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2. Kontextfaktor Managementebene
Es konnte gezeigt werden, dass ein Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem untersuchten Kontextfaktor der Managementebene besteht: So zeichnet sich ab, dass transformationale Führung im Lower Management keine Anwendung findet und im Gegensatz dazu im Topmanagement die aufgabenorientierte Führung am schwächsten ausgeprägt ist. In diesem Zusammenhang kann die Frage für zukünftige Forschungsansätze gestellt werden, inwiefern die bestehenden Führungstheorien und -konzepte die Kontextfaktoren ausreichend berücksichtigen.
3. Führungsverhalten und Social-Software-Nutzung
Unabhängig von der Managementebene und auch den Kontextfaktoren kann der Führungsstil der Gen Y ausgehend von der Selbst-, aber auch der Fremdbeurteilung als ergebnisorientiert, partizipativ und flach hierarchisch beschrieben werden.
Am häufigsten greifen Gen-Y-Führungskräfte auf Feedback zurück und fordern dieses auch von ihren Mitarbeitern ein, sowohl face to face als auch via Social Software.
Letztere setzt die Gen Y am häufigsten zum Wissensaustausch und zur Verbesserung der Kommunikation ein. Es zeichnet sich ein klarer Trend ab, dass die Gen Y eine qualitativ und quantitativ ausgeprägtere Social-Media-Nutzung aufweist als die beiden älteren Generationen X und Babyboomer, und das unabhängig vom bestehenden Einfluss der untersuchten Kontextfaktoren.
ABB. 2: Profile, basierend auf den qualitativen Interviews, zusammengefasst nach Generationen (aus: Feltes, 2016)
LEGENDE zu Abb. 2: Level Social-Media-Nutzung
1. Level: Die Führungskraft greift nur bei Bedarf zur persönlichen und Mitarbeiterinformation auf Social Media zurück. Insgesamt werden die Tools neben den eigentlichen Arbeitsprozessen eingesetzt.
2. Level: Innerhalb einzelner Projekte läuft die Kommunikation über verschiedene Tools ab. Die Social-Media-Tools sind Bestandteil der Prozesse im Projekt und werden von der Führungskraft entsprechend eingesetzt.
3. Level: Neben der Projektsteuerung gibt es einen strategiebetriebenen Einsatz von Social-Media-Tools, der über einzelne Projekte hinausgeht. Durch den strategischen Einsatz der Tools ändert die Führungskraft ihre Arbeitsprozesse. Es werden Tools zum Wissensaustausch und zur Kommunikation genutzt.
4. Level: Soziale Medien werden fest in die bestehenden Strukturen integriert und genutzt. Beispielsweise gibt es neben einem bestehenden Intranet Social Networks zur Koordination und Kollaboration, welche die Führungskraft aktiv in die Arbeitsprozesse einfließen lässt.
5. Level: Die Führungskraft nutzt und initiiert aktiv Use Cases für ihre Mitarbeiter, beispielweise liefert sie Content für Wikis, Blogs etc. oder führt Tools zur übergreifenden Kollaboration ein. Die Social-Media-Nutzung verändert die Arbeitsprozesse der Führungskraft deutlich.
Da die einzelnen Level teilweise keine trennscharfen Grenzen aufweisen, wurden innerhalb der Profile immer die Level mit der stärksten Ausprägung markiert. Wie bei den Führungsstilen ist die stärkste Ausprägung farblich von den anderen Levels zu unterscheiden (dunklere Färbung).5
Weitere Trends und Interpretationen
Aus den erhobenen Daten lassen sich folgende Interpretationen und Trends schlussfolgern:
1. Gen-Y-Führungskräfte bedienen sich unterschiedlicher Kombinationen aus den aufgabenbezogenen, personenbezogenen, transaktionalen und transformationalen Führungsstilen.
2. Aufgrund der aktuellen Verteilung innerhalb der Managementebenen führen Gen-Y-Führungskräfte besonders häufig transaktional in der Kombination mit starker Social-Software-Nutzung (Level 3 und 4), was auf eine hohe Ergebnisorientierung schließen lässt.
