Читать книгу: «Бизнес как экспедиция», страница 4

Часть II. Методическое пособие будущему капитану

Начнем с поэтичного анекдота про отношения лидера и его команды.

– Скажите, вы в гномиков верите?

– Нет.

– А они в вас верят. Не подведите их, пожалуйста.

Глава 5. Найти капитана

Полная личная ответственность за экипаж самолета, судна или автомобильную команду в гонке лежит на капитане. А за успех бизнес-проекта – на руководителе рабочей группы. Вопрос, где их брать или как их выращивать, всегда сверхсложный и сверхважный.

Штучный товар серийно не делают. Одно знаю точно: эти люди в природе есть, что уже внушает оптимизм.

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щучка твоя. Если забросил восемьдесят раз и не взяла – ничего страшного. Осталось еще двести двадцать попыток». Когда охотишься на такую крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно (плохо, если ошибаешься больше чем в двадцати процентах случаев), но советую проводить собеседование вдвоем-втроем, особенно если есть сомнения в своей способности чувствовать людей.

Штатное плавание и шторм

По-другому сказать, управление в мирное и военное время. Это два базовых обычных состояния. Хотя иногда между ними бывает одна или две секунды.

Начнем с личного позиционирования. Вы – или капитан, или член поддерживающей его команды. В жизни однозначных рецептов нет. Слушайте себя, голос своего предназначения, обратную связь окружающих. В хорошей команде, и особенно в хороших командах будущего, роли могут меняться. Руководителем лучше быть тому, кто лучше всех обыгрывает неопределенность на данном этапе. Например, у кого-то в группе серьезная медицинская травма. И быстро нужен врач или логистика в больницу. Тогда командует тот, кто быстрее с меньшим риском справится с задачей. В общем и целом можно сказать так. Чем меньше видно лидера в штатной ситуации, тем лучше. Чем больше в ней коллективного разума и самоуправления, тем лучше. И наоборот. В нештатной ситуации капитана должно быть видно. И голос его должен быть слышен. Про управление во время шторма мы в книге еще поговорим. А пока посмотрите, какая классная цитата: «Генералы бегать не должны. В мирное время это смешно. А в военное – приводит к панике».

Не играем в демократию

Понятно, что первое, чему надо научиться, – не играть со своей группой в демократию. Это непросто, потому что людей, которые близки и опытны, вовсе не хочется администрировать. Идеальной является ситуация, когда группа безусловно готова принять любое решение первого лица, каким бы парадоксальным и странным оно ни казалось.

Очень хорошо по этому поводу высказалась Оксана Капустина – наш бывший топ-менеджер и акционер «Руяна», один из создателей бренда «Экспедиция»: «Давайте будем безоговорочно поддерживать Кравцова. Он может быть прав, может быть и неправ. Но, если мы его не будем поддерживать, он не сможет принимать решения. И тогда нам как команде точно конец».

Вот иллюстрация.

Однажды мы готовили группу, которая должна была проложить трассу «Москва – Владивосток». В то время между Читой и Хабаровском было неспокойно во всех отношениях, и мы тренировались между Москвой и Петербургом.

У нас было два свежевыкрашенных оранжевых джипа и шесть человек, давно друг с другом знакомых и уже немало прошедших вместе. Суточная дистанция – около тысячи километров – осталась за спиной. Надо было искать место для ночевки, поскольку предварительно планировалось, что в гонке «Экспедиция-Трофи» участникам будет запрещено ночевать в населенных пунктах.

Группа имела опыт организации ночевок на снегу. Алгоритм создания такого места в нашем понимании выглядит следующим образом: вычищается место до появления земли, ставится чум, в нем зажигается печь, достаются спальники, параллельно готовится хороший ужин, после чего все засыпают, а кто-то один поддерживает огонь в костре или печи. Мы ехали по проселочной дороге в районе Валдая, по которой – это было видно – несколько дней до нас не проезжала ни одна машина. Будучи сторонником минимальной траты человеческих ресурсов в ситуации, когда это возможно, я решил сэкономить силы товарищей и предложил им такой вариант: мы паркуем автомобили прямо на дороге – там не надо снег чистить, между ними ставим чумы и ночуем. Но мое предложение не нашло отклика, начались возражения:

«А если поедут пожарные, скорая помощь или еще кто-нибудь?» Я ответил, что вероятность этого мала, время – три часа ночи, но, если они все-таки поедут, мы их пропустим.

Возражения продолжались, и я сказал: «Хорошо, раз у нас в группе демократия – делайте, как хотите, снега много…» Мои товарищи, взявшись расчищать место за обочиной дороги, тут же «засадили» первый джип. Естественно, им пришлось его вытаскивать, распутывать лебедки. Я в это время обошел по периметру лес вокруг в поисках сухой сосны для костра. Вернувшись назад, увидел, что они все еще копают. На их немой вопрос ответил: «Сухой сосны нет. Но из-за вашей демократии можно уже и спать не ложиться».

Вскоре они «засадили» второй джип. Кончилось все тем, что коллеги дали мне слово: в демократию мы больше не играем.

