Читать книгу: «Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера», страница 6

Упражнение «Дайте совет!»

Цель. Осознать эффективность использования вопросов вместо советов и рекомендаций, подготовить участников к восприятию новой темы.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт с написанными вопросами.

Инструкция. Объединитесь, пожалуйста, в тройки. В каждой тройке будет участник под номером 1, который хочет решить свою сложную ситуацию. Например, нужно уехать на неделю в другой город, но при этом не с кем оставить кота. Участник под номером 2 будет консультантом. Его задача – дать как можно больше рекомендаций, советов, подсказать, что нужно делать в этом случае. Участник под номером 3 будет задавать открытые вопросы, которые написаны на флипчарте. Вот они: 1) Чего вы хотите от этой ситуации? 2) Какие есть варианты решения? А еще какие? 3) Какой из этих вариантов вы выбираете? Чем он лучше? 4) Как вы поступите?

Процедура проведения. Все участники объединяются в тройки. Тренер озвучивает инструкцию. Ситуации могут быть любые, но они не должны быть связаны с работой. Вначале участник №1 рассказывает о затруднительной ситуации участнику №2. Тот согласно инструкции дает максимальное количество советов. Первый реагирует по ситуации. Чаще всего типичная реакция – возражения: «Это мне не подходит. Я так уже пробовал, не получилось. В моем случае это не сработает». После этого участник №1 обращается к участнику №3. Участник №3 задает вопросы, написанные на флипчарте, в той же последовательности. В этом случае возражений обычно не бывает – первый самостоятельно ищет ответы на вопросы, порой даже находит решение своей задачи. После отработки упражнения проводится обсуждение в группе. Тренер обращается к участникам под №1: «Что вы чувствовали? Кто вам больше помог в решении ситуации? Кто приблизил вас к решению данной ситуации? Как вы реагировали на советы? А как вы реагировали на вопросы? Что способствовало разрешению сложной ситуации?». Затем те же вопросы тренер задает участникам под №2 и 3: «Как реагировал первый участник на советы? А как на вопросы? Как вы думаете, почему?».

Вывод. Человек лучше воспринимает диалог, когда его спрашивают, к его мнению прислушиваются. Напротив, чем больше он слышит советов, тем сильнее хочет их оспаривать или просто не принимать. В традиционном менеджменте руководитель чаще дает указания и рекомендации. Однако есть и другой подход, применяя который руководитель больше задает вопросы и слушает. Этот подход называется коучинговым. Чуть позже мы узнаем о его инструментах.

Модерация «Плюсы и минусы вопросов»

Цель. Выработать общее понимание вопросов: какими они бывают и в каких случаях уместны.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт, маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой двух цветов, доска или флипчарт.

Инструкция. Остаемся работать в тройках. Я раздам вам стикеры двух цветов. Ваша задача – за 3 минуты написать как можно больше ответов на два вопроса. Первый: «В чем сила вопросов?» Второй: «Какие риски могут возникнуть при задавании вопросов?» Следуем принципам: один вопрос – один цвет, один ответ – один стикер. По истечении времени представители от каждой команды по очереди зачитают и приклеят на флипчарт листочки с предложенными вариантами. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер оставляет работать участников в тех же тройках. Раздает стикеры двух разных цветов, дает инструкцию. Пока участники записывают ответы, тренер рисует на флипчарте таблицу, состоящую из двух колонок, озаглавливает ее «Вопросы». Первую колонку «Сила» подписывает зеленым маркером, вторую колонку «Риски» – красным. Далее по истечении трех минут тренер просит участников озвучить ответы и наклеить заполненные стикеры на доску в соответствующую колонку, подводит итоги, при необходимости дополняет таблицу.

Вывод. Сила вопросов очевидна: с их помощью можно управлять беседой, приводить к новым идеям, услышать собеседника, понять его «картину мира», поднять его мотивацию, вытащить из тупика, показать новые возможности. Вопросы стимулируют процесс мышления, контролируют внимание. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда отвечает – ее производителем.

Риски тоже есть. Если мы задаем неправильные вопросы, например, провокационные или оценочные, мы можем создать конфликтную ситуацию или навязать человеку свое видение помимо его воли, то есть применить манипуляцию. Кроме того, вопросы могут быть неэффективными, например, если они адресованы новичку, но требуют высокого уровня компетентности.