3. Eine stärkere transformationale Führung ist den Gen-Y-Führungskräften aufgrund der Kontextfaktoren nicht möglich, da sie sich häufig in einer Sandwichposition befinden.
4. Vier Merkmale zeichnen den Führungsstil der Gen Y aus:
– ausgeprägte Ergebnis- und Zielorientierung
– häufiges Geben und Einfordern von Feedback
– flache Hierarchien
– eine starke Teamorientierung
5. Führungskräfte in höheren Positionen können stärker / häufiger transformational führen. Hier befinden sich zum Zeitpunkt der Studie noch überwiegend Führungskräfte aus der Generation X und Babyboomer. Generell zeigt sich: Im Topmanagement ist der transformationale Führungsstil generationsübergreifend (Babyboomer, Gen X, Gen Y) am stärksten ausgeprägt.
6. Im Lower Management wird überwiegend transaktional geführt. Transformationale Führung findet im Low Management nicht statt, auch hier spielen die Kontextfaktoren bzw. die sogenannte Kaskadenführung eine entscheidende Rolle.
7. Ein völliger Wegfall von Hierarchien kann für die Gen Y nicht beobachtet werden. Sie führt mit klaren Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, wodurch schwach hierarchische Strukturen und klare Aufgabenbereiche bestehen bleiben. Trotz der veränderten Zusammenarbeit und Kommunikation durch Social Media bleiben hierarchische Strukturen in den Unternehmen bestehen, jedoch in stark abgeschwächter Form. Mitglieder in Teams, deren Führungskräfte eine virtuelle Basis zur Kollaboration nutzen, zeigen zudem mehr Autonomie in ihren Entscheidungen, was auf ein Verflachen der bestehenden Hierarchien zurückzuführen ist.6
Bezogen auf die Social-Media-Nutzung zeigt sich, dass Gen-Y-Führungskräfte ein ausgeprägteres Social-Media-Profil aufweisen, vor allem ausgeprägter als die Babyboomer-Führungskräfte. Es kann zudem festgehalten werden, dass signifikante Zusammenhänge zwischen dem praktizierten Führungsstil und der Social-Media-Nutzung der Gen-Y-Führungskräfte bestehen. Für die Generation Y weisen Führungskräfte mit personenbezogenem Führungsstil die qualitativ stärkste Social-Media-Nutzung auf.
Die in dieser Studie verwendeten Social-Media-Profile zeigen deutlich, dass Social-Media-Nutzung nicht mit Googeln und dem Versenden von Nachrichten endet. Wie in Abbildung 3 erkennbar, können bestehende Arbeitsprozesse durch den Einsatz von Social Software kollaborativer gestaltet und somit der Workflow und die Zusammenarbeit über Hierarchien, Abteilungen und Standorte verbessert werden. Wenn es um den Einsatz sozialer Medien im Unternehmenskontext geht, sollte nicht der Fehler gemacht werden, bestehende Prozesse eins zu eins von analog in digital übersetzen zu wollen; Prozesse und Arbeitsweisen sollten viel eher an die Grundprinzipien und Funktionsweisen sozialer Medien angepasst werden. Um dieses neue Mindset erfolgreich im Unternehmen zu implementieren, zeigen Gen-Y-Führungskräfte, dass sie maßgebliche Gestalter sein können, um die Social-Media-Nutzung auf ein neues Level zu heben.
ABB. 3: Beispiel eines Social-Media-Nutzungsprofils einer Generation-Y-Führungskraft (aus: Feltes, 2016)
STREITGESPRÄCH
»Ihr kneift, wenn es drauf ankommt«
Streitgespräch zwischen Florian Feltes und Andreas Buhr über das Führungsverhalten der Generation Y und den Innovationsstau in mittelständischen Unternehmen.
Wir beide, Andreas und Florian, deuten die Ergebnisse dieser Studie allerdings unterschiedlich. Beim Transfer in die Praxis gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Resultate und deren Auswirkungen auf die Praxis zu interpretieren. Das folgende Streitgespräch zeigt, wie die Sichtweise eines erfahrenen Unternehmers und die eines Digital Natives aufeinanderprallen.
Andreas: Also, Florian, nachdem ich die Ergebnisse der Studie gelesen hatte, war ich enttäuscht.
