jeder Teilnehmer die Ideenproduktion seinen Möglichkeiten bzw. seinem persönlichen Arbeitsrhythmus anpassen. Es ist auch kein besonderes Formular nötig, sondern es genügt ein formloses Blatt.

Durchführung:

Jeder Teilnehmer notiert – ohne Zeitvorgabe – zum betreffenden Problem seine Lösungsvorschläge. Fällt einem Teilnehmer kein neuer Gedanke ein, tauscht er sein beschriebenes Blatt gegen eines aus der Tischmitte, also aus dem Brainwriting-Pool bzw. aus dem Ideen-Pool. Die darauf notierten Empfehlungen sollen ihn zu weiteren Lösungsvorschlägen oder -varianten anregen, die er auf dem jetzt vorliegenden Zettel hinzufügt. Dies kann beliebig oft geschehen, so dass am Schluss der Sitzung zahlreiche Lösungsmodelle zur Auswahl stehen. Durch häufigen Austausch der Aufzeichnungen kann jeder Beteiligte die Lösungsvorschläge der anderen Mitwirkenden erfahren. Die Dauer der Ideenberatung lässt sich flexibel gestalten (gewöhnlich etwa 20 bis 40 Minuten).

1 Bereits vor Beginn der Ideenberatung wird eine Karte mit Lösungsansätzen auf die Mitte des Tisches gelegt.

2 Die Teilnehmer notieren ihre Ideen auf einer Karteikarte (oder auf einem Blatt). Wenn ihnen nichts mehr einfällt, tauschen sie ihre Karte gegen eine auf dem Tisch liegende aus und lassen sich dadurch anregen.

3 Danach reicht jeder Teilnehmer seine Karte mit den notierten Vorschlägen an den Nachbarn weiter und nimmt sich eine neue Karte von der Tischmitte.

4 Darauf wird eine neue Idee notiert, die wieder an den Tischnachbarn weitergegeben wird.

5 Erhält man seine eigene Karte zurück und möchte diese nicht weiter ergänzen, kommt sie auf einen zweiten Stapel in die Mitte des Tisches. Das ist der Ideen-Pool.

6 Teilnehmern, denen keine neue Idee einfällt, können sich aus diesem Pool eine Karte nehmen, diese ergänzen und die Karte wieder in Umlauf bringen.

7 Nach einigen Runden, wenn niemandem mehr neue Ideen einfallen, wird die Sitzung beendet. Die Karten mit den gefundenen Ideen und Lösungsansätzen werden an einer Pinnwand befestigt und ausgewertet.

Vorteile:

Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass jeder Teilnehmer die Ideenproduktion seinen Möglichkeiten bzw. seinem Arbeitsrhythmus anpasst. Durch häufigen Austausch der Aufzeichnungen kann jeder Beteiligte die Lösungsvorschläge der anderen Mitwirkenden erfahren. Die Dauer der Ideenberatung kann flexibel gestaltet werden (gewöhnlich ca. 20 bis 40 Minuten). Es sind keine besonderen Formulare erforderlich und jeder Vorschlag kann ohne Zeitdruck ausgearbeitet werden. Im Verlauf der Sitzung sammeln sich immer mehr Ideen im Pool an. (vgl. Schlicksupp, 1989, S. 118)

Nachteile:

Jeder Teilnehmer soll eigene Ideen entwickeln, notieren und außerdem die Vorschläge der anderen Gruppenmitglieder lesen und ergänzen. Deshalb kann es vorkommen, dass sich bei einem Mitarbeiter schon mehrere Karten der Tischnachbarn angesammelt haben, während er noch seine eigene Karte bearbeitet. In diesem Falle können Sie z. B. die von links kommenden Karten ungelesen an den rechten Nachbarn weitergeben oder Sie legen einige Karten in den Ideen-Pool auf den Tisch, weil sonst ihr Ideenfluss unterbrochen wird. Der erforderliche hohe Zeitaufwand kann von Nachteil sein. Auf die Ideenkarte eines anderen Teilnehmers darf keine Bewertung und keine Kritik notiert werden, sondern nur eine weiterführende Idee. (vgl. Weidenmann, 2010, S. 58 f.)

