Читать книгу: «Бизнес по понятиям, или Как выжить наемнику в частной компании», страница 2
Часть 2 Риски для «наемника»
Бизнес по-понятиям
Итак, «московского» менеджера приняли на работу. Первое, что следует сделать, это изучить историю предприятия и понять его корпоративную культуру.
Частные компании, созданные в 90-х годах прошлого века и по-прежнему возглавляемые, прямо или опосредованно, своими основателями, как правило, уже не связаны с криминалом, но сохранили в ментальности и философии дух того времени.
На заре рыночной экономики, государство самоустранилось от своей регуляторной и защитной функций и, начинающие бизнесмены не чувствовали по отношению к нему никаких обязательств, считая, что в таких условиях оптимизировать налоговое бремя, справедливо и правильно.
Более того, слабость и неэффективность судебной системы, требовала выработки альтернативных способов разрешения споров между хозяйствующими субъектами, включая механизмы взыскания дебиторской задолженности и рассмотрения взаимных претензий в связи с неисполнением обязательств контрагентами.
Подписанные контракты, как документальное закрепление договоренностей, не имели большого веса, гораздо важнее были авторитет бизнесмена и его покровителей во властных, правоохранительных или криминальных структурах.
Аналогичным образом строились взаимоотношения между работодателем и его наемным персоналом. Трудовой договор заключался лишь для накопления стажа работниками, а в качестве вознаграждения указывался минимально допускаемый Законом размер оплаты труда. Остальные условия обсуждались устно, а заработанное передавалось наличными, минуя банки и прочих ненужных посредников.
Время шло, нравы смягчились, государственные институты возродились и окрепли. Бизнес тоже вырос и стал более респектабельным. Его владельцы переехали в закрытые коттеджные поселки, пересели на премиальные автомобили, многие заняли места в региональных органах власти, а самые успешные даже вышли на федеральный уровень.
Однако, многие созданные в «лихие девяностые» схемы работы, сохранились до наших дней. Чаще по инерции, чем из принципиального неприятия коммерсантами прозрачных и законных способов ведения бизнеса.
Однажды, собственник-основатель решит отойти от операционного управления и передать эти функции наемному директору.
Статус и полномочия последнего существенным образом отличаются от возможностей владельца, что заставляет его формализовывать бизнес-процессы и роли участников. И вот тут возникают проблемы…
Оказывается, что сотрудники одного и того же отдела оформлены на работу в разные организации или даже у ИП, бухгалтерия собрана в одном юридическом лице, гараж в другом, продавцы магазина в третьем, а закупщики в четвертом. Формально эти структуры между собой никак не связаны, а головное подразделение «холдинга» юридически не существует вовсе.
То есть весь бизнес оказывается построенным не по инструкциям, процедурам и регламентам, а по-понятиям.
Когда нанятый управленец начинает разгребать многолетние правовые завалы и юридические коллизии, это встречает непонимание и даже сопротивление у «старой» команды, которая «всегда так работала» и «хорошо, ведь, было» … Собственнику со всех сторон поступают жалобы от соратников, что новый руководитель пытается разрушить, то, что создавалось долгие годы.
Владелец вынужден реагировать, снова вовлекаясь в операционные процессы, отменяя или корректируя решения менеджмента.
На этом этапе для «московского» управленца, появляются реальные риски увольнения, потому, что цели ради которых он был принят на работу, не достигаются.
В ходе неизбежного в таких условиях конфликта, «Наемника» обвиняют в некомпетентности, он гордо уходит сам или изгоняется, а процесс выхода собственника из оперционки начинается с начала.