Florian: Oha, jetzt bin ich aber gespannt!
Andreas: Was da rausgekommen ist, ist echt lau. Du bist doch mit der These gestartet, dass deine Generation ganz anders führt. Für mich liest sich das aber so, als würden sie ein bisschen anders führen, ein bisschen kommunikativer, ein bisschen hierarchieloser. So wie eine lauwarme Dusche.
Florian: Für dich mag das lauwarm sein, für mich kocht da schon das Wasser! Nein, aber im Ernst: Ich war auch überrascht. Ich dachte, die Ergebnisse wären eindeutiger. Tatsache aber ist, dass die jungen Manager und Managerinnen zwar einen Trend in Richtung kommunikativer und hierarchieloser Führung zeigen und dass dies auch von den direkten Mitarbeitern in der qualitativen Befragung bestätigt wird, aber unterm Strich zeigt sich eher ein diffuses Bild, ein Mix aus verschiedenen Führungsstilen.
Andreas: Genau. Was mich dabei überrascht hat, war vor allem das Ergebnis der Onlinebefragung bei den Mitarbeitern. Die sagen: Mehrheitlich führen ihre Vorgesetzten aufgabenorientiert! Und wir wissen doch beide, dass der aufgabenorientierte Führungsstil derjenige ist, der am wenigsten kommunikativ ist. Wie passt denn das zusammen?
Florian: Das waren die Antworten der Mitarbeiter aus der quantitativen Befragung, nicht die, die in den qualitativen Interviews zu Wort kamen. Du vermischst hier gerade die qualitativen mit den quantitativen Ergebnissen …
Andreas: Okay. Aber immerhin hast du online fast 1500 Menschen befragt. Das ist schon eine ziemlich große Erhebungseinheit.
Florian: Ja, richtig. Die haben gesagt: Der aufgabenorientierte Führungsstil ist der, der am häufigsten praktiziert wird.
Andreas (mit Nachdruck): Und damit meinten sie alle Führungskräfte. Die haben nicht gesagt: Halt! Stopp! Für die Gen Y gilt das nicht. Die sind anders.
Florian: Nö, haben die nicht gesagt.
Andreas: Also, die sind gar nicht so anders, wie du immer behauptest!
Florian: Ich lese die Ergebnisse nicht so. Ich sehe: Es gibt einen Mix aus verschiedenen Führungsstilen, und zwar aus dem personenbezogenen, dem aufgabenorientierten, dem transaktionalen und dem transformationalen Führungsstil [siehe Infokasten Führungsstile]. Letzterer ist sozusagen der Oscar unter den Führungstechniken, weil er mit Visionen und Werten arbeitet und sehr kommunikativ ist.
Andreas: Nach deinen Schilderungen hätte ich erwartet, dass deine Generation ganz entschieden den transformationalen Führungsstil bevorzugt und alle begeistert klatschen. Wie bei der Oscarverleihung: And the winner is …
Florian: Moment, warte noch mit deiner Ironie. Die Gen Y führt überwiegend zielorientiert und aufgabenbezogen, also selten mit Visionen und Werten. Das ist aber häufig erst dann möglich, wenn sie im Topmanagement sitzt! Die Ergebnisse der qualitativen Studie, also der Erhebung, bei der ich Tiefeninterviews geführt habe, belegen: Es gibt einen Trend in Richtung mehr Kommunikation und weniger Hierarchie bei der Gen Y. Das bestätigen nicht nur die direkten Mitarbeiter, auch die älteren Führungskräfte sagen: Seit die Gen Y im Unternehmen ist, sind die Abläufe hierarchieloser und partizipativer, der Austausch ist ehrlicher.7 Willst du das jetzt kleinreden?
Andreas: Die Ergebnisse der quantitativen Onlinebefragung widersprechen dem aber. Dort sagen die Mitarbeiter: Sie werden im Wesentlichen aufgabenbezogen geführt, und zwar generationsunabhängig.
Florian (mit Nachdruck): Ja, aber wo sind die meisten Gen-Y-Leute zu finden? Im unteren und mittleren Management!