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Kreativitätstechnik wird in der Entwicklung und Planung eingesetzt, bei der Produktgestaltung sowie im Marketingbereich. Sie ist geeignet, um die Ideen und Lösungsvorschläge der anderen Teilnehmer weiterzuentwickeln. Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit.

Lit.: Bugdahl, V.: Kreatives Problemlösen (Reihe Management). Würzburg 1991; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung (Management-Wissen). Würzburg ³1989; Ders.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995; Ders.: 30 Minuten für mehr Kreativität. Offenbach 1999; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Weidenmann, B.: Handbuch Kreativität. Ein guter Einfall ist kein Zufall! Weinheim/Basel 2010.

Breakthrough thinking^™: „bahnbrechendes Durchbruchsdenken“ (Schröder, 2005, S. 17); ein zielorientiertes Denken, mit deren Hilfe man Schwierigkeiten und Hindernisse überwindet und den Durchbruch schafft (breakthrough: Durchbruch). Dabei wird das verfügbare Wissen systematisch angewandt. Es ist eine Lösungsstrategie, die zwischen dem verfügbaren Wissen und dessen systematischer Anwendung vermittelt. Der früheste Beleg für diesen Begriff findet sich 1981 bei dem schweizerischen Betriebswirtschaftler Werner Hürlimann (*1924). Bei ihm wird dieses Prinzip als »Breakthrough-Denktechnik« bezeichnet. Nach Hürlimann beinhaltet diese Methode, eine gefundene Idee selbst in Frage zu stellen, die Gegenargumente in einer hitch-list (Problemliste) zu verzeichnen, und anschließend zu versuchen, diese zu überwinden. Diese Methode ist gewissermaßen „ein Solo-Dialog“ (Hürlimann, 1981, S. 65). Die Weiterentwicklung als »Breakthrough thinking™« erfolgte durch den US-amerikanischen Professor für Engineering Management Gerald Nadler (*1924) und den japanischen Professor für Planung und Design Shozo Hibino (*1940). Für dieses Denken entwickelten sie sieben Lösungsprinzipien:

1 Einmaligkeit

2 zielgerichtetes Vorgehen

3 Vorausschau

4 Systemansatz

5 Maßhalten beim Sammeln von Informationen

6 Einbeziehung der Betroffenen

7 kontinuierliche Verbesserung der gefundenen Lösung

Nadler und Hibino weisen aber auch auf sieben Mythen der Problemlösung hin:

1 Altruismus. Gönnerhafte Zugeständnisse ohne eigene Anstrengungen sind tabu.

2 Experten wissen alles. Die Mitarbeiter wollen von Anfang an in die Problemlösung einbezogen werden und diese nicht allein den Experten überlassen.

3 Schnappschuss. Die Annahme, dass die Lösung eines Problems blitzartig erfolge. Meist stellt sich das Ergebnis erst nach sorgfältiger Planung ein.

4 Soforterfolg. Die Vorstellung, dass die Durchsetzung und Umsetzung kein Problem mehr sei, wenn ein Qualitätsprogramm erst einmal verabschiedet und eingeführt ist.

5 Kopieren. Die Meinung, dass ein Programm automatisch auch woanders funktioniere, wenn es sich in einem Unternehmen bewährt hat.

6 Typisierung. Die Ansicht, dass die Reaktionen der Mitarbeiter durch Studien eindeutig vorhergesagt werden können, trifft nicht zu. Kreativität braucht Freiräume, die durch Typisierung verhindert werden.

7 Abteilung XY. Es ist falsch, zu glauben, dass zur Einführung eines Qualitätsprogramms eine besondere Abteilung geschaffen werden muss. Das Unternehmen muss als Ganzes einbezogen werden, nicht nur eine Abeilung. Umfassende Planung und eine verbesserte Arbeitsstruktur sollten die Folge des neuen Programms sein.