Как мы уже поняли, руководителю важно научиться формулировать и использовать в беседе с сотрудниками эффективные вопросы. Задавая их, руководитель демонстрирует доброжелательность и интерес, в свою очередь у сотрудника появляется осознанность своих действий. Очевидно, что мы более активны и более включены, когда говорим сами. Именно в этот момент мы оказываемся в состоянии «здесь и сейчас». Недаром спрашивающий и слушающий человек воспринимается как лучший собеседник.

Мини-лекция «Виды вопросов»

Применяя коучинговый подход в управленческой беседе, руководителю важно задавать не любые вопросы, а такие, которые продвигают сотрудника в решении поставленных задач, повышают его осознанность и мотивацию.

Эффективные вопросы:

– Открытые, подразумевают множество ответов.

– Направлены в будущее, помогают людям думать шире и глубже, идти дальше.

– Позволяют прояснить картину мира собеседника и снижают вероятность навязывания ему своего мнения.

– Смещают фокус внимания с проблемы на возможности.

– Начинаются с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?

Но существуют и такие формулировки вопросов, которые, напротив, могут «закрыть» любого собеседника, заставить его обороняться или оправдываться, превратить беседу в формальность или в допрос.

Неэффективные вопросы:

– Закрытые, предполагающие ответы «да» или «нет», оставляют спрашивающего в рамках собственных гипотез и догадок.

– Наводящие, содержат в себе ответ, демонстрируют то, что знает руководитель, а не то, что действительно понимает сотрудник.

– Оценочные, содержат в себе критику, ограничивают возможности развития, снижают мотивацию.

– Начинаются со слова «Почему?», обращены к прошлому и побуждают оправдываться. (Например: «Почему ты не сделал этого?»)

Упражнение «Эффективные вопросы»

Цель. Отработка эффективных вопросов.

Время. 15 минут.

Материалы. Тренерский мяч, шариковые ручки и список заранее подготовленных вопросов на карточках (по одной карточке на участника).

Инструкция А. Сейчас я буду задавать вопросы и бросать мячик в произвольном порядке. Тот, кто поймает мяч, называет вид вопроса. После чего возвращает мяч мне.

Инструкция Б. Теперь после короткой разминки перейдем к эффективным вопросам. Сейчас я пущу по кругу карточки. Каждый из вас по очереди будет вытягивать одну карточку, зачитывать вопрос. Ваша задача – переформулировать его, сделать эффективным, желательно даже предложить несколько вариантов эффективных вопросов. Итак, начали!

Вопросы для карточек:

Является ли эта стратегия ценной для нас?

Можете ли вы еще чему-нибудь здесь научиться?

Почему мы не привлекаем больше заказчиков?

Почему мы не находим талантливых сотрудников?

Является ли эта инициатива своевременной?

Это действительно ваше лучшее решение?

Почему мы не зарабатываем больше денег?

Почему вы этого не сделали?

Вам понятно, что нужно делать?

Вы уверены, что справитесь с этой задачей?

Почему бы вам не позвонить этому клиенту самому?

С чего вы взяли, что мне это понравится?

Похоже, что вы застряли между двумя альтернативами, верно?

Процедура проведения. Упражнение проходит в два этапа. На первом этапе (5 минут) все участники сидят в кругу, тренер озвучивает инструкцию, затем формулирует вопрос и кидает мяч участникам. Тот, кто ловит мяч, называет вид вопроса. Лучше задавать вопросы вразнобой. Например, задать два закрытых вопроса, затем открытый, затем альтернативный и снова открытый и т. д.

Закрытые вопросы: Вам понятно? Вы занимаетесь ремонтом дорог? Хотите чаю? Вы на машине? Поедете с нами? Вы сегодня вечером свободны? и т. п.

Альтернативные вопросы: Вы будете чай или кофе? Встретимся в четверг или в пятницу? У вас отпуск летом или осенью? Какой галстук лучше надеть: красный, черный или серый в полоску? Останетесь дома или пойдете в кино? и т. п.

Открытые вопросы: Как вы предпочитаете проводить отпуск? Что для вас главное в этом вопросе? Расскажите, пожалуйста, как вы до нас добирались? Чем вас заинтересовал этот проект? Какие здесь ингредиенты? Насколько сотрудники уверены в успешности данного проекта? Какие есть еще варианты? Что вы видите? и т. п.

