Читать книгу: «Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера», страница 4
Блок 3. Стили руководства
Разминка «Обезьяна. Слон. Орел»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Потренировать функцию переключения внимания; повысить тонус и скорость восприятия информации, активизировать участников.
Время. 10—15 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Сейчас мы с вами взбодримся. Для этого поиграем в веселую игру. Давайте встанем все в круг. В центре круга будет ведущий, сейчас это я. Ведущий крутится вокруг себя, вытянув перед собой руку, и постоянно повторяет: «Обезьяна. Слон. Орел». Как только он останавливается, тот человек, на которого указывает рука ведущего, демонстрирует фигуру названного животного, а два соседа слева и справа дополняют ее. Слон: рука вперед раскачивается – это хобот, два соседа делают уши своими руками. Обезьяна: веселая гримаса и звук хи-хи-хи, два соседа щекочут бока. Орел: к носу поднести кисть руки и согнуть, как клюв, два соседа – два крыла. Кто не успевает сделать фигуру, становится ведущим.
Процедура проведения. Разминка проводится стоя в кругу, в центре круга – ведущий. Вначале им становится тренер, который дает инструкцию и демонстрирует движение каждого животного. Чтобы участники лучше поняли, можно провести демонстрацию. Разминка проходит весело. Чтобы достичь должного эффекта, ее следует вовремя завершить, когда участники находятся на пике энергии.
Вывод. Не требуется.
Модерация «Менеджер или лидер?»
Цель. Сформировать общие для группы определения понятий «лидер» и «менеджер», провести сравнительный анализ этих двух понятий.
Время. 40 минут.
Материалы. Флипчарт, самоклеющиеся цветные листки, маркеры, бумага формата А4.
Инструкция №1. Давайте объединимся в три группы. Каждой группе я раздам вот такие цветные листики и маркеры. Ваша задача за 3 минуты написать как можно больше вариантов ответа на вопрос: «Что важно делать руководителю?» Каждый вариант записывается на отдельном листке. Время пошло!
Инструкция №2. Теперь откладываем свои записи в сторону. Следующее задание заключается в том, чтобы каждая команда дала собственное определение понятиям «лидер» и «менеджер». На это задание отводится 5 минут. Время пошло!
Инструкция №3. Теперь последнее задание. Возьмите листы А4. На одном из них нарисуйте картинку, символизирующую менеджера, на втором – символизирующую лидера. Вам на это отводится еще 5 минут.
Процедура проведения. Модерация проводится в три этапа. Сначала участники объединяются в три команды. Каждой группе тренер выдает по одному комплекту, куда входят набор цветных самоклеющихся листиков, 2 листа формата А4, набор разноцветных маркеров. После чего дает инструкцию №1. По истечении 3 минут группа получает инструкцию №2. Через 5 минут тренер дает инструкцию №3. Пока группы выполняют задания, тренер делает заготовку на флипчарте. Разделяет лист на две колонки: первая – лидер; вторая – менеджер. Когда группы окончили работу, тренер берет чистый лист флипчарта. Каждая группа по очереди зачитывает свои определения. Тренер фиксирует на флипчарте ключевые слова этих определений. Затем вывешивает картинки-символы, которые придумали участники, и просит прокомментировать образы, которые получились.
В конце тренер открывает подготовленный лист флипчарта с двумя колонками (первая – «лидер», вторая – «менеджер») и приглашает представителя от каждой группы с написанными на стикерах ответами на вопрос «Что должен делать руководитель?». Участник зачитывает текст с каждого листка отдельно, а группа решает, к какой из колонок будет относиться предложенное и куда надо приклеить этот стикер.
Вывод. Тренер подводит итог, говоря, что в каждом успешном руководителе есть и лидер, и менеджер. Предлагает более подробно познакомиться с различными направлениями и подходами, переходит к мини-лекции.
Мини-лекция «Стили лидерства и руководства»
«Начальник командует людьми, лидер учит их.
Начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю.
Начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление.
Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».
Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.
Начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо.
Начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».
Эдвард Маккензи.
В 1977 году профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник опубликовал в Harvard Business Review статью «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?». По его мнению, менеджмент – это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность. А лидерство связано с переменами. И чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.
Основные отличия менеджера от лидера заключаются в следующем: менеджеры – действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур. Мотивируют персонал, избегают рисков, разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения, контролируют соответствие критериям, стремятся к предсказуемости и порядку. Лидеры – формируют видение, вдохновляют людей, идут на риск, сплачивают единомышленников.
Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Менеджер – это часто формальная должность, отвечающая за контролирующие и координирующие функции, а лидерство – это, скорее всего, психологический феномен.
Стиль руководства – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.
Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер – последователи», а не «начальник – подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. Лидер – это не просто тот, кто ведет за собой, а тот, за кем идут!
Можно выделить три подхода к пониманию сути лидерства: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный. Подход с позиции личных качеств определяет соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Поведенческий подход дает классификацию стилей руководства, то есть манеры общения с подчиненными, от автократического до либерального стиля. Ситуационный подход убеждает в том, что руководители должны выбирать стиль управления сообразно ситуации, так как не существует какого-то одного оптимального для всех случаев стиля. Ситуационный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например, переформирование рабочих групп с целью добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.
Групповая дискуссия «Какой стиль лучше?»
Цель. Усвоить разные стили руководства и понять, как выбрать стиль, соответствующий ситуации.
Время. 20 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Давайте сейчас подискутируем на тему: «Какой стиль руководства лучше?». Для этого каждый участник выскажет свое мнение и аргументирует его. Итак, начали!
Процедура проведения. Тренер предлагает высказаться каждому участнику, при этом кратко записывает на флипчарт основные мысли. Участники делятся своим опытом.
Вывод. Группа обычно приходит к выводу, что у каждого стиля есть свои плюсы и минусы и что нельзя сказать однозначно, какой стиль лучше – это зависит и от личности руководителя, и от конкретного сотрудника, и от корпоративной культуры организации.
Блок 4. Ситуационное руководство
Разминка «Движение по кругу»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Разминка на внимание.
Время. 10 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Сейчас мы с вами проверим, насколько все внимательны. Для этого каждый придумает свое собственное движение и запомнит его. На счет «Раз» каждый покажет свое движение и при этом будет внимательно смотреть за движением соседа слева. На счет «Два» покажет движение, которое перед этим увидел у соседа слева. Аналогично на счет «Три» и так далее. Таким образом, движение каждого участника проходит круг и в конечном итоге возвращается к нему самому. Давайте попробуем. Итак, начали!
Процедура проведения. Все участники стоят в кругу, после инструкции тренера начинается игра. Чтобы участники не запутались, тренер поясняет, что важно следить за движением соседа слева. После выполнения разминки тренер задает вопрос группе о том, что привело их к успешному выполнению задачи. Обычно участники говорят о том, что внимательность привела их к успеху.
Вывод. Нам всем сейчас необходимо было включить внимание и адаптировать свои движения к каждой новой ситуации (на «раз», на «два» и т. д.), также и руководителю важно владеть разными стилями руководства и использовать их в соответствии с определенной ситуацией. Именно об этом мы сейчас поговорим подробнее.
Мини-лекция «Стили ситуационного руководства»
На эффективность руководства могут воздействовать дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды и т. д. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации. К подходам, основанным на ситуационном лидерстве, относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, ситуационная модель Фидлера, модель «путь-цель» Торенса, Митчелла и Хауса, модель Стинсона-Джонсона, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, модель ситуационного руководства Херси и Бланшара и др.
Стили ситуационного руководства
Согласно модели ситуационного руководства Херси и Бланшара, существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).
Осуществляя «командование», руководитель организует деятельность подчиненного, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения. Эти действия необходимы, когда у сотрудника недостаточен уровень компетенции в отношении данной конкретной задачи.
Если у подчиненного недостаточен уровень мотивации или она переменная, руководитель осуществляет действия, относящиеся к типу «поддержка»: выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует сотруднику.
Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать четкие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.
Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих низкой компетентностью и с переменной мотивацией (например, демотивированных неудачами). Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все еще мало опыта. Но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышая их заинтересованность.
Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают необходимыми навыками, однако для достижения достаточного для выполнения задачи уровня мотивации им необходима поддержка.
Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, без надзора и поддержки.
Важно, что уровень компетенции и мотивации сотрудника оценивается относительно конкретной задачи – таким образом, к одному и тому же человеку руководитель может применять одновременно несколько типов руководства. По той задаче, в которой подчиненный новичок, компетенции недостаточно, но мотивация высока, ему необходим директивный (командный стиль). Однако, поручая тому же сотруднику дело, в котором он отлично разбирается, но не горит желанием выполнять (например, эта деятельность превратилась в рутину, наскучила), менеджеру необходимо использовать поддерживающий стиль – повысить мотивацию подчиненного, предложив подходящие для него стимулы, в то же время не давать подробные инструкции и не контролировать отдельные шаги.
