Читать книгу: «Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы», страница 3

1.4. Без чего любые ваши усилия окажутся напрасными?

– Штурман – приборы!

– 40!

– Что 40?

– А что приборы?

Независимый автоматизированный достоверный учет – приборная панель вашего самолета. Полет без приборов практически гарантирует крушение.

Так же и в любом бизнесе. Чем бы вы ни занимались, если нет учета – вы управляете в потемках и вслепую, и каждое решение может оказаться роковым.

Зачастую большие компании выглядят устойчивыми к различным проблемам из-за своей инерционности. И это создает у акционера и менеджеров иллюзию неуязвимости.

Но это, увы, не так. Рано или поздно без достоверного независимого учета наступит момент истины. Хорошо, если в этот момент ситуация еще будет поправимой. Однако даже тогда включается классическая цепочка: отрицание – гнев – торг – депрессия и лишь потом – принятие и запоздалое действие.

Кроме того, независимый достоверный учет – основа ваших открытых долгосрочных отношений с акционером. Именно честная и прозрачная информация о состоянии активов, их надежности и долгосрочной прибыльности позволит объективно оценить ваш труд и привязать контракт к объективным показателям: повышению прибыли, росту эффективности и общему состоянию активов.

Любые усилия, построенные не на правдивых и достоверных данных, в отсутствие качественного учета, окажутся напрасными.

1.5. Как создать бизнес, построенный навечно?

Наша команда отличается тем, что мы управляем чужими активами не просто профессионально, а так, как если бы мы управляли своими активами. Как для себя.

Мы верим, что создать бизнес, построенный навечно, можно только при соблюдении пяти необходимых условий.

1. Мышление – не временное, на срок контракта, а на многие лета. В идеале – навечно. Быстрые эффекты – это хорошо, но они часто бывают краткосрочными. Долгосрочные эффекты в этой логике намного лучше, даже если их достижение потребует нескольких лет. Важным следствием такого мышления является также терпение и настойчивость в реализации намеченного.

2. В основе управления людьми должны лежать принципы, одинаковые и незыблемые для всех. На принципах строится правильная корпоративная культура – набор поведенческих привычек, то, как люди себя ведут, когда на них никто не смотрит. Директор 2.0 стремится управлять не задачами людей и не их действиями, а их целями. Инструмент управления не окрик, а развитие, чтобы ваши подчиненные могли принимать наилучшие решения для достижения целей самостоятельно.

3. Бизнес может существовать до тех пор, пока клиенты довольны и платят. Поэтому долгосрочное успешное будущее основывается только на глубоком понимании клиента и его потребностей. При соответствующем уровне доверия долгосрочные контракты, гарантирующие готовность клиента продолжать работу, появляются естественным образом.

4. Понимание потребностей клиента определяет целевое состояние активов на средне- и долгосрочную перспективы. Однако переход в целевое состояние необходимо осуществлять с лучшими возможными экспертами на рынке, для этого нужна взаимная открытость с поставщиками и подрядчиками, в том числе по планам развития. И конечно, у вас должны быть долгосрочные контракты с достойными на основе принципов ТСО (совокупная стоимость владения) и паспортов активов.

5. Состояние бизнеса следует объективно оценивать с помощью независимого достоверного учета (где возможно – автоматизированного). Процессы должны быть описаны, размещены в общедоступных и регулярно обновляемых библиотеках знаний и лучших практик.

Важно учитывать еще один момент. Деньги и финансы не нужно ставить впереди смыслов и экономики. Задача кровеносной системы в организме – приносить жизненно важным органам нужное количество питательных веществ, а не заменять их.

Важным элементом бизнеса, построенного навечно, является баланс интересов всех сторон: клиентов, акционера, работников, власти и поставщиков/подрядчиков. Часто это называют моделью win-win, в нашем случае – моделью 5-win.