Далее тренер переходит ко второму этапу, проговаривает инструкцию Б. Раздает карточки, каждый участник по очереди зачитывает свою и предлагает один или несколько вариантов эффективного вопроса. Все остальные следят за тем, чтобы вопросы были открытыми и эффективными. Если участник затрудняется, группа может помочь и предложить свои варианты корректных формулировок.

Примеры эффективных вопросов:

Чем ценна для нас эта стратегия? Какие способы реализации данной стратегии мы видим?

Чему мы здесь уже научились? Какие знания еще стремимся получить?

Как увеличить число заказчиков? Какие действия приведут к увеличению числа заказчиков?

Как нам найти талантливых сотрудников? Что нам сделать, чтобы найти талантливых сотрудников? Кого мы считаем талантливыми сотрудниками? Для чего нам нужны талантливые сотрудники?

К чему приведет данная инициатива? Если мы не поддержим данную инициативу, что произойдет?

Каким будет результат нашего решения? По каким критериям мы оцениваем решение? Какие еще есть варианты?

Как нам заработать больше денег? Сколько мы хотим заработать? На чем мы можем заработать? Что приведет к увеличению нашего дохода?

Вывод. Эффективные вопросы изменяют восприятие ситуации сотрудником: смещают фокус с проблемы, с тупиковой ситуации, с прошлого, которое исправить нельзя, на будущее – на цели, возможности, поиск новых путей.

Блок 4. Коучинговый подход в менеджменте

Разминка «Мотивированная ходьба»

(По материалам Бакировой Г. Х. «Тренинг управления персоналом», СПб.: Речь, 2006.).

Цель. Повышение активности в группе, раскрепощение участников, развитие невербальных компонентов общения. Очень хорошо снимает напряжение после сидячей работы.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Предлагаю немного размяться. Для этого встанем в круг. Сейчас мы все, в том числе и я, будем двигаться по кругу в одном направлении. Периодически я буду давать команды, а вся группа молча будет изменять свои движения в соответствии с моими командами. Например, я могу сказать: «Представьте, что идет дождь». Тогда все мы изобразим, как идем под дождем. Потом я меняю команду, например: «Представьте, что дует сильный ветер в лицо» и так далее. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер предлагает группе встать в круг. Озвучивает инструкцию. Все участники без слов меняют движения в соответствии с командами тренера. Примеры команд: «Представьте, что ярко светит солнце; вы идете по воде, по горячему песку, по зеленой траве; спешите на работу; прогуливаетесь по парку» и т. д. После проведения разминки тренер спрашивает у участников, что побуждало их выполнять все команды. Ответы могут быть такими: «Я двигался из уважения к тренеру. Мне было интересно. Мне хотелось подвигаться» и т. п. Далее тренер спрашивает: «В каких случаях сотрудники выполняют задачи лучше: когда делают это из внутренних побуждений или когда их заставляют?». Участники обычно отвечают, что сотрудники лучше работают, когда есть внутренние побуждения.

Вывод. Чтобы сотрудники успешно выполняли поставленные задачи, руководителю необходимо выстраивать коммуникации таким образом, чтобы повышать внутреннюю мотивацию и интерес к задаче. Сделать это можно, используя коучинговый подход.

Мини-лекция «Коучинговый подход в менеджменте»

В мини-лекции используются материалы книги Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», М.: МАК, 2008).

Задача руководителя не ограничивается только тем, чтобы правильно оценивать профессиональную отдачу сотрудников. Необходимо создавать и поддерживать условия, стимулирующие ее рост. Многие менеджеры забывают про этот шаг. Они нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой.

Самообучение и коучинг являются основными элементами развития. О коучинге написано множество книг. Профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать отдельные элементы и добиваться результатов может каждый.

Коуч не критикует и не указывает, не подсказывает и не показывает, коуч задает вопросы. И даже показав, если потребовалось, не комментирует, а задает вопросы.

Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.

Коучинг позволяет раскрыть потенциал личности, максимизировать производительность и эффективность деятельности, повысить приверженность персонала. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

– мотивация персонала, оценка и аттестация;

– делегирование полномочий, выполнение задания;

– решение проблем, планирование и контроль;

– вопросы взаимоотношений, развитие персонала;

– создание команды, групповая работа.

Цель менеджера-коуча – развитие у сотрудника осознания, ответственности и уверенности в себе.

Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что это – результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят. Когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. К нему относятся как к равному независимо от того, какую должность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом.

Уверенность в себе развивается тогда, когда мы принимаем решения, успешно действуем и берем на себя за это ответственность.

Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между руководителем и сотрудником должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза.

Может ли вообще руководитель быть коучем? Может, но для этого он должен проявить высочайшие качества – эмпатию, порядочность и беспристрастность, а также (в большинстве случаев) стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему придется выстраивать собственные модели поведения из-за отсутствия примеров для подражания и даже столкнуться на первых порах с противодействием тех сотрудников, которых настораживает любое отклонение от традиционного менеджмента. Их может испугать дополнительная персональная ответственность, которую подразумевает базирующийся на коучинге стиль управления. Эти проблемы можно предвидеть и преодолеть.

Осознание – продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности.

Ответственность – качество личности, которое выражается в готовности отвечать за свои поступки и действия, а также за их последствия.

Выбор – решение, выбранное человеком из нескольких вариантов. Право на выбор есть у каждого человека.

Я способен контролировать только то, что осознаю. То, что я не осознаю, контролирует меня. Осознание придает мне силы. Осознание ведет к навыку. Не существует двух одинаковых человеческих разумов или тел. Откуда мне знать, как лучше всего использовать твои разум или тело. Только каждый человек может это осознать.

Повышенное внимание позволяет повысить эффективность исполнения. Изменения происходят естественно и непринужденно в том случае, когда есть качественная входящая информация и обратная связь. Мышление – ключевой фактор.

Характеристики менеджера-коуча.

1. Искренний интерес к человеку.

2. Умение отказаться от своей программы действий: «Коучинг – пространство без советов».

3. Способность отказаться от оценочных суждений.

4. Готовность к получению новых знаний.

5. Способность моделировать желаемое поведение.

6. Профессиональные знания и умения.

7. Эмоциональная компетентность и эмпатия.

Базовые принципы коучинга

Эти принципы необходимо учитывать руководителю при применении коучингового подхода в коммуникациях с сотрудниками. Невозможно его использовать, если не доверяешь сотрудникам, не уважаешь их самих и их собственный выбор, не предоставляешь права на ошибку и возможностей для развития. Менеджеру-коучу необходимо развивать в себе важные качества:

– доверие;

– уважение – все люди равны в партнерстве;

– осознание/понимание целостной системы;

– уважение к обучению других людей;

– уважение к видению других людей;

– способность вдохновлять других;

– веру в себя.

Джон Уитмор на вопросы своих сотрудников отвечал вопросом. Чтобы придерживаться этого правила, он держал на рабочем столе табличку с надписью «Спроси в ответ». Уитмор был убежден, что на самом деле людям нужен был не совет, они просто боялись ответственности за принятое самостоятельно решение. Со временем сотрудники научились брать ответственность на себя. Хорошая привычка. Давайте сейчас несколько минут побудем Джоном Уитмором и будем задавать сотрудникам эффективные вопросы, вместо того чтобы давать им указания.

Упражнение «Спроси в ответ»

Цель. Отработка коучингового подхода и применения эффективных вопросов.

Время. 10—15 минут.

Материалы. Карточки с фразами-репликами подчиненных (см. таблицу «Спроси в ответ»).

Инструкция. Представьте, что к вам приходит подчиненный и говорит ту фразу, которую вы прочитаете на карточке. Ваша задача – не отвечать рекомендацией, советом или указанием, а помочь сотруднику найти ответ самостоятельно, переключив его внимание с проблемы на поиск решения. Я выдам вам стопку карточек, каждый из вас будет доставать одну из них, зачитывать ее вслух и в ответ формулировать один или несколько эффективных вопросов. Затем передавать стопку с карточками следующему участнику по кругу.

Процедура проведения. Все участники сидят в кругу. Тренер дает инструкцию и стопку карточек одному из участников. Тот берет одну, зачитывает ее вслух и отвечает эффективным вопросом. Если участник испытывает затруднение, тренер может призвать на помощь группу. Пример эффективных и неэффективных вопросов, которыми участники могут отвечать на «слова сотрудника», написанные на карточках, см. в таблице «Спроси в ответ».

Вывод. Применяя коучинговый подход в коммуникациях, руководитель помогает сотруднику достигать поставленных задач самостоятельно, а последний ощущает собственную ответственность и большую готовность к реализации трудных, но интересных проектов и задач. Когда подчиненный начинает воспринимать своего руководителя как источник поддержки, а не угрозы, он охотно делится с ним своими проблемами.

