Читать книгу: «В чем сила HR-бренда? Маркетинговые инструменты, которые помогут стать работодателем мечты», страница 2

2. Клиенты = сотрудники = клиенты

Несколько лет назад компания Virgin Media решила внимательно присмотреться к тому, как её HR-отдел нанимает сотрудников. Для этого специалисты опросили тех, кто раньше оставался вне поля зрения – отвергнутых кандидатов. Выяснилось, что из-за плохой работы рекрутеров с кандидатами компания ежегодно теряла сумму, равную всему HR-бюджету компании…

Virgin, одна из британских телекоммуникационных компаний, ежегодно получает десятки тысяч заявок от соискателей и отсеивает более 90 % из них. Исследование показало, что среди получивших отказ в 2014 году почти каждый пятый (18 %) был ещё и клиентом Virgin.

6% из тех, кого в итоге не наняли – а это около 7,5 тысяч человек, – после отрицательного опыта взаимодействия с рекрутерами отказались от услуг Virgin и перешли к конкурентам. Для компании эти 6 % – более шести миллионов долларов потерянных доходов за год, что было примерно равно годовому HR-бюджету компании.

Но что же пошло не так? Почему случился такой отток клиентов? HR-команда выяснила, что на собеседования приглашали даже тех, кто явно не подходил компании по квалификации. Воодушевлённые приглашением соискатели тратили уйму времени на подготовку к интервью, покупали костюмы, чтобы соответствовать деловому дресс-коду, а затем сталкивались с суровой реальностью.

Отвечающие на звонки менеджеры слушали соискателей вполуха, а затем тут же отказывали в трудоустройстве – даже без дежурного «Мы вам перезвоним».

После такого взаимодействия кандидаты не просто разочаровывались в компании, они грозились отключить подписку. Более детальный анализ показал, что 6 % бывших клиентов переходили от слов к делу. А учитывая, что на тот момент Virgin Media ежегодно отказывала в работе примерно 123 000 человек, то и потери из-за неграмотно выстроенных процессов найма и сбора обратной связи исчислялись миллионами долларов.

Но это явно не все убытки, которые понесла Virgin из-за некачественного найма. Во-первых, нельзя забывать о том, что соискатели, неудовлетворённые общением с компанией, рассказывают о своём опыте друзьям, коллегам и родным. Согласно недавнему опросу компании eRecruiter, так делают 69 % всех, кто ищет работу.

Во-вторых, здесь имеется и упущенная прибыль: если хотя бы 5 % из тех, кто не попал в компанию, в итоге стали бы её клиентами, произошло бы многомиллионное прибавление к выручке. К тому же затраты на получение одного клиента таким путём значительно меньше, чем через другие традиционные маркетинговые каналы. HR-специалисты и консультанты, нанятые Virgin, подсчитали, что в этом случае стоимость привлечения клиента снижалась в десять раз!

Случай Virgin стал знаковым для многих HR-специалистов. На нём хорошо видно, что рекрутинг – форма в том числе клиентского сервиса. При этом формула «клиенты = кандидаты = сотрудники» безусловно работает для B2C-брендов (например, 85 % кандидатской базы Starbucks являются клиентами компании и 75 % кандидатов компании Zappos также являются клиентами компании, у Сбера этот процент около 80 %), но опосредованно работает и в B2B-секторе, так как бывшие сотрудники или кандидаты в перспективе могут стать партнёрами, исполнителями или заказчиками.

Но, к сожалению, этот факт не очевиден для большинства компаний, ведь опытом соприкосновения с потенциальным работодателем остаются недовольны 57 % соискателей, а значит, компании постоянно теряют деньги из-за качества своего рекрутинга.

Что же делать тем, кто хочет исправить эту ситуацию? Ответ строится на важном принципе: в современной системе больше нельзя воспринимать человека как ресурс. Бизнесу стоит смотреть на клиентов и на сотрудников не как на средство, а как на ценный актив, о котором нужно правильно заботиться.