Образно это можно представить в виде колеса, которое удерживают равнозначно важные спицы. Когда одна из частей колеса проваливается, далеко проехать у бизнеса не получится. Когда кто-то из участников проигрывает, рано или поздно начнут проигрывать все остальные.

Глава 2
Знакомство с «родителями»

2.1. Как поговорить с акционером, чтобы он был доволен первой встречей?

Первая встреча с руководством компании или собственниками – это как знакомство жениха с родителями перед свадьбой. Если говорить только о том, какой вы классный, они сочтут, что вы хвастун и выскочка (и будут недалеки от истины, кстати). Если вообще не говорить о своих плюсах – посчитают что вы недостойны их дочери.

Казалось бы, ситуация безвыходная. Но не для тех, кто знает простой житейский секрет: не стоит говорить о себе все подряд – лучше сначала узнать у родителей невесты, что их беспокоит, что они ждут от вас как от человека, которому доверяют самое дорогое в их жизни. И поговорить с ними о том, почему именно с вами им не о чем беспокоиться.

Следующий вопрос, по ответу на который родители определяют, достойны или не достойны вы невесты: «А какие у вас планы?» Планы на будущее дочери и вашей новой семьи – большой семьи со всеми родственниками.

Так же и при знакомстве с будущим руководством. Директоров на работу чаще всего берет либо акционер, либо генеральный директор. Он ставит задачи, дает оценку действиям – по сути, задает граничные условия и систему координат для вашей деятельности (очень похоже на роль старших в семье).

Поэтому вместо гордого перечисления своих регалий потратьте лучше время встречи на то, чтобы узнать: как обстоят дела в компании? с какими она сталкивается сложностями? какие вызовы стоят перед ней? каковы цели и задачи в отношении железа, людей и процессов? как будущие руководители оценивают эффективность по этим направлениям? какова динамика развития, что было и чего не было сделано на текущий момент? чего старшие ждут от приходящего «в семью» человека?

А уже потом, на основе полученной информации, коротко расскажите, как именно видите достижение этих целей и задач. Конечно, наилучший вариант – поделиться успешными кейсами решения аналогичных задач. Но если их нет – не страшно. Важнее продемонстрировать адекватность мыслей и подходов к решению проблем. Чем можете помочь? Как способны разобраться с их задачами?

Помните: у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. Поэтому говорите не о себе, а том, как вы можете быть полезны для решения задач компании и своего будущего руководителя.

2.2. 5+ главных вопросов, которые важно задать на первой встрече

Важнейшая задача на первой встрече – понять пожелания будущего руководителя, какие ему важны направления и какими принципами он руководствуется. Наш опыт подсказывает, что лучше всего это сделать при помощи следующих пяти простых вопросов.

1. Как дела?

2. Какие планы?

3. Чем я могу помочь в их реализации?

4. Какова моя зона ответственности?

5. Что обязательно нужно и чего не нужно делать?

+ Вопросы для узкоспециализированных должностей.

Разберем каждый из них подробнее.

Как дела?

Вопрос «Как дела?» – всегда про прошлое и следующее из него настоящее.

Что здесь происходило до вас? Помните про все сферы: люди, железо, процессы и ресурсы (см. главу 1). В какой точке компания находится сейчас? Ваша задача – узнать «из первых уст» о прошлом компании в каждой сфере.

Посмотрите на предприятие глазами акционера (или генерального директора). Иногда случается, что его картинка разительно отличается от реальности, – это важно понимать сразу.

Какие есть важные моменты? Какие тонкости/нюансы из прошлого и настоящего компании нужно учитывать в работе?

Какие планы?

Какие у компании цели? Какие стоят вызовы и задачи? В какую точку она должна прийти и за какое время?

Обсуждение планов – это своеобразное рисование картины будущего. Акционер определяет, каким он хочет видеть предприятие, задает целевой образ компании и желаемый результат. Причем «рисование» обычно состоит из двух этапов:

• «карандашный набросок» (его пожелания);

• «наложение красок» (уточнение требований и работа с подчиненными).

