Читать книгу: «Empresa i valors», страница 3

L’empresa familiar: preocupacions i valors

Comencem el nostre esforç de dissecció amb un segment empresarial majoritari, el de les empreses dites familiars. Segons la definició aprovada a Brussel·les pel Grup Europeu d’Empreses Familiars (GEEF), són factors determinants perquè una companyia sigui considerada familiar:

• Que la majoria dels vots siguin propietat de la persona o els familiars que van fundar la companyia; de la persona que té el capital social de l’empresa o l’ha adquirit; de les seves esposes, pares, fill(s) o hereus directes del(s) fill(s).

• Que tinguin la majoria dels vots, directa o indirecta.

• Que almenys un representant o parent de la família participi en la gestió o el govern de la companyia.

• Que, en el cas que siguin empreses que cotitzin en borsa, la persona que va fundar la companyia, els familiars o els descendents posseeixin el 25% dels drets de vot als quals dóna dret el capital social.

Segons l’estudi de Guinjoan, Murillo i Pons (2004), per al cas de Catalunya i amb criteris més restrictius que els anteriors, més del 65% de les empreses catalanes es poden considerar empreses familiars i donen feina a més del 60% de l’ocupació total. L’estudi esmentat es fonamenta en una informació relativa a 777 empreses catalanes (400 d’elles familiars) d’una facturació superior a 1,2 milions d’euros (M€), segons dades del 1999. Aquest estudi dibuixa les següents característiques:

a) Dimensió: les empreses familiars són més petites que les no familiars. També ho són el nombre de treballadors ocupats i la seva facturació.

b) Productivitat: la xifra de vendes per empleat, comparada entre empresa familiar i no familiar, dóna valors molt semblants.

c) Recursos propis: la mitjana de recursos propis de les empreses familiars és notablement inferior a la de les no familiars.

d) Rendibilitat: el nivell mitjà de beneficis de les empreses familiars és considerablement inferior al de les no familiars.

e) Dinamisme de les empreses: en un context d’alt dinamisme general de l’activitat econòmica, com ho fou el del període 1995-1999, les empreses no familiars es recolzen més en l’externalització d’algunes activitats, fet que justificaria que creïn menys ocupació directa i que, per tant, tinguin una productivitat de tendència més positiva que les familiars.

Pel que fa al seu sistema d’administració, l’estudi de Guinjoan, Murillo i Pons confirma que la direcció general està majoritàriament a les mans de membres de la família, sigui a les d’un de sol (en el 82,4% dels casos) o compartida entre germans (10,3% de les empreses). Dels familiars que treballen a les empreses, la majoria exerceixen càrrecs directius. Concretament, el 87,2% dels familiars que treballen a l’empresa ho fan en càrrecs de direcció, i el 12,8% restant en altres càrrecs o funcions. Els autors destaquen que, de totes les empreses considerades familiars, el 96%, la pràctica totalitat, ho són perquè el fundador fou un membre de la família.

Vet aquí, com acabem de veure, un dibuix d’una empresa més autònoma de les pressions competitives i dels rànquings que estableix el mercat. Vegem ara dades d’antiguitat de les empreses familiars. Els autors (Guinjoan et al., 2004) confirmen la pervivència del tòpic que ens parla del baix nivell de supervivència d’aquestes empreses, això és, una mortalitat empresarial atribuïble de manera important als problemes successoris que es plantegen en aquest tipus d’empresa. Guinjoan, Murillo i Pons recullen dades comparatives i xocants per a l’Estat espanyol i els EUA:

Antiguitat de les empreses familiars als Estats Units i a Espanya

Nombre de generacions	Estats Units (1997)	Espanya (1989)
Primera (o fundadora)	32%	75%
Segona	41%	16%
Tercera	16%	8%
Quarta i posteriors	11%	1%
TOTAL	100%	100%

Contra aquests resultats, per al cas de Catalunya i a partir de les dades recollides en l’estudi, el percentatge d’empreses creades abans del 1940 (que es poden considerar de tercera i quarta generació) és del 26,6%, una proporció molt semblant a la nord-americana i molt superior a l’espanyola. És un fet rellevant que, si les dades fossin comparables, posaria en relleu un nivell de supervivència de les empreses familiars catalanes més alt del que normalment és assumit.