Здесь речь прежде всего о том, что система найма должна быть ориентирована на будущего сотрудника, выстраиваться вокруг его опыта и впечатлений. Необходимо, чтобы этот опыт действительно интересовал компанию. Отличным примером вовлечённости в процесс найма можно смело назвать Virgin. Компания создала специальную систему опросов, позволяющую получать обратную связь от соискателей на каждом этапе взаимодействия. В неё вложились как в полноценную маркетинговую кампанию, а «лицом», подбадривающим кандидатов в течение этой «гонки», стал спринтер и один из известнейших бегунов Усейн Болт.

Другой существенный момент – обратная связь должна быть двусторонней. Важно, чтобы при любом исходе рекрутинга кандидаты не чувствовали, что с ними обошлись невежливо. Стоит давать как можно более детальную обратную связь как в позитивных, так и в негативных случаях. Используя такой подход, вы сможете не только сохранить лояльность кандидата, но и указать на те стороны, которые ему необходимо прокачать.

Ещё одно важное пересечение сотрудников и клиентов происходит в социальных сетях бренда. В позиционировании полезно уделять внимание внутренней кухне: тому, каково это – работать в вашей компании. Как и в случае с пересказом родственникам и знакомым историй о найме, впечатление о работе на вас скажется на имидже в целом. Если оно окажется действительно хорошим, не исключено, что некоторые клиенты станут сотрудниками.

Тем более, по данным исследования How Great Companies Engage in Employee Advocacy Beyond Simply Sharing Content⁶, Inc, почти 50 % сотрудников что-нибудь постили про своего работодателя в социальных сетях и больше 71 % трудоустроенных используют рекомендации от нынешних сотрудников организации, чтобы узнать о возможностях трудоустройства.

Само собой, когда мы «приравниваем» сотрудников к клиентам, мы говорим не только о работе рекрутеров – играет роль весь опыт соприкосновения с компанией. Вовлечённость, удовлетворённость и мотивация сотрудников сказываются на их продуктивности. Эти и многие другие показатели формируют Employee eXperience (EX)⁷ по аналогии с клиентским опытом. По данным компании Sage Business Cloud People, 78 % работников отмечают прямую связь между положительным опытом и продуктивностью, а для тех, кто родился после 1980 года, этот показатель вырастает до 92 %. Стоит иметь в виду, что к 2020 году миллениалы (родившиеся после 1980) составили почти 50 % всей рабочей силы, так что потребность в позитивном employee experience будет только расти. Представители поколения Y родились в период с 1985 по 2002 годы. На сегодняшний день это самая активная и платёжеспособная публика. Дети перестройки, которые, будучи подростками, вели вполне сытую жизнь, уже совсем не такие «плюшкины», как иксы: не ставят доходы высшей ценностью, готовы идти на риск, заниматься предпринимательством. Много внимания уделяют заботе о себе и окружающем мире. Прекрасно ориентируются во всех доступных современных технологиях, не расстаются со смартфоном. При этом при выборе товаров и услуг ориентируются на отзывы реальных людей, а не на обещания производителя.

Ценности поколения: ЗОЖ, забота об экологии, улучшение жизни в обществе, ощущение своей полезности, публичный успех, партнёрство, позитив. Почему важно помнить про это? Потому что к 2023 году миллениалы составят более 50 % всей рабочей силы, и потребность в позитивном опыте на работе будет только расти.

В маркетинге есть прекрасный термин и ключевой показатель – CX. Это аббревиатура, сформированная от английского Customer eХperience – «клиентский опыт». Термин может показаться слишком расплывчатым и всеобъемлющим, потому что во многом так и есть.

За улучшение этого «кастомер экспириенс» отвечает CX design. Пусть вас не смущает слово «дизайн», оно здесь не про картинки и графику. На русском языке правильный перевод CX design – проектирование успешного опыта клиента, или создание клиентского опыта, или управление клиентским опытом.