Andreas: Also, wir sind mit Ende zwanzig und wenig Berufserfahrung auch nicht direkt in den Vorstand gewählt worden. Wir haben auch klein angefangen, ich selbst komme von unten. Ganz unten!
Florian: Es geht nicht um Karriere. Ich will etwas anderes sagen: Im unteren und mittleren Management kannst du noch nicht so agieren, wie du gerne möchtest. Du kriegst Vorgaben, die du umsetzen musst. Zwischen wollen und können klafft da eine große Lücke. Erst im Topmanagement kannst du freier agieren. Es ist also kein Zufall, dass ich im Topmanagement häufiger den transformationalen Führungsstil vorgefunden habe – auch bei der Gen Y.
Andreas: Als meine Generation in die Unternehmen kam, konnten wir auch nicht alles so machen, wie wir es gerne gemacht hätten. So ist das nun mal. Man muss sich anpassen, schauen, was geht.
Florian: Anpassung scheint nicht das Problem zu sein. Das belegen die Ergebnisse der Studie doch gerade. Es hat mich sogar geschockt, in welchem Ausmaß meine Generation sich anpasst. Auch die Gen Y führt im unteren und mittleren Management überwiegend aufgabenorientiert, gerade weil sie sich anpasst, anpassen muss. In der Wissenschaft nennt man das Kaskadenverhalten. Die kriegen den aufgabenorientierten Führungsstil vorgelebt und imitieren ihn.8
Führungsstil
Kann als wiederkehrende Verhaltensmuster und Eigenschaften einer Führungskraft verstanden werden, die in verschiedenen Situationen auftreten. Der Führungsstil ist jedoch nicht situationsunabhängig.
Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. & Lindert, K.: Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. UTB, 4. Aufl. 2005, S. 238.
Personenorientiert
Mitarbeiter- oder Personenorientierung, auch »Consideration« genannt, ist ein Führungsansatz, bei dem sich der Führende menschlich um den Mitarbeiter kümmert, ihn nach seinem Wohlergehen fragt und nach tendenziell hoher Arbeitszufriedenheit im Team und beim einzelnen Mitarbeiter strebt.
Basierend auf dem Managerial Grid: Blake, R. R. & Mouton, J. S.: The Managerial Grid. Key Orientations for Achieving Production Through People. Gulf Publishing Company 1964, S. 10 ff.
Blake, R. R. & Mouton, J. S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Econ 1986, S. 28 ff.
Aufgabenorientiert
Hier geht es um die Definition klarer Ziele, der Wege zum Ziel, um die Aufgabenstrukturierung und die Kontrolle, die durch entsprechende Techniken wie Lob und Tadel, Anerkennung und Kritik dem Mitarbeiter gegenüber angepasst werden.
Basierend auf dem Managerial Grid: Blake, R. R. & Mouton, J. S.: The Managerial Grid. Key Orientations for Achieving Production Through People. Gulf Publishing Company 1964, S. 10 ff.
Blake, R. R. & Mouton, J. S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb. Econ 1986, S. 28 ff.
Transaktional
Transaktionale Führung beruht auf einem Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf Basis von Zielvereinbarungen. Klare Ziele stehen im Mittelpunkt, die kontrolliert werden, daher heißt dieser Ansatz auch »Management by Objectives«. Bei Zielerreichung reagiert die Führungskraft mit Lob, Anerkennung oder auch mit Incentives.
Kirchler, E. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. facultas wuv, 3. Aufl. 2011, S. 478.
Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UVK Lucius, 6. Aufl. 2002, S. 198 f.
Transformational
Die Führungskraft tritt als moralisches, werteorientiertes Vorbild für die Mitarbeiter auf und erwirbt sich dadurch Respekt und Loyalität. Sie setzt Mitarbeiter je nach Stärken in einem Arbeitsumfeld ein, das ihren Bedürfnissen entspricht. Dieser Führungsstil ist geprägt von Vertrauen und Zutrauen in das Individuum und das Kollektiv. Im Modell von Bernard Bass und Bruce Avolio werden die beiden Ansätze der transaktionalen und transformationalen Führung unter dem Konzept der »Full-Range Leadership Theory« zusammengefasst.
Bass, B. M.: Leadership and performance beyond expectations. Free Press 1985.