Entre les conclusions més interessants de l’estudi, trobem unes dades referides a les probabilitats d’èxit. Com més gran és el percentatge de membres de la família a l’empresa, més disminueixen les probabilitats de supervivència. Contra l’opinió comuna, el fet que la direcció de l’empresa estigui en mans d’un professional extern o que l’empresa compti amb un consell d’administració no influeix ni positivament ni negativament en la probabilitat que l’empresa tiri endavant.

Podem fer ara una nova lectura sobre l’empresa familiar i els seus valors a partir del recent estudi comparatiu dut a terme per Price Waterhouse Coopers (PWC): L’informe global de PWC sobre l’empresa familiar 2007-2008. El document ens permet analitzar els apartats rellevants per al futur de l’empresa familiar (i, potencialment, per vendre serveis de consultoria). L’estudi va comptar amb la participació de 1.454 directius de PIME familiars de tots els continents, i les entrevistes es van realitzar a la primera meitat del 2007. Sobresurten els següents apartats:

a)Amb relació als reptes i les prioritats corporatives de l’empresa familiar:

• Molts dels participants desconfien del creixement massa ràpid de la seva empresa.

• La majoria dels entrevistats asseguren que les seves empreses són molt o bastant competitives.

• Les dificultats de contractació de personal els preocupen. En general, els problemes per trobar bons professionals són el repte intern més important en aquests moments. Més del 70% dels entrevistats assegura que la seva inversió prioritària seran els recursos humans.

b)Amb relació a la propietat, la planificació de la successió i la remuneració dels alts directius:

• El 25% de les empreses de la nostra enquesta canviarà de mans en els pròxims cinc anys.

• Gairebé la meitat de les empreses enquestades no tenen pla de successió.

• En canvi, més de dos terços de les empreses tenen plans per tractar de qüestions relacionades amb el negoci o la família en el cas que un directiu important tingui problemes de salut o mori.

• Un percentatge molt elevat de propietaris d’empreses familiars no són conscients de les responsabilitats fiscals en matèria de plusvàlues o de transferència de patrimoni que poden haver adquirit.

c) Amb relació a la resolució de conflictes interns:

• Més d’un terç de les empreses entrevistades s’ha vist immers en conflictes sobre l’estratègia futura, i més d’un quart ha tingut problemes per la falta de preparació de determinats membres de la família implicats activament en el negoci, així com per la possibilitat que persones concretes treballin en l’empresa.

• Dos terços de les empreses familiars no tenen criteris definitius per triar els membres de la família que podran prendre part activa en l’organització si ho desitgen.

• Més de la meitat de les empreses té familiars en plantilla sense exigir-los que estiguin a l’altura del seu lloc de treball a condicions de mercat.

d) Amb relació als canvis econòmics i normatius desitjats per les empreses familiars:

• Gairebé dos terços dels entrevistats consideren que la simplificació del règim fiscal i la reducció de la càrrega fiscal haurien de ser una prioritat dels governs en els pròxims anys.

• També voldrien crear llaços més forts amb el sector acadèmic amb vista al desenvolupament de productes, un millor entorn de compliment corporatiu i més suport estatal per a la formació de professionals.

• Els motius per tenir una empresa familiar i els assoliments pels quals volen ser recordats varien enormement en les respostes rebudes. Alguns entrevistats volen crear empreses que durin molt de temps o volen deixar negocis forts als seus descendents. A uns altres els agrada tant el seu treball que no es poden imaginar fent altra cosa.

• Un conjunt rellevant d’empresaris apareix com a ferm defensor de la importància de la responsabilitat social de l’empresa. Un de cada dotze enquestats destacava la importància de gestionar els negocis de manera honesta i ètica o de millorar d’alguna manera l’ordre social i mediambiental existent.

Fent una lectura atenta de les tendències que subratlla aquest estudi podem veure-hi un perfil més conservador de directiu. Com dèiem, són directius amb una pressió inferior pel que fa a la generació de beneficis i la presa de riscos. Som davant d’empreses que, almenys a l’inici del 2007, confiaven en el futur. Es tracta d’empreses i empresaris conscients que la clau del seu èxit consisteix en l’atracció i la retenció de talent, al qual dediquen una part important dels seus esforços. Són també empreses força vulnerables al canvi, i amb una tendència natural cap a l’endogàmia dels càrrecs de direcció. Aquest és el perfil axiològic de l’empresa familiar.