CX-проектирование призвано улучшить качество взаимодействия клиента с брендом абсолютно на всех этапах.

А в HR этот термин и показатель превратился в EX – Employee eХperience.

C английского языка этот термин переводится как «опыт сотрудника». Под ним многие ошибочно понимают удовлетворённость сотрудников и команды, их вовлечённость, комфорт на рабочем месте или получение дополнительных льгот. Однако EX – это комплексная система, которая не ограничивается каким-то одним из этих пунктов.

Опыт сотрудника – это результат взаимоотношений, которые компания выстраивает с кандидатом и сотрудником на протяжении всего карьерного развития и даже после того, как он покинул компанию. Формируются так называемые alumni – сообщества бывших сотрудников. Но подробно поговорим об этом явлении в отдельной главе. В EX входит процесс управления репутацией, брендом работодателя, отбора, интервью, адаптации, развития, выполнения повседневных задач. Позитивный опыт складывается из трёх основных факторов:

• EX-пространство – условия, в которых работают сотрудники (дизайн интерьера, рабочая техника, планировка офиса, комфорт удалённого формата и взаимодействия).

• Эмоциональный EX – впечатления сотрудников от работы в компании, организационной структуры и стиля управления.

• EX-процессы – простота участия в бизнес-процессах, автоматизация рутинных задач и оптимизация любой работы.

Во многом Employee eXperience – это прежде всего здравый смысл.

Исследования IBM и других крупнейших компаний показывают, что улучшение EX напрямую связано не только с качеством работы, но и с тем, насколько работники будут готовы порекомендовать свою компанию знакомым, коллегам и родственникам. Качественный EX влияет и на текучесть кадров. Так, понимание своей значимости и причастности к большой общей цели мотивирует сотрудников покорять новые высоты внутри компании, а не уходить из неё. Когда люди на своём месте работы чувствуют причастность к какой-то большей цели и свою значимость, они более вероятно будут добиваться новых высот внутри компании, а не уходить.

В вопросе EX можно выделить ряд важных направлений:

• На вовлечённость сотрудников заметно влияет онбординг⁸ – если их с самого начала качественно погружали в процессы и описывали перспективы развития, по меньшей мере 15 % из них будут более заинтересованы в своей работе в дальнейшем. Фокус на онбординге действительно важен, так как это один из самых стрессовых процессов.

• Стоит устранять лишнюю бюрократию – избыток работы с документами, бессмысленные процессы, ненужные инструктажи – всё это рассеивает внимание и отнимает время сотрудников. Эти функции можно легко переложить на специальные цифровые сервисы.

• Внутренние коммуникации должны работать оперативно и качественно в обе стороны – здесь тоже поможет цифровизация. На вопросе коммуникаций я остановлюсь подробнее в главе 9.

• Ответственность за те или иные задачи должна распределяться чётко и ясно. Тогда в рабочем процессе будет меньше места для путаницы у руководителей и тревоги у сотрудников.

• Большую роль играет ценностное предложение – тему того, как важны психологический контакт и общие ценности сотрудника и компании, мы тоже ещё обсудим, но об этом нельзя забывать в любой области HR-брендинга.

3. EJM, или По дороге в Изумрудный город

Нам уже ясно, что положительный опыт сотрудника, позитивные эмоции, которые он получает от взаимодействия с работодателем, – напрямую сказываются на продуктивности. Такой взаимной выгоды сразу на нескольких уровнях можно добиться, если смотреть на происходящее глазами сотрудника. Что на практике значит этот принцип, заимствованный HR из маркетинга?

В маркетинге эти технология и фреймворк называются Customer Journey Map (CJM, «кастомер джорни мэп», в переводе – «карта пути клиента») – это путь к покупке с точки зрения клиента.

Методология Customer Journey Map была придумана и впервые применена компанией OxfordSM в 1998 году для разработки миссии и позиционирования бренда Eurostar⁹.

