Читать книгу: «Бизнес по понятиям, или Как выжить наемнику в частной компании», страница 4

Самодержавность

Еще одно из любопытных проявлений региональной специфики – самоощущение собственника бизнеса, как владетельного вельможи и, соответственно, к подчиненным, как к подданным.

Такой бизнесмен легко позволяет себе и ближайшему окружению делать исключения из своих же правил, будь то выбор поставщика, изменения закрепленных в договорах условий оплаты товаров и услуг, приема на работу родственника или любовницы и т.п.

Стоит ли говорить, что такая практика создает риски убытков, так как любое исключение предполагает отмену одного или нескольких защитных механизмов, позволявших их избежать. Кроме того, подчиненные, неизбежно начинают копировать поведение топ-менеджмента, кто-то, необоснованно причислив себя к фаворитам, а кто-то просто так, по принципу прецедента.

В некоторых случаях, право на исключительность, возникает из-за того, что предприниматель перестает осознавать масштаб своего разросшегося бизнеса и не понимает, что для больших систем процесс управления должен перестать быть ручным, основанным на личном мнении или сиюминутном решении руководителя, а стать технологичным, когда участники процесса выполняют функцию, то есть действуют на основе установленных правил.

В качестве примера, рассмотрим реальную и вполне узнаваемую жизненную ситуацию:

Однажды, директор, он же владелец достаточно крупной строительной компании решил, что подобрать хороших сотрудников невозможно, кругом одни идиоты, которые мало того, что ни на что хорошее не способны, но еще так и норовят подставить работодателя. Он заказал аудит своего менеджмента в консалтинговом агентстве.

После проведенных интервью с руководителями направлений – прямыми подчинёнными первого лица оказалось, что основным источником проблем является он сам.

Директор единолично проводил переговоры с потенциальными клиентами и заключал договоры на выполнение работ, принимал обязательства по срокам и стоимости, после чего передавал документы своим помощникам для исполнения. Впоследствии оказывалось, что свободных людей и техники в этот период и в достаточном количестве нет, а финансирование невозможно из-за кассового разрыва. Начиналось «латание дыр», ресурсы снимались с других объектов и перебрасывались на новый. Как результат сроки сорваны и тут, и там.

В качестве одной из рекомендаций консультантами был предложен «кейсовый» подход – когда инициатор готовит предварительное обоснование экономической целесообразности нового проекта и калькуляцию затрат (людских, финансовых, временных). Далее, профильные руководители подтверждают эти расчеты, а также наличие и достаточность сил и средств именно в требуемое время, либо дают комментарии о необходимости внесения изменений. Только после получения такого согласования, новый договор может быть подписан, а объект принят в работу.

Путь простой и, пожалуй, самый очевидный, однако, для того, чтобы его найти потребовались эксперты со стороны (были и другие рекомендации, но в контексте рассматриваемой проблемы мы их затрагивать не будем).

Предложение приняли с большим воодушевлением, как глава компании, так и его команда. Договорились чуть ли не с завтрашнего дня работать только так.

Но… гладко было на бумаге. Новая схема не продержалась и месяца. Уже через три недели директор снова принес подписанный контракт строительного подряда, и все дружно схватились за голову, так как выполнять его было некем, нечем и не на что.

Другим проявлением «самодержавности» может быть произвольное распределение задач и поручений без учета квалификации и текущего функционала исполнителя (часто не отраженного в его должностной инструкции).

Порой это выражается в требовании использовать какой-то определенный бизнес-инструмент или алгоритм действий, без учета мнения профильных экспертов и с не вполне ясным образом результата.

Так, одна Компания привлекла специалиста по корпоративному управлению с задачей выстроить систему работы на основе регламентированных и взаимоувязанных процессов со сквозной вертикалью контроля и отчетности.

Нанятый менеджер приступил к решению задачи, разработал модель взаимодействия, организационную структуру, перечень необходимых локальных распорядительных актов и много чего еще…

Но заказчик не был доволен. Оказывается, он ожидал другого. Ему хотелось увидеть «цифровизацию» управленческих процессов, чтобы все графики и диаграммы по всем направлениям бизнеса оказались на одном дашборде и подсвечивались разноцветными огоньками, где зеленый – это хорошо, а красный – очень плохо. И на нового сотрудника он возложил руководство проектом по разработке программной оболочки, обеспечивающей такую визуализацию.