Упражнение «Четыре стиля»
Цель. Сформировать умение применять соответствующий стиль управления данной ситуации.
Время. 55 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Продолжаем работать в командах. Ваша задача – подготовить для последующей демонстрации постановку одной и той же задачи, используя при этом разные стили ситуационного руководства по Херси и Бланшару.
Процедура проведения. Участники объединяются в три подгруппы и готовят для последующей демонстрации постановку задачи в 4-х стилях, используя модель Херси и Бланшара. На подготовку дается 10 минут. Затем команды по очереди демонстрируют четыре ситуации. Притом действующие лица и сама рабочая ситуация остаются неизменными, а меняются только степень зрелости сотрудника (от новичка до профессионала с высокой мотивацией) и стиль руководства. После каждой демонстрации группа анализирует, какой стиль был показан и по каким признакам они его определили.
Тренеру важно следить за тем, чтобы участники не путали командный (директивный) стиль с грубой авторитарностью. Нужно пояснить, что этот стиль не исключает уважительного отношения к сотруднику, но предполагает большое количество инструктажа.
И второе, часто участники путают делегирующий стиль с делегированием. Здесь важно объяснить, что делегировать можно разным по степени зрелости сотрудникам. При этом ставить задачи при делегировании сотрудникам можно в разных стилях. Использование делегирующего стиля предполагает наличие у сотрудника сочетания высокой компетенции и высокой мотивации по отношению к конкретной задаче.
Вывод. Когда руководитель выбирает верный стиль, задачи выполняются быстрее и качественней, при этом сотрудники чувствуют адекватную для них степень поддержки и директивности.
В конце дня тренер подводит итоги модуля, выдает домашнее задание.
Рекомендации тренеру
В зависимости от уровня исходной подготовки участников тренинга содержание данного модуля можно корректировать. Приведенный план ориентирован на начальный уровень – начинающих линейных руководителей, кадровый резерв, то есть сотрудников, не имеющих никакой специальной управленческой подготовки и опыта участия в управленческих тренингах. Если уровень подготовки группы выше, полезно будет расширить содержание модуля. Мы рекомендуем добавить мини-лекцию о модели PAEI Ицхака Адизеса (см. подробнее: И. Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.)
Домашнее задание
Задание 1.1. Ситуационная модель.
Используя ситуационную модель лидерства Херси и Бланшара, определите подходящий стиль руководства для каждого из своих подчиненных и опишите план действий руководителя.
Пример верного ответа
Модуль 2. Управление через коммуникации
Цели и задачи модуля: понять специфику деловых коммуникаций; научиться преодолевать помехи в общении, устанавливать контакт, вести беседу с подчиненными, используя коучинговый подход к менеджменту.
Блок 1. Установление контакта
Разминка «Вы не знаете, где миссис Марпл?»
Цель. Создать позитивный настрой, активизировать участников.
Время. 10 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция группе. Сейчас мы будем расследовать одно детективное дело. Для этого нам понадобится миссис Марпл. Будем искать таким образом. Тренер задает вопрос участнику, который стоит от него справа: «Вы не знаете, где мисссис Марпл?» Сосед отвечает: «Нет, но я смогу это спросить у соседа справа». И далее по кругу. Главное условие: все участники говорят таким образом, чтобы не было видно зубов. Вот так (тренер показывает, как надо).
Процедура проведения. Все участники стоят в кругу. Тренер дает инструкцию и следит за соблюдением правила закрытых зубов. Разминка проходит очень оживленно, участники громко смеются (иногда до слез).
Вывод. Тренер задает вопрос участникам: какое у них настроение? Обычно отвечают, что настроение отличное. Тренер делает вывод – позитивный настрой необходим для вступления в контакт, и сообщает, что сегодня группе предстоит разобраться с процессами коммуникаций.
Ролевая игра «Вступление в контакт»
Цель. Отработать на практике техники вступления в контакт.
Время. 10—15 минут на одну пару.
Материалы. Карточки с инструкциями для участников, приемы и техники установления контакта.
Ситуация 1. Купе в поезде дальнего следования. Один пассажир уже разместился на своем месте, второй только входит. Ему нужно познакомиться, установить контакт с соседом по купе. Ехать вместе предстоит более суток.
Инструкция пассажиру А. Вы – пассажир поезда дальнего следования, едете один в купе. Заходит ваш новый попутчик. Реагируйте по ситуации.
Инструкция пассажиру Б. Вы – пассажир поезда, только что вошли в купе, в котором уже сидит попутчик. Ваша задача – установить контакт.