Таблица «Спроси в ответ»

Мини-лекция «Теория ожиданий»

Когда подчиненные обращаются с вопросами и сомнениями к своему руководителю, его реакция может быть разной. Кто-то может раздражаться и думать: «Опять пришел, ничего не может сделать без подсказки». Другой в той же ситуации говорит себе: «Спрашивает, значит, есть интерес и мотивация к работе, нужно проявить уважение и помочь разобраться с трудностями». Проявление той или иной реакции в любом случае влияет на взаимоотношения.

Предположения руководителей о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями: сотрудники в конечном счете начинают соответствовать ожиданиям своих руководителей. Эту идею выдвинул Дуглас МакГрегор.

Если в отношениях с подчиненными руководитель использует только указания, советы и директивы, то он невольно лишает их инициативы, ответственности, творчества в работе. В свою очередь менеджер начинает думать, что все его коллеги предельно ленивы и их надо больше контролировать. Таких руководителей МакГрегор назвал сторонниками теории Х. В результате рождается круг недоверия между менеджером и сотрудником.

С другой стороны, есть руководители (сторонники теории Y по МакГрегору), которые убеждены, что все люди талантливы от природы. В этом случае задача менеджмента – обеспечить их необходимыми для успешной работы ресурсами, создать организационные условия, в которых сотрудники могли бы развиваться, и, направляя усилия на благо организации, добиваться своих собственных целей.

Если администрация организации придерживается теории Х, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при следовании теории Y особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении.

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те – «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них.

Виктор Франкл, австрийский врач-психотерапевт, психолог и философ, прошедший через Освенцим, в своей знаменитой речи о смысле жизни в 1972 году сказал: «… знаете, вы не поверите, глядя на мои седые волосы и мой возраст, но недавно я начал ходить на уроки пилотирования самолета. Знаете, что мне сказал мой инструктор? Если вы вылетаете из точки А и хотите добраться в точку В, на восток, но дует боковой северный ветер, то в итоге вас снесет, и вы приземлитесь в точке С. Поэтому приходится, как это называется у пилотов, „лететь со сносом“. Нужно целиться на точку, расположенную севернее этого аэродрома, и лететь таким образом, как будто бы вам нужно в том направлении. Если вы целитесь сюда, севернее этого аэродрома, то на самом деле к нему и прилетите. Но если будете целиться сюда, то прилетите южнее. Это справедливо и для человека, я бы сказал. Если рассматривать человека таким, как он есть, мы делаем его только хуже. Но если мы его переоцениваем, то мы способствуем тому, чтобы он был тем, кем он на самом деле может быть. Поэтому в каком-то смысле нам приходится быть идеалистами, поскольку так в итоге мы оказываемся настоящими реалистами». (http://www.youtube.com/watch?v=Bx8lxZSGNNQ)

Из собственной жизни мы знаем множество примеров, когда наше отношение к людям (родителей к детям, супругов друг к другу, учителя к ученикам) меняло их в положительную или в отрицательную сторону.

Мысль о ценности сотрудника как цельного человека, который имеет не только тело, но и разум, сердце, дух, продолжил в своих трудах Стивен Р. Кови: «Все дело в том, что люди – не вещи, не существа, которых нужно побуждать к действию и контролировать; в каждом человеке четыре измерения: тело, разум, сердце и дух.

Если пренебречь хотя бы одной из четырех составляющих человеческой природы, вы превращаете человека в существо, в вещь. А вещи нужно контролировать, управлять ими и прибегать к методу «кнута и пряника», чтобы мотивировать их. Люди в таком случае предпочитают протест, либо увольнение, либо деструктивное подчинение (т. е. человек выполняет поручение в надежде, что из этого ничего не выйдет), либо в лучшем случае охотное согласие. Дружественное сотрудничество, искреннюю приверженность или творческий азарт может выбрать только тот, в ком уважают человека, тот, кому платят по справедливости, с кем хорошо обращаются и чьи способности творчески используют для служения человеческим потребностям на основе таких принципов, как уважение, честность, доброта, цельность, служение и справедливость». (Стивен Р. Кови «Восьмой навык: от эффективности к величию», М.: Альпина Паблишер, 2013).