Igualment observem una tendència més gran cap a la improvisació en el seu funcionament i un grau de planificació baix. Un element d’interès que sobresurt és el desconeixement de les responsabilitats legals vinculades a l’activitat empresarial. Apareixen aquí possibilitats d’incompliments fiscals o laborals, però per dimensió, motivacions i capacitats, un model de gestió com ara el de Bernard Madoff queda lluny. L’aparició de conflictes interns en la gestió, segons l’informe de PWC, es vincula amb la tendència de repartir càrrecs entre els membres de la família, encara que s’assumeix que aquests membres no són els més ben preparats. L’empresa familiar no és meritocràtica i apareix més aviat com un pastís que cal repartir i del qual tots els components de la família hauran d’obtenir un tros.

Aquesta menor capacitació de la gerència, consegüentment, comporta dificultats específiques a l’hora de resoldre els conflictes. Allà on, si més no comparativament, no hi ha professionalització ni capacitació, poden sorgir més fàcilment determinats conflictes de caràcter fiscal o laboral, fet, aquest, que lliga amb alguna de les característiques comunes a les PIME que ja hem vist més amunt (Spence, 1999): l’orientació de la gerència a resoldre incendis organitzatius i l’orientació “multitasca” de molts dels treballadors d’alt nivell, de manera que això impossibilita l’adquisició raonada i metòdica de coneixement directiu.

El que ens explica l’informe de PWC sobre les motivacions del directiu d’empresa familiar, com veurem, presenta més punts de contacte amb les motivacions atribuïbles a un petit emprenedor que no pas a un directiu d’una multinacional. La tan gastada maximització del benefici dels llibres de text no es veu per enlloc, i això ens obligarà a dedicar un espai específic en aquest llibre al paper dels acadèmics en la formació de valors. Sí que es percep, en canvi, i aquest pot ser un tret característic de les empreses familiars, un espai perquè el directiu deixi una empremta en els valors de l’organització. El que aquí és interessant de fer ressaltar és que, en absència de patrons de direcció de gran empresa, marcats, com veurem, per la tendència al gegantisme i a la comparació sectorial, hi ha espai per a la configuració d’un marc a priori més sa de relació entre l’empresa i el seu entorn.

Tanmateix, cal fer notar que empresa familiar no vol dir empresa petita. MRW, Mango, Esteve, Roca són empreses familiars que no entrarien en la categoria de PIME i sí que ho farien en la de multinacionals que competeixen en un pla d’igualtat amb altres grans corporacions que cotitzen en borsa. Això, en darrer terme, ens duria a una discussió interessant per tractar de comprendre per què unes empreses trien entrar en borsa mentre que d’altres no ho fan. En essència, el que s’estableix és una disjuntiva sobre ritmes de creixement de l’empresa, nivells de transparència respecte de tercers i grau de control sobre el futur de la companyia. Les empreses que no cotitzen en borsa renuncien a aquesta font externa de finançament, però guanyen en llibertat d’actuació; alhora que tenen un nombre menor de mecanismes de control que, si més no teòricament, sí que afecten les empreses cotitzades. D’altra banda, tampoc no es veuen afectades per les oscil·lacions del mercat, un fet que en períodes de crisi com l’actual pot comportar estalvis de pèrdues patrimonials de fins a un 70%. No és poca cosa.

El bon govern i l’empresa no cotitzada

Albet (2005), en el llibre Guia per al bon govern de l’empresa no cotitzada i familiar: de la direcció unipersonal al consell d’administració, introdueix alguns apartats que ens serveixen per comprendre què vol dir bon govern. Comença amb una reflexió canònica sobre les funcions de l’empresa. Segons l’autor, són quatre i impliquen sempre una presa de decisions:

• Aportar recursos perquè l’empresa pugui dur a terme la seva raó de ser, la seva missió.

• Definir quina és la raó de ser de l’empresa (la seva missió), què vol aportar a la societat en termes de béns i serveis.

• Executar allò que s’ha escollit i s’ha acordat en la definició de la raó de ser.

• Controlar que allò que s’executa està d’acord amb la raó de ser definida i amb els objectius establerts.