Ситуация 2. В период отпуска руководителя в отдел был принят новый сотрудник. Он проработал уже неделю, однако проявил себя как малообщительный и застенчивый человек. Задача руководителя – установить контакт с этим новым сотрудником.
Инструкция руководителю. Вы – начальник отдела из пяти человек. Сегодня ваш первый день после отпуска. В ваше отсутствие был принят новый сотрудник, который проработал неделю и проявил себя как малообщительный и скромный человек. Вы пригласили его в свой кабинет. Ваша задача – установить контакт с новичком, чтобы помочь ему быстрее адаптироваться.
Инструкция сотруднику. Вы – сотрудник отдела, неделю назад устроились на новое место работы. Вам нравится дело, которым вы заняты, но вы не совсем комфортно чувствуете себя в окружении новых людей. По складу своего характера вы обычно не идете первым на контакт. Сегодня первый день, когда вышел из отпуска ваш непосредственный начальник. Он пригласил вас в свой кабинет. Вы реагируете по ситуации.
Ситуация 3. На должность руководителя отдела маркетинга был недавно принят новый сотрудник. Его задача – установить контакт с начальником отдела дизайна для продуктивной совместной работы в будущем.
Инструкция руководителю 1. Вы – начальник отдела маркетинга, недавно устроились на данную работу. В будущем вы планируете реализовать много новых проектов совместно с отделом дизайна. Сегодня вы встретили его руководителя в столовой. Ваша задача – установить контакт с коллегой.
Инструкция руководителю 2. Вы – начальник отдела дизайна. Недавно в вашу дирекцию был принят новый руководитель отдела маркетинга. Сегодня вы встретили его в столовой. Он подходит к вам, и вы реагируете по ситуации.
Ситуация 4. Сейчас проходит международная конференция, посвященная актуальным вопросам развития персонала. Много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Задача HR-директора – установить контакт с известным бизнес-консультантом.
Инструкция HR-директору. Вы – HR-директор. Приехали на международную конференцию, посвященную актуальным вопросам развития персонала. Здесь очень много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Вы хотите познакомиться с одним знаменитым бизнес-консультантом для дальнейшего сотрудничества. Сейчас небольшой перерыв, и у вас есть возможность с ним пообщаться.
Инструкция бизнес-консультанту. Вы – бизнес-консультант по вопросам управления персоналом. Вы приехали на международную конференцию. Сейчас во время небольшого перерыва к вам подходит один из участников конференции. Вы с ним не знакомы и реагируете по ситуации.
Процедура проведения. Ролевая игра проводится по очереди в парах, все остальные – наблюдатели. Перед проведением ролевой игры тренер напоминает группе о правилах «один в эфире», «конструктивная активность» и «безоценочная обратная связь».
После каждой ролевой игры тренер проводит анализ. Сначала задает вопросы тому участнику, который отрабатывал в ролевой игре новый навык. Вопросы могут быть такими: «Какие чувства вы испытали, будучи инициатором беседы? Насколько вы справились со своей задачей? Какими приемами вы пользовались при установлении контакта? Что вы улучшили бы?»
Затем, выслушав ответы участника, тренер задает вопросы группе наблюдателей. Например, такие: «Что вы увидели? Что делал участник для установления контакта? Какие приемы использовал?» и т. д. Количество вопросов зависит от степени активности участников. Важно при этом контролировать соблюдение правила безоценочной обратной связи. Если кто-то из наблюдателей произносит фразу с негативным оттенком (например, «Ну, вот тут он сделал все неправильно» или «У него ничего не получилось, все было плохо» и т. п.), тренер переводит фразу в безоценочную формулировку, используя Я-высказывание: задает вопрос (например, «То есть, вам не понравилось?») и, выслушав ответ, уточняет, что именно. Затем задает вопросы второму участнику. Например, такие: «Какие эмоции вы испытывали, когда с вами устанавливали контакт? Насколько вам было комфортно? Насколько удалось установить с вами контакт? Каким образом это было сделано?» и т. д.
Когда все пары поучаствовали в ролевой игре, тренер задает вопрос группе: «Вспомните, пожалуйста, какими еще приемами для установления контакта вы пользуетесь в жизни? А какие приемы вы замечали у других?» Участники высказываются, тренер записывает на флипчарте ответы.
Вывод. Прежде чем переходить к обсуждению важных вопросов, необходимо установить с собеседником контакт. Кроме того, важно его поддерживать на протяжении всей беседы, особенно при решении сложных и спорных вопросов. Для этого можно использовать множество разных техник.