Не бойтесь задавать вопросы, уточнять, расспрашивать: «Правильно ли я понимаю, что…». Здесь главное – избежать недопонимания и домыслов. Это важное слагаемое будущего успеха: то, как заказчики (акционер и/или генеральный директор) видят развитие, на каких моментах и этапах акцентируют внимание.

После черновой проработки нужно вновь встретиться и обсудить, что было предложено как целевое видение и что может быть добавлено во время реализации этих идей.

В дальнейшем, после встречи со своими функциональными заместителями, еще раз сверьте, что надо делать, и проговорите, как этого добиться, – что-то может быть расширено и уточнено.

Чем я могу помочь в достижении целей и реализации планов?

Перед важной встречей разумно провести разведку. Запросите и изучите существующую стратегию. Почитайте интервью акционера и топ-менеджеров в прессе. Это позволит не только избежать вопросов «невпопад», но и покажет вашу заинтересованность и умение самостоятельно искать информацию.

Ключевые цели и задачи можно вытащить из стратегии и интервью – на личной встрече вы убедитесь в их актуальности по сведениям «из первых уст». Кроме того, крайне важно уточнить ожидания от вас: чего вы ждете от меня в моей работе?

После подтверждения целей, задач и собственной роли необходимо проанализировать их по критериям SMART (см. главу 1) и в дальнейшем использовать для своей работы и работы с заместителями.

Помните: на встрече от заказчика (акционера или генерального директора) вы обязаны получить ответ на вопрос «Что делать?». Вашей задачей в будущем станет ответ на вопрос «Как делать?». С этим пониманием вы войдете в роль заказчика для своих подчиненных и определитесь с требованиями «вниз».

Что входит в зону моей ответственности в компании?

Может показаться, что такой вопрос акционеру выглядит нелепо, однако и ответ «за все» вовсе не так очевиден, как может показаться на первый взгляд.

Зоны ответственности функциональных руководителей в разных компаниях на одинаковых должностях различаются. Конкретные функциональные блоки в силу фактора «так исторически сложилось» могут быть подчинены вовсе не тем директорам, к которым все привыкли (в нашей практике были случаи, когда заместитель директора по экономике отвечал за управление блоком IT).

Поэтому данный вопрос важен, чтобы на входе понимать, с кем и как взаимодействовать в компании. Без четкого определения зон ответственности в будущем могут возникнуть ненужные точки напряжения и конфликты при работе с коллегами («членами семьи»).

Что обязательно нужно и чего нельзя делать?

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха…» Вопросы крохи кажутся банальными, поэтому их задают редко, но на самом деле наличие ответов на них снимает большинство возможных проблем.

Что такое хорошо? Какие качества акционер и компания ценят в людях? Что восхищает и мотивирует? Что требует исправления в первую очередь?

Что такое плохо? Какие качества недопустимы? Чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах? Каким критериям соответствует хороший и плохой директор в картине мира акционера и топ-менеджмента?

Еще один крайне важный момент, который вы должны прояснить после предварительного сбора информации и общения, – ценности и принципы компании. Обязательно сравните эти ценности со своими. Как бы ни были привлекательны финансовые условия, если понятия «хорошо» и «плохо» у вас и у компании сильно разнятся, то лучше не начинать работу в ней. Плохо будет и вам с этим предприятием, и предприятию с вами.

Подходы, которые мы разбираем в книге, можно реализовывать в любой компании, но скорость достижения результата намного выше там, где собственники действительно их разделяют. В ином случае затраты сил, средств, энергии будут значительно выше, что может в будущем привести вас к вопросу о коэффициенте полезного действия на такой работе и даже возможным сожалениям о потраченном напрасно времени.

Обязательно разберитесь во всех «табу», накладываемых акционером. Изучите перечень и уровень вопросов, которыми акционер занимается лично. Важные нюансы взаимоотношений с властью, партнерами, контрагентами, отдельными физлицами – это те аспекты, которые нужно знать, чтоб не ухудшить отношения с «членами семьи» и даже постараться их улучшить.