Bass, B. M. & Avolio, B. J.: Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Consulting Psychologists Press 1990.
Bass (1985) formulierte dazu vier interdependente Dimensionen:
»Idealisierter Einfluss (Charisma) […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft durch Vorbildwirkung und authentisches Verhalten Identifikationsmöglichkeiten schafft. […]
Inspirierende Motivierung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft eine Vision über die Zukunft artikuliert und diese begeisternd kommuniziert. […]
Intellektuelle Stimulierung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft dazu anregt, über Probleme [und] Herausforderungen auf neue Art und Weise nachzudenken. […]
Individuelle Berücksichtigung […] ist der Grad, zu dem eine Führungskraft den individuellen Bedürfnissen und Potenzialen der Mitarbeiter Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegenbringt und zu einer Organisationskultur beiträgt, in der Entwicklungschancen des Einzelnen gefördert werden.«
(Bass [1985], zitiert nach Kirchler, E. [Hrsg.]: Arbeits- und Organisationspsychologie. facultas wuv, 3. Aufl. 2011, S. 475 f.)
Andreas: Warum setzen die sich denn nicht mit ihren Vorgesetzten auseinander, kämpfen für ihre Ideen?
Florian: Also, wenn das Aufnahmegerät ausgestellt war, habe ich Sachen gehört, die waren erschütternd! Die Mauern in den Unternehmen sind echt dick. Es scheint eine regelrechte Blockade gegen Veränderungen zu geben.
Andreas: Diese Blockaden sind normal, die gab es früher auch, die wird es auch immer geben. Menschen mögen nun mal keine Veränderungen. Wir haben uns da konsequent durchgebissen. War kein Zuckerschlecken.
Florian: Ah, jetzt kommst du wieder mit dieser Erfahrungskiste! Nein, ich denke, dass das Drama, das wir zurzeit in den Unternehmen zwischen Gen Y, Gen X und den Babyboomern erleben, nichts mit dem üblichen Generationenkonflikt zu tun hat. Es geht um etwas grundsätzlich anderes. Es geht um einen regelrechten Kulturbruch. Wir haben da draußen einen tsunamiartigen digitalen Umwälzungsprozess und drinnen in den Unternehmen wird ein bisschen an den Schrauben gedreht. Hier ein bisschen, dort ein bisschen. Deswegen ist das Ganze auch so lau, mehr lässt die ältere Generation ja gar nicht zu. Angesichts der Aufgabe, vor der wir in der Wirtschaft stehen, ist das zu wenig. Viel zu wenig!
Andreas: Okay, da gebe ich dir recht. Du meinst: Den üblichen Generationenkonflikt jetzt auszufechten, könnte die Unternehmen dramatisch in die Schieflage bringen.
Florian: Genau das meine ich. Wir haben nicht die Zeit, das übliche Fingerhakeln zwischen den Generationen zu veranstalten. Wir beide haben in den letzten drei Jahren eine Menge recherchiert. Du bist, genau wie ich, bestens darüber informiert, wie anders man Führungsaufgaben mithilfe der digitalen Technik organisieren kann. Ich sag nur: Slack, Trello, Wunderlist, Facebook for Business, Google Apps for Business, Zoom [siehe dazu Infokasten Tools]. Und was wird in den Firmen am meisten genutzt? E-Mails und Firmenwikis! Das wirkt auf mich, als ob wir uns in den Unternehmen in der Steinzeit der Digitalisierung befinden! Da werden Märkte aufgerollt, neue Geschäftsideen geboren, alte Unternehmen vom Markt gefegt. »Abwarten und Tee trinken« ist nicht!
Andreas: Da sind wir einer Meinung. Der Transformationsprozess muss in den Unternehmen schneller und professioneller über die Bühne gehen.
Florian: Ehrlich gesagt verstehe ich nicht, warum so geblockt wird. Was ist denn besser: den Job zu verlieren, weil das Unternehmen den Anschluss verpasst hat, oder die Abläufe und das Führungsverhalten zu verändern, damit es das Unternehmen auch noch morgen am Markt gibt?