Предложенный подход был также использован в работе с правительством Великобритании. Именно благодаря ему было выпущено руководство по CJM и метод стал популярным.

Customer Journey Map (CJM) – визуализация истории взаимодействия потребителя с вашим продуктом, сервисом, компанией или брендом через разные каналы в определённый период времени.

Обычно это таблица или инфографика, где наглядно показаны этапы созревания клиента. На каждом этапе подробно описаны точки контакта с компанией, действия, мысли, эмоции, проблемы клиента, а также чего ему не хватает для принятия решения. В сфере разработки ПО такой путь называется User Journey (путешествие пользователя, например, на сайте), а в HR он превратился в Employee Journey Map.

Чем лучше вы знаете свою аудиторию и понимаете её запросы, тем легче вам подстроить свои бизнес-процессы к её пожеланиям, а значит, сделать опыт сотрудников и кандидатов волшебным, а компанию – лучшим работодателем. Для изучения ваших кандидатов, сотрудников и alumni ведущие маркетологи (и я;)) рекомендуем использовать Customer Journey Map.

Дизайн пути клиента представляет собой график, на котором отмечены точки соприкосновения с продуктом и описаны действия клиента, его чувства и возможные проблемы. Точки соприкосновения – это ситуация, место или интерфейс взаимодействия клиента с компанией. Сюда входят все точки касания: сайт компании, приложение, рекламные объявления в онлайн-пространстве, офис продаж или магазин, сами продавцы и сотрудники, рекламные щиты в офлайн и т. д.

Но это в клиентском маркетинге, а у нас с вами в HR-маркетинге – работные сайты, карьерные порталы, соцсети, отзовики, рекрутеры, нанимающие менеджеры и прочие онбординги.

Ключевой инструмент для управления опытом сотрудника – Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника».

EJM позволяет от лица кандидата и сотрудника объективно проанализировать опыт взаимодействия с продуктом, зафиксировать и устранить возникающие барьеры, предложить рекомендации по улучшению продукта. Это must-have-инструмент, если вы стремитесь в своей деятельности к удовлетворению потребностей аудитории. Представьте: служба безопасности компании проверяет кандидатов месяц. За это время часть людей успевает получить альтернативные офферы и уходит работать в другое место.

Или в течение первого дня новый сотрудник никак не может настроить оборудование и получить доступы. Расстраивается, жалуется семье или в соцсетях. Так, однажды пост сотрудника одной из технологических компаний на «Хабре» (профильная блог-платформа для IT) собрал более 500 000 прочтений и миллионные охваты в соцсетях, потому что он честно рассказал о том, с какими сложностями столкнулся при оформлении и работе и хлёстко назвал статью «Как я год не работал в компании…», что привело к серьёзным изменениям во многих процессах компании – «жалоба как подарок» – хорошая книга и принцип, но лучше «подстелить соломки» и заранее оптимизировать EJM. Когда у людей потом спрашивают, знают ли они что-нибудь о компании, – они пересказывают негатив. Или вход в офис сложно найти, и каждый второй кандидат опаздывает и нервничает. Что из этого чинить? Что в первую очередь? Какие ещё есть проблемы?

На примере Сбера можно очень упрощённо показать карту путешествия вот так – далее в главе мы рассмотрим детальную работу с Employee Journey Map: ↓

Впервые мы применили эту технологию в 2018 году, полностью пересобрав часть процессов для сотрудников. Оборачиваясь назад, можно смело сделать вывод, что у нас это неплохо получилось: вовлечённость практически удвоилась, а мы стали лидерами в нескольких рейтингах работодателей.

Такая карта – не просто набор информации: это настоящая история путешествия разных персонажей (сегментов целевой аудитории) к единой цели. Можно представить её как видеоигру или сказку – я часто использую аналогию из сказки «Волшебник Изумрудного города», в которой Страшила, Дровосек, Лев и Элли путешествуют вместе, хотя у каждого из них свои мечты и цели.