В результате разговора с акционером у вас должно появиться понимание того, что, по мнению акционера, вам следует делать обязательно и чего вы не имеете права делать ни при каких условиях.

Специальные вопросы

Если вы – функциональный директор (директор по персоналу, экономике, финансам, производству и т. д.), то, конечно, эти же вопросы о людях, железе, процессах и ресурсах надо задать по своему направлению.

Если на первой встрече присутствует один из функциональных руководителей, то полезным будет попросить его оценить сильные стороны и зоны развития ваших функциональных заместителей. Не забудьте зафиксировать важные моменты и после сверить собственное понимание с видением внутреннего заказчика (акционера или вышестоящего руководителя).

2.3. Что делать, если у вас много начальников?

В больших организациях будет ошибкой проигнорировать следующий этап общения – первичные встречи с руководителями в управляющей компании (обычно это генеральный директор и его заместители, а также совет директоров и его члены).

Даже если ваше назначение на должность уже состоялось, важно с каждым из них проговорить стоящие перед ними цели и задачи. По опыту такие встречи хорошо начинать с тезиса:

«Я пришел познакомиться, узнать, какие задачи для вас самые актуальные и чем я могу быть полезен в их достижении».

В чем они видят вашу возможную помощь в достижении их планов? Какие проблемы требуют вашего первоочередного внимания, а чего ни в коем случае нельзя делать?

Лучший вариант, когда собственник или генеральный директор представляет вас топ-менеджменту как свой выбор. Его фраза «прошу помочь ввести его в курс дела» или подобная – отличная возможность для более простого открытия всех дверей в компании.

Если есть возможность начать общение с неформального знакомства (на корпоративной рыбалке, охоте, корте) – не упускайте ее. Познакомьтесь с каждым, поговорите, соберите перечень проблем, узнайте, какая нужна помощь, на что следует обратить внимание до общей встречи. Важно продемонстрировать заинтересованность в решении проблем компании и как можно быстрее подтвердить это действиями, причем результативными. Лучше всего объединяет общее сделанное дело. Используйте ту же структуру из шести блоков вопросов, что и в беседе с акционером (см. раздел 2.2).

Для более эффективной фиксации ответов можно использовать матрицу, в которой вы наглядно сведете требования «сверху» (от топ-менеджмента).

Чтобы вам было удобнее, электронную версию этих и других документов мы разместили по ссылке https://disk.yandex.ru/d/inY-3BYsI97ePQ.

2.4. Лебедь, рак и щука – как не повторить басню И. Крылова?

Короля играет свита. Поэтому узнать и понять людей, которыми вы окружены, – одна из ваших первоочередных задач сразу после вступления в должность.

Знакомство со своими заместителями – следующий шаг после знакомства с функциональными заместителями генерального директора или советом директоров акционера. И если на этапе знакомства с функциональными руководителями компании вы можете получить ответы на вопросы «Что именно делает каждый функциональный блок?», «Какие у него цели?» и «Как вы можете помочь в их достижении?», то на этапе знакомства с заместителями вы должны понять:

• что собираются делать ваши заместители?

• как они собираются это делать?

• в какие сроки?

• достаточно ли у них компетенций и ресурсов?

Поставить для своих заместителей цели и дать им ответ на вопрос «Что делать?» должны вы как их заказчик. Помните о различии ролей при взаимодействиях «вверх» и «вниз».

1. При взаимодействии с акционером, советом директоров или генеральным директором их роль – заказчик, ваша – исполнитель. Функциональные заместители генерального директора – ваши методологи и помощники. Заказчику вы должны предъявить свой план достижения поставленных задач, опираясь на действующие в компании методы. Причем в компаниях с эффективной корпоративной культурой вы имеете право предлагать их улучшение.