Lit.: Eriksen, K.: Perfect phrases for creativity and innovation. Hundreds of ready-to-use phrases for breakthrough thinking, inventive problem solving, and team collaboration. New York et al.; The McGraw-Hill Companies 2012; Florida, R./Kenny, M.: The breakthrough illusion. Corporate America’s failure to move from innovation to mass production. Basic Books, New York 1990; Harvard business review on breakthrough thinking. (A Harvard business review paperback). Boston, MA 1999; Hürlimann, W.: Methodenkatalog. Ein systematisches Inventar von über 3000 Problemlösungsmethoden (Schriftenreihe der Fritz-Zwicky-Stiftung, Bd. 2), Bern/Frankfurt am Main/Las Vegas 1981; Nadler, G./Hibino, S.: Breakthrough thinking: why we must change the way we solve problems, and the seven principles to achieve this. Prima Publishing & Communications Rocklin, CA 1990; Nadler, G./Hibino, S./Farrel, J.: Creative solution finding: The triumph of full-spectrum creativity over conventional thinking. Prima Publishing Rocklin, CA 1995; Nadler, G./Hibino, S.: Breakthrough thinking: The 7 principles of creative problem solving. Rocklin, CA 1994; Nadler, G./Hibino, S./Farrel, J.: Creative solution finding: The triumph of breakthrough thinking over conventional problem solving. Rocklin, CA 1999; Neubeiser, M.-L.: Die Logik des Genialen. Mit Intuition, Kreativität und Intelligenz Probleme lösen. Wiesbaden 1993; Perkins, D. N.: Archimedes’ bathtub. The art and logic of breakthrough thinking. New York, London 2000; dt. Ausg.: Geistesblitze. Innovatives Denken lernen mit Archimedes, Einstein & Co., Frankfurt am Main/New York 2001; München ²2003; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke, Bochum 2005; Sims, P.: Little bets: How breakthrough ideas emerge from small discoveries. New York: Free Press, 2011.

Briefing: Einsatzbesprechung bzw. Kurzeinweisung vor einem wichtigen Projekt. Das Briefing hat den Zweck, das Problem zu erkennen und die wichtigsten Zusammenhänge des Problems transparent zu machen. Dieses Informationsgespräch dient der gegenseitigen Verpflichtung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, um die notwendigen Details zu besprechen. Der Auftragnehmer sollte möglichst umfassende Informationen zum Auftrag erhalten. Ein gutes Briefing soll inspirierend wirken und den Auftraggeber wie den Auftragnehmer begeistern.

„Die Vorbereitungsphase ist der Grundstein für jegliche kreative Arbeit. … Noch bevor man mit der Ideenfindung beginnt, ist es entscheidend, sich mit der Materie der Aufgabenstellung vertraut zu machen“ (Hagleitner, 2011, S. 62). Es ist die Suche nach einer kreativen Ausgangssituation.

Oft herrschen fundamentale Interessenkonflikte, denn der Kreative sucht nach Selbstverwirklichung und will eine Arbeit anfertigen, die seinem eigenen Anspruchsniveau gerecht wird. Er sollte berechtigte Einwände ansprechen und auf Probleme hinweisen.

Der Informationsabgleich nach dem Briefing wird „Rebriefing“ genannt. Das „Update-Briefing“ ist eine Auffrischungsbesprechung und „Debriefing“ die Nachbesprechung bzw die Schlussbesprechung.

Lit.: Back, L./Beuttler, S.: Handbuch Briefing. Stuttgart 2003; Hagleitner, S.: Kreativität als Beruf. Wenn die Kür zur Pflicht und der Ausnahmezustand zur Regel wird. Graz ²2011; Harmeier, J.: Originelle Kreativitätstechniken. Kissing 2009; Hundertpfund, A.: Briefing als Instrument des Unterrichts. impulse. Zürich 1999; Hürlimann, W.: Methodenkatalog. Ein systematisches Inventar von über 3000 Problemlösungsmethoden (Schriftenreihe der Fritz-Zwicky-Stiftung, Bd. 2), Bern/Frankfurt am Main/Las Vegas 1981; Langwost, R.: How to catch the Big Idea. Die Strategien der Top-Kreativen. Erlangen 2004; Neumann, P..: Markt- und Werbepsychologie. Marktforschung im Team – vom Briefing bis zur Präsentation. Gräfelfing 2006.

Buzz-Session → Phillips-66-Methode