Tres agents, accionistes, gestors i consell d’administració, seran els encarregats de fer aquestes funcions. L’autor justifica la necessitat de parlar de bon govern de l’empresa des d’una doble motivació: a) l’estrictament ètica (que Albet fa derivar dels principis de l’OCDE per al govern de les societats); i b) la competitiva, de la qual, com veurem, també es desprenen pautes axiològiques que actuen com a model de conducta. El marc axiològic de l’empresa seria aquest:

• Els accionistes són el referent de l’empresa i s’han de tractar d’una manera equitativa.

• Els accionistes i la direcció de l’empresa, en la seva estratègia i la seva gestió, han de tenir en compte els empleats, els creditors, els proveïdors, els clients i la comunitat en general.

• La transparència i la seguretat en la veracitat de la informació.

• Els administradors de les empreses han de ser diligents, no s’accepta la passivitat tradicional.

• Els administradors de les empreses han de ser lleials a la societat que els nomena.

• Els administradors no poden beneficiar-se de la seva posició.

• L’empresa és un projecte a llarg termini, tal com sosté la comptabilitat sota el seu principi d’empresa en marxa.

Si els principis comptables configuren la manera correcta de plasmar el valor d’una empresa, els principis de bon govern ens parlen del model axiològic de l’activitat empresarial. Aquí apareixen específicament valors com l’equitat, el respecte a les parts afectades (stakeholders en la terminologia empresarial), la transparència, la veracitat, la diligència, la lleialtat, la neutralitat i (dit en clau normativa) el respecte a les generacions futures. El mateix autor cita Inglehart quan exposa com funciona la transformació dels models teòrics a les conductes: “Els canvis de mentalitat primer són modes, però aquestes modes es transformen en creences, després en valors, a continuació en lleis i finalment en conductes, i aleshores el canvi ja s’ha produït.” En funció de cada empresa concreta, del context econòmic i del marc normatiu, veurem passes endavant i endarrere en aquest escalat cap a la interiorització de principis encara massa teòrics. Tanmateix, el valor de referència és inamovible.

Valors socials i valors de

l’empresa van de bracet.

Parlar de valors de l’empresa

avui en dia implica parlar de

mercats de capitals, de fons

d’inversió i del seu impacte

obre les grans empreses

cotitzades.

Si parlem dels valors de

l’empresa catalana, som

en un país d’empresa petita

i mitjana.

Si mirem les empreses cotitzades, a l’Estat espanyol, el codi Olivencia de bon govern (1998), l’informe Aldama per al foment de la transparència i la seguretat en els mercats i en les societats cotitzades (2003) o el codi Conthe de bon govern corporatiu (2006) han tractat de generar patrons de bon govern, tot i que amb resultats més que discrets.^[4] La idea darrera dels models normatius és provocar l’efecte cascada i l’exemplificació tot al llarg de la cadena de valor de l’empresa. Com molt correctament assenyala Albet (2005), el funcionament sociològic de les normes no és sempre evident:

“Malgrat l’existència de normes, els canvis de conductes trigaran a produir-se, ja que al llarg del procés han omès les fases de transformació en creences i valors. Tanmateix, l’obligació imposarà aquest canvi de conductes, primer per part d’uns quants i després per part de molts, i s’acabarà generant el canvi de model mental. És a dir, el moviment que ha començat per les empreses cotitzades i que ha donat lloc als principis abans esmentats, més d’hora o més tard, s’estendrà al conjunt d’agents de l’economia, amb independència del fet que siguin més grans o més petits, privats o públics, familiars o cotitzats, de pertànyer al sector industrial, de serveis o agrícola.”

^[4] Vegeu el reportatge de M. Jiménez i I. Lafont publicat el 21 de gener del 2007 a El País, amb el títol “Ninguna empresa cumple el Código Conthe”: http://www.elpais.com/articulo/economia/empresa /cumple/Codigo/Conthe/elpepueco/20070121elpepieco_1/Tes

L’economia social: un cas a part

Canviem ara el nostre subjecte d’anàlisi. Juntament amb el grup majoritari d’empreses familiars, apareix tot un altre bloc d’empreses de l’anomenada economia social. Si els darrers anys han donat lloc a la creació de formes jurídiques com la societat limitada laboral (SLL) o, anteriorment, la societat anònima laboral (SAL), ha estat tradicionalment la cooperativa (SCCL) la que ha representat, si més no al nostre país, l’alternativa no estrictament capitalista dins el model de mercat.