2. При общении с заместителями ваша роль – заказчик, а ваши заместители – исполнители, работающие в соответствии с методами, заданными функциональными заместителями генерального директора.

Чтобы не повторить басню Крылова, важно, чтобы вся команда знала и понимала целевое состояние, в которое вы хотите привести предприятие. Причем не узко, в рамках своей функции, а в целом. Уделите этому особенное внимание и обязательно убедитесь, что это так.

Глава 3
Добро пожаловать в новую «семью»

3.1. Разведка боем – пять шагов, чтобы собрать важную информацию с первого раза

Для принятия управленческих решений нужны достоверные исходные данные. На первом этапе, когда достоверность сообщаемой вам информации непонятна, есть только один способ узнать реальное положение дел – собрать информацию самому.

Кроме высокой степени достоверности, данный шаг дает дополнительное преимущество. Скорее всего, вы будете первым директором в компании, который дошел своими ногами до каждого цеха и сотрудника – это хороший элемент для завоевания их доверия.

Итак, для сбора информации о предприятии сделайте следующее.

1. Пройдите своими ногами «по земле» – посмотрите и познакомьтесь с управляемыми активами и людьми. Но сначала изучите подразделения (цехи, участки, отделы) предприятия по документам: технологические схемы плюс ключевые показатели. Попросите подготовить информацию в форме презентации – в дальнейшем к ней будет удобно возвращаться, чтобы вспомнить нужные сведения. Изучая материалы, записывайте вопросы, сделайте для этого отдельный файл или страничку в мобильном приложении, чтобы не забыть, – эти вопросы можно будет задать людям «на земле».

2. После изучения документов проведите встречи со своими функциональными заместителями (в случае знакомства с производством – с главным инженером) для получения ответов на вопросы, сформулированные ранее.

3. Посетите «землю» вместе с функциональным заместителем, который отвечает за изучаемый объект, процесс или людей. Всегда полезно увидеть бизнес-процесс своими глазами, получить о нем представление (технологический процесс в производстве, выполнение услуги, процесс продаж). В ходе посещения важно задавать вопросы по месту, исходя из информации, полученной по результатам предыдущих этапов. Также обратите внимание на поведение людей при ваших заместителях – открыто общаются или отделываются общими словами «все хорошо». Если слова общие, значит, надеяться на объективную картину происходящего от заместителя на этом этапе нельзя.

4. Затем посетите «землю» без функциональных заместителей. Проведите встречи с персоналом, осмотрите щиты и пульты управления, проведите какое-то время в сменах с оперативным персоналом, ознакомьтесь с процедурой приемки-передачи смен, поучаствуйте в вахтовых совещаниях и т. д. Побывать желательно во всех подразделениях: приоритет основному производству, после переходите к вспомогательному. Возможно, в 100 дней¹ уложиться не получится, но, по крайней мере, изучите основное производство – вспомогательное можно отложить на следующий период.

Ниже приведены примеры задач при личном посещении подразделений без функциональных заместителей (в рамках уже привычной вам структуры «люди – железо – процессы»).

Люди:

• пообщайтесь лично с персоналом «на земле», получите разные мнения, из них соберите собственное понимание ситуации;

• используйте эти встречи для донесения своих ключевых идей и принципов;

• определите и быстро решите конкретные проблемы персонала;

• оцените hard- (профессиональные) и soft- (личностные) компетенции команды, проведите оценку «снизу» своих заместителей (см. приложение 2);

• выясните общий уровень культуры работников.

Железо: ознакомьтесь с состоянием инфраструктуры, оборудования и т. д. (желательно с экспертом).

Процессы: оцените состояние процессов.

Результаты разведки рекомендуем фиксировать письменно с приложением фотографий. Они, кстати, будут полезны в дальнейшем при подготовке публичных отчетов о работе в наглядном формате «было – стало».

Структуру документа о результатах разведки можно посмотреть по ссылке https://disk.yandex.ru/d/inY-3BYsI97ePQ.