Andreas: Nun mal langsam. Wir müssen die Ergebnisse sehr genau lesen. Dabei ist mir Folgendes aufgefallen: E-Mails und Firmenwikis mögen nicht der neueste Schrei sein, aber es sind digitale Medien und sie werden intensiv genutzt! Dabei verblüffte mich vor allem, dass es die älteren Semester sind, die die meisten Texte in die Firmenwikis einstellen. Die Gen Y legt da die Hände in den Schoß! Die nutzen das gar nicht. Es sind die Babyboomer und die Generation X, die ihr Wissen mit allen im Unternehmen teilen. Welche Generation praktiziert denn nun die von euch so propagierte Idee, das eigene Wissen mit allen zu teilen? Ihr sprecht doch ständig von der Transparenz des Wissens! Da schneiden die Älteren doch entschieden besser ab!
Florian: Nein, der Grund, warum die Jüngeren da nicht mitmachen, hat andere Ursachen. Häufig sind die Systeme veraltet, und es ist einfacher, den Kollegen schnell anzurufen oder ihm zu schreiben, als sich stundenlang durch unübersichtliche Programme zu quälen. Das ist viel pragmatischer.
Tools
Slack ist ein webbasierter Instant-Messaging-Dienst des US-amerikanischen Unternehmens Slack Technologies zur Kommunikation innerhalb von Arbeitsgruppen. Slack erlaubt, Nachrichten auszutauschen, mit Einzelpersonen oder in einer Gruppe zu chatten sowie gemeinsam Dokumente zu bearbeiten. Andere Onlinedienste wie Dropbox, Google Drive oder GitHub lassen sich in Slack integrieren. Der Name »Slack« ist ein Akronym; es bedeutet »Searchable Log of All Conversation and Knowledge«.
https://de.wikipedia.org/wiki/Slack (Software)
GitHub bringt die weltweit größte Entwickler-Community zusammen, um bessere Software zu entdecken, zu teilen und zu entwickeln. Von Open-Source-Projekten bis hin zu privaten Team-Projekten ist GitHub eine All-in-one-Plattform für kollaborative Programmentwicklung.
Wrike ist eine Cloud-basierte, teamübergreifende Software für Collaboration und Projektmanagement, geeignet für Unternehmen jeder Größe und Branche.
Trello ist eine webbasierte Projektmanagement-Software. In der weboptimierten Anwendung ist es möglich, auf sogenannten Boards gemeinsam mit anderen Mitgliedern Listen zu erstellen. Sie können beliebig bearbeitet werden und mit Checklisten, Anhängen und einem festgelegten Termin versehen werden.
https://de.wikipedia.org/wiki/Trello
Wunderlist ist ein kostenloser Onlinedienst zur Verwaltung von Aufgaben und Notizen.
• Sinn und Zweck der Anwendung von Wunderlist ist es, eine Liste offener Punkte zu verwalten.
• Einträge können hierarchisch, alphabetisch oder nach Datum sortiert werden. Erinnerungen sind möglich.
• Aufgaben werden mit einer Beschreibung in Textform versehen, Bilder können ab Version 3 angehängt werden.
• Wunderlist gleicht alle eingegebenen Daten über die Geräte ab, auf denen ein Nutzer angemeldet ist.
• Durch die Integration von Open Graph und lokaler Adressbücher können Freunde eingeladen werden, an der Bearbeitung einer Aufgabe teilzunehmen.
https://de.wikipedia.org/wiki/Wunderlist
Dropbox (engl. to drop = fallen lassen; box = Schachtel) ist ein 2007 eingeführter Filehosting-Dienst (auch Cloud Storage genannt) des Unternehmens Dropbox Inc. Hat man eine Datei in der Dropbox hochgeladen, kann man sie von jedem ans Internet angeschlossenen Computer abrufen. Das System dient der Onlinedatenspeicherung, aber auch dem Austausch von Daten zwischen verschiedenen Personen.
https://de.wikipedia.org/wiki/Dropbox
G Suite (Google Apps for Business): Gmail, Docs, Drive und Google Kalender für Unternehmen
https://gsuite.google.com/intl/de/
Pipedrive ist ein in Estland entwickeltes intuitives CRM-Tool für Sales.
Zoom ist ein cooles Videokonferenz-Tool, mit privaten Konferenzräumen, ähnlich wie Google Hangouts oder Skype.