Com hem fet anteriorment, és interessant donar una ullada als principis de l’economia cooperativa. Representen una veritable declaració d’intencions per a un grup d’empreses de nombre significatiu per bé que econòmicament més aviat modest. Una cooperativa, segons la definició, és una associació autònoma de persones que s’han agrupat voluntàriament per satisfer les seves necessitats i les seves aspiracions econòmiques, socials i culturals comunes mitjançant una empresa de propietat conjunta i de gestió democràtica. Segons l’Observatori del Cooperativisme de Catalunya, l’Aliança Cooperativa Internacional va adoptar el 1995 la Declaració sobre la Identitat Cooperativa, que inclou un conjunt revisat de principis que pretén guiar les organitzacions cooperatives al començament del segle XXI.

Els principis de govern, una veritable raó de ser axiològica, són els següents: adhesió voluntària i oberta; gestió democràtica per part dels socis; participació econòmica dels socis; autonomia i independència; educació, formació i informació; cooperació entre cooperatives; i, finalment, interès per la comunitat. La integració d’aquests principis en el nostre marc jurídic queda especificada en el preàmbul de la Llei 18/2002, de 5 de juliol, de cooperatives, on es diu:

“Aquests darrers anys ha quedat palesa la importància del model cooperatiu per crear ocupació estable, constituir un factor de progrés en les zones rurals, aconseguir una millor redistribució de recursos i prestar amb més eficàcia els serveis de naturalesa social. La cooperativa [...] compta, d’una banda, amb la importància que es dóna en aquest tipus de societats, dins els seus recursos, al capital humà i, d’altra banda, amb la idea de responsabilitat social de l’empresa.”

Novament hi trobem la responsabilitat social a la qual haurem de dedicar un espai més endavant. El pes transformador de les cooperatives a Catalunya seria espectacular si el prop d’un milió de persones vinculades al cooperativisme (incloses sòcies de treball i sòcies de consum) fessin un exercici conscient i actiu del seu paper transmissor de valors dins el model econòmic vigent. La realitat és que les cooperatives catalanes aporten tot just el 6% del PIB de Catalunya (perquè ens fem una idea, una xifra lleugerament inferior a la del sector de l’automoció tot sol [Murillo, 2008]) i representen tan sols el 2% de l’ocupació existent, tot i ser Catalunya la comunitat autònoma on les cooperatives són més nombroses.^[5]

Més endavant farem referència a les empreses més grans de Catalunya, però parem ara atenció a la llista de les cooperatives més grans per facturació. Segons dades del 2007 de la Federació de Cooperatives de Catalunya, hi trobem: la Federació Farmacèutica, amb 750 M€; Intersport (de material esportiu), amb 500 M€; la ferreteria Cofac, amb 250 M€; empreses agràries com Copaga, amb 117 M€; Camp d’Ivars d’Urgell, amb 116 M€; Actel, amb 97,7 M€; Lloc Nou (d’habitatge), amb 94 M€; Abacus (de lleure i cultura), amb 93,8 M€, o el Grup Qualitat (també d’habitatge), amb 87,8 M€.

Són empreses que, segons el parer dels seus directius,^[6]esdevenen un model d’empresa on es prioritza la solidaritat i l’ètica; on la comunicació és fonamental i on “no hi ha marge per a la desconfiança”. Empreses on es mira sobretot a llarg termini i on l’interès col·lectiu “preval per damunt de l’individual”. S’apunta en aquestes opinions la importància del model de propietat col·lectiva com a garantia per fer front a situacions difícils i per aplicar mesures potencialment traumàtiques de manera flexible i ràpida. La realitat, tanmateix, sempre força més complexa, ens obliga a ser conscients que en la vinya del Senyor hi ha de tot i que les motivacions cap aquesta forma d’economia social o cap a una altra poden ser molt més prosaiques i força més vinculades al pragmatisme de l’ajuda pública o a les necessitats d’emprendre. En aquest conglomerat d’onze mil cooperatives hi ha empreses que provenen de processos de reestructuració dels anys vuitanta amb poca o nul·la consciència social i poca o nul·la professionalitat. El context institucional i la norma emanada del Parlament de Catalunya actuen igualment com a motor de canvi axiològic en el funcionament d’aquestes empreses.

^[5] Dades de l’Observatori del Cooperativisme a Catalunya: http: //www.observatori.coop/cat/AlgunesDades.php

^[6] Vegeu J. Goula: “La consigna es ¡todos a una!”. La Vanguardia, 14 de desembre del 2008.