Элли – тимлид или лидер команды, которому нужно довести команду до результата. Страшила, который в сказке искал мозги, – это джуниор, который ищет опыт, а Лев ищет смелости, чтобы сделать следующий шаг в карьере.

Дровосек – сеньор-разработчик, или профессионал с крутыми хард-скилами, который ищет сердце, то есть развивает свои софт-скилы. Эта аналогия нужна только для того, чтобы в корне разрушить представление о том, что EJM актуален сразу для всех сотрудников. Должны быть сегментация и персонификация по сегментам, которые позволят вам лучше понять и почувствовать целевую аудиторию. В маркетинге есть хороший инструмент «Ромашка» для персонификации целевой аудитории: →

Ромашка позволяет работать с конкретными сегментами аудитории – типологизируя их. Представьте, что мы назовём сегмент «хипстер» или «разработчик». Мы сразу понимаем, как они выглядят, что читают, на какие мероприятия ходят, а также что им нравится, а что не нравится.

EJM даёт возможность отследить весь путь сотрудника, каждый момент его соприкосновения с работодателем, понять, где именно возникают трудности.

Employee Journey Map нужна, чтобы сохранить и продлить качественное взаимодействие между сотрудником и компанией не только на юридическом уровне, но и на психологическом.

← «Путешествие сотрудника» можно разделить на такие этапы:

1. Коммуникация с компанией в качестве клиента и поиск работы.

2. Отклик и собеседование.

3. Онбординг и адаптация.

4. Работа и карьера.

5. Уход из компании и офбординг¹⁰.

6. Жизнь вне компании.

Продление «контракта» (решения о том, что я всё ещё хочу здесь работать), или бумеранг лояльности, или внутреннее понимание «всё правильно сделал» – это ситуация, в которой сотрудник получает позитивное подкрепление на каждом этапе соприкосновения с компанией и сохраняет ей верность. Это очень важно, ведь ваш сотрудник может покинуть компанию в любой момент. На маркетинговом языке это можно назвать повторной продажей, знаком того, что сформировалась лояльность. Такая повторная продажа должна быть регулярной и системной. Конкуренты не спят: они могут выйти на охоту за вашими сотрудниками именно тогда, когда вопрос лояльности ставится под сомнение. Именно поэтому в главе про метрики мы говорим о таком показателе, как ЕLTV – то есть о «пожизненной ценности сотрудника» (Employee Lifetime Value).

EJM поможет привлечь и удержать людей, если рассматривать каждую ступень их пути через ряд пунктов:

• Цель – прямой ответ на вопрос «Зачем?», мотивация сотрудника.

• Точки контакта – конкретные инструменты, форматы и локации, через которые сотрудник взаимодействует с работодателем.

• Ожидания – детально изложенные личные чаяния сотрудника, его представление об идеальной ситуации.

• Препятствия, или болевые точки, – потенциальные и актуальные проблемы (непонимание, нехватка информации, несовпадение интересов).

• Драйверы, или «волшебные моменты» – то, что радует сотрудника в работе и процессах.

• Метрики и другая информация о том, как воспринимается очередная ступень развития.

• Решения проблем и идеи по улучшению этапов.

• Держатель процесса – человек или команда в ответе за конкретную стадию.

По такой схеме анализируется персонифицированный путь индивида, его позитивные, нейтральные и негативные впечатления. Можно понять, где именно есть затруднения и как их исправить. Например, в вакансии недостаточно чётко прописаны навыки соискателей, и в компанию не идут подходящие ей люди. Другой пример – работники тратят много времени на выстраивание коммуникации между отделами, так как не были проинформированы об эффективных способах коммуникации внутри компании. Или о том, чем занимаются соседние отделы/команды.

Схема пути делается не про каждого человека отдельно: вполне эффективно работает типологизация сотрудника, деление на макрогруппы – тех самых условных Львов, Страшил и Дровосеков.