Workplace by Facebook ist eine kollaborative Plattform, die von Facebook Inc. betrieben wird und am 10. Oktober 2016 gestartet wurde. Sie kann verwendet werden, um über Gruppen zu kommunizieren und mit Kollegen zu chatten, und bietet die Funktionen der sozialen Netzwerke in einer Unternehmensumgebung.
https://en.wikipedia.org/wiki/Workplace_by_Facebook
Andreas: Die Argumentation leuchtet mir nicht ein. Die Älteren stellen doch viele Texte ein. Aber nicht, weil schon alles gesagt ist. Warum tun sie das? Aus reiner Nächstenliebe? Meine Antwort lautet: Die Firmenwikis sind nicht harmlos. In ihnen wird beschrieben, wie Prozess- und Arbeitsabläufe funktionieren. Wer das definiert, sagt, wo es langgeht. Eine Machtfrage. Ich wusste gar nicht, dass die Gen Y so naiv ist.
Florian: Eben noch hast du gesagt, die Älteren wollten ihr Wissen mit allen teilen. Jetzt erhebst du die Wiki-Kiste zur Machtfrage. Was denn nun?
Andreas: Beides ist richtig. Warum macht ihr da nicht mit? Bringt euer Wissen ein, verändert die Dinge.
Florian: Ich denke, der Kampf um die Firmenwikis lohnt sich nicht. Da gibt es ganz andere Möglichkeiten, Abläufe von Grund auf anders zu organisieren. Das wissen auch die Digital Natives in den Unternehmen. Die Tools habe ich ja schon genannt.
Andreas: Ich bin da zwar anderer Meinung, aber selbst wenn die Wikis nicht euer Ding sind, bleibt doch die Frage: Warum kämpft die Gen Y nicht dafür, dass die neuen Tools eingeführt werden und ihr Potenzial auch genutzt wird?
Florian: Du weißt doch selbst: Wenn diese Tools auf der Führungsebene nicht genutzt werden und das Ganze nicht vorgelebt wird, ist es schon vor der Einführung zum Scheitern verurteilt!
Andreas: Ja, dann muss man dafür kämpfen, dass die Tools da oben eingesetzt werden! Ihr seid echte Mimosen! Wenn ihr nicht sofort das bekommt, was ihr euch wünscht, macht ihr den Abgang. Neueste Studien belegen: Der Exodus der Gen Y aus den mittelständischen Firmen ist enorm.9
Florian: Wundert mich nicht. Wir denken einfach ökonomisch. Wir rechnen uns aus, wie lange es braucht, diejenigen zu überzeugen, die immer sagen »Das geht nicht!« oder »Das haben wir immer so gemacht!«. Wir schauen auf den Markt, sehen die vielen tollen Start-ups, und wenn dann einer mit einem Vertrag winkt, fällt die Entscheidung nicht schwer.
Andreas: Ja, klar, in den Start-ups ist alles viel cooler. Oft geht denen aber ziemlich schnell wieder die Puste aus. Viele Start-ups überleben die ersten fünf Jahre nicht.10 Die Gescheiterten trösten sich dann mit Fuckup Nights [siehe dazu Interview mit Pepe Villatoro]. Vielleicht darf ich an Folgendes erinnern: Als 2007 die Finanzkrise kam, sind die Start-ups reihenweise über die Wupper gegangen, die deutschen mittelständischen Unternehmen hingegen sind glänzend aus der Krise herausgekommen. Irgendwie wissen die wohl, wie man mit Schwierigkeiten fertig wird. Und sie wissen offenbar auch, wie man neuen Herausforderungen begegnet. Sonst gäbe es sie nicht mehr am Markt. Warum sollen die nicht auch die digitale Transformation schaffen? Eins dürfen wir nicht vergessen: Mittelständische Unternehmen bieten die meisten Arbeitsplätze in Deutschland. Und diese Arbeitsplätze sind um einiges sicherer als anderswo. Im Ausland werden wir dafür bewundert.
Florian: Was heißt denn Sicherheit in einer Zeit, in der viele Arbeitsverträge auf ein oder zwei Jahre befristet sind? Wir sind Unsicherheit gewöhnt. Sicherheit spielt auch nicht mehr die gleiche Rolle wie früher. Das Ausleben von Möglichkeiten ist wichtiger. Und da ist der Fun-Faktor bei den Start-ups entschieden höher. Die haben von Anfang an eine andere Unternehmensphilosophie [siehe dazu Interview mit Elisa Naranjo]. Die lassen einen mitreden und mitentscheiden. Du hast in so einem Unternehmen einfach mehr Gestaltungsspielraum, als wenn die Abläufe festgefahren sind und dann im Klein-Klein mühsam geändert werden müssen. Sinn und Spaß schließen sich nicht aus.
Andreas: Das Leben besteht nicht nur aus Spaß.
Florian: Das wissen wir auch. Aber was spricht dagegen, dass Arbeit auch Spaß machen kann?! Du weißt selbst: Wenn du mit Spaß bei der Sache bist, machst du einen besseren Job!
Andreas: Auch wenn du mich jetzt altmodisch findest: Deine Generation scheint mir manchmal wie in Watte gepackt. Ihr habt alle eine tolle Ausbildung, habt studiert, seid in der Welt herumgereist, und eure Eltern haben euch gelobt, wie toll ihr seid. Es war von allem immer reichlich da. Eine behütete Generation. Dabei sind zwei Sachen zu kurz gekommen: erstens, die Zähne zusammenbeißen, wenn es ernst wird. Wenn Marathon gefordert ist und nicht bloß ein kurzer Sprint. Zweitens: Euch fehlt die Selbstkritik. Die Frage »Was muss ich besser machen?« stellt ihr euch nicht. Ändern müssen sich immer nur die anderen.
Florian: Das stimmt doch gar nicht!
Andreas: Doch! Wenn ihr auf Widerstände stoßt, weicht ihr aus, seid beleidigt. Wie oft höre ich, dass »ihr runterkommen müsst«. Meine Güte. Kommt doch erst mal hoch! Der Kampf fängt doch erst an! Da ist die Generation nach euch, die Generation Z, schon wieder härter im Nehmen. Es ist doch so: Nur wenn man die Auseinandersetzung annimmt, kann man auch etwas ändern. Ihr aber weicht dem Konflikt aus, ihr erwartet, dass euch die Sachen auf dem Silbertablett serviert werden. Dieses Sichdurchsetzen gegen Widerstände seid ihr einfach nicht gewöhnt. Ihr kneift, wenn es drauf ankommt!
Florian: Wir kneifen nicht! Richtig ist: Die meisten von uns hatten gute Startchancen. Aber das kannst du uns jetzt nicht zum Vorwurf machen! Du hast doch auch dafür gesorgt, dass deine Söhne eine gute Ausbildung erhalten haben. Das aber sind nur die Startbedingungen. Dagegen sieht unsere Zukunft gar nicht so rosig aus. Ich nenne mal nur ein paar Stichworte: Klimakatastrophe, Zusammenbruch des Rentensystems, kollabierendes Gesundheitssystem. Und wenn du schon den Marathon ansprichst, sage ich: Wir gehen die lange Strecke, wenn wir einen Sinn darin sehen. Wenn wir wirklich einen Beitrag dazu leisten können, globale Probleme zu lösen, nicht weil irgendwie eine Stückzahl um zehn Prozent gesteigert werden soll. Wachstum nur des Wachstums wegen erscheint uns wenig sinnvoll. Das muss schon mit höheren Zielen verbunden sein.
Andreas: Soll ich dir mal was sagen? Ich denke, wenn ihr eure Einstellung an dem Punkt nicht ändert, werdet ihr auch die »höheren Ziele«, die Weltverbesserung, nicht durchhalten. Denn gerade für solche langfristigen Ziele braucht man den ganz langen Atem. Das habt ihr einfach nicht drauf! Und ich gebe zu: Möglicherweise haben wir Älteren daran sogar eine Mitschuld. Wir hätten euch öfter gegen die Wand laufen lassen sollen. Dann lernt man das! Einstehen für das, was einem wichtig ist! Das muss jeder können, der führen will, der gestalten will und der Erfolg im Leben will.
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