Если на корабле бунт

Господин Никс руководил бизнесом обувной косметики в немецкой компании «Salamander». Каждая моя встреча с ним непреклонностью позиций напоминала переговоры Георгия Константиновича Жукова с фельдмаршалом Паулюсом. Однажды мы договорились, что «Руян» начинает продавать стельки «Salamander» в России, а Никс за это переводит производство губок для обуви на нашу подмосковную компанию «Орленга».

Проходит три месяца. Никс задает вопрос: «Почему вы не продаете стельки?» Мы отвечаем: «Вы же не начали производить губки». Никс пишет:

«Сначала выполните домашнее задание». На что я отвечаю, что оборот компании «Руян» уже больше, чем у «Salamander» в обувной косметике, и тем не менее, мы с немцами разговариваем вежливо. А еще намекаю, что готов бросить большие деньги в рекламу других брендов нашей обувной косметики и вообще торговой марке «Salamander» в СНГ шею свернуть. Наш бизнес с немцами приносил тогда пять миллионов евро чистой прибыли в год. Один из акционеров компании заявил мне, что он тоже учредитель и что мы не вправе писать столь рискованные письма.

Я вызываю остальных акционеров и говорю: «Смотрите, вот нас тут пять человек. У меня – пятьдесят процентов, у вас четверых – по двенадцать с половиной процентов. А один из вас считает, что я не имею права принимать решения на этом корабле. Посоветуйте, что мне делать в данной конкретной ситуации». После этого пораженец две недели не появлялся в офисе. Бунт был временно подавлен.

Идеальное решение

Эту историю я часто рассказываю как задачу на лекциях. Она из серии тех, когда единственно верное решение было неочевидно.

Команда из шести человек летела из Пекина в Москву с богатой информационной добычей. Так сложилось, что в это время у меня была непростая ситуация в личной жизни. Женщина, с которой она была связана, переехала из Москвы в Новосибирск.

В спинке кресла передо мной светился маленький экран монитора, обозначавший траекторию полета, и ее пунктир проходил прямо над Новосибирском.

За полчаса до того как самолет должен был оказаться над городом, я подошел к ребятам и сказал: «Значит так: через двадцать минут мы сажаем самолет на вынужденку. У меня есть два плана. План А: мы идем к пилотам, договариваемся за бабки, они выкручивают какую-нибудь несущественную деталь, заявляют, что у них техническая неисправность, и аварийно приземляются. Я выхожу, вы летите дальше. План Б: если экипаж не соглашается, мы начинаем хулиганить, раскачивать самолет, и им по-любому придется сажать самолет в Новосибирске. После этого будет разговор с ментами. Вы берете вину на себя, вас арестовывают, а я выхожу. Потом вы откупаетесь и летите дальше. Какие есть вопросы?» В сильной команде авторитет руководителя не подлежит оспариванию, а команда была звездная. Вот в этом месте я и задаю на лекциях вопрос: что они сделали? Был всего один вариант решения, чтобы ситуация повернулась в правильное русло. И они его нашли за десять минут.

Самым авторитетным человеком среди моих коллег был Володя Чекурда, мой армейский друг. Он подошел и сказал:

«Саш, мы тебя безмерно уважаем, но мы твоя команда, и ты нас тоже должен уважать. Мы полагаем, что ты находишься в несколько экзальтированном состоянии. Сядь, посиди спокойно и подумай, что ты будешь делать в Новосибирске, когда мы улетим. Мы даем тебе десять минут. Если потом ты скажешь: “Сажаем самолет” – не вопрос. Первым способом, вторым, тринадцатым – без разницы! – мы его посадим. Но если ты решишь, что не знаешь, что будешь делать в Новосибирске после посадки, тогда не надо подвергать риску ни нас, ни себя. Время пошло».

Я посидел, подумал и понял, что, если выйду в Новосибирске, это ничего не решит. Подошел к ним и сказал: «Черт с вами, полетели дальше».

Если бы Чекурда сказал: «Саш, мы тебя свяжем», я бы один посадил самолет. Сказал бы: «Сажаем самолет», – это был бы выход, но не лучший.

Этот бизнес-кейс мегакрасивый! Он про доверие первому лицу, когда группа говорит: «Что ты скажешь, то мы и сделаем. Ты только нас уважай и о себе не забывай. И мы тебя поддержим».

Главное – не бросать руль

С Сергеем Павловичем Начаровым я познакомился в гонке «Экспедиция-Трофи» 2008 года. А подружился несколько позднее. Это удивительный человек, сейчас ему шестьдесят три года, но он, безусловно, моложе большинства молодых. Он – Строитель (да, именно с большой буквы). Руководил в конце советских времен крупнейшим строительным трестом в стране, несколько лет строил большие промышленные объекты в Индии, потом крупнейший металлургический комбинат в Африке.

В Новосибирске он построил все самое интересное, что там есть: первый элитный дом, первые таунхаусы. Особое почтение у меня вызывает возведенная им часовня на Красном проспекте – главная, на мой взгляд, достопримечательность города.

Во время гонки «Экспедиция-Трофи» 2010 года мы сидели в круглосуточно работающем баре гостиницы «Томск» и говорили о роли капитана на корабле. В этот момент компания Сергея Павловича находилась в стесненном финансовом положении, поскольку, как и многие строители, в кризис он построил на кредитные деньги большое количество жилых домов, которые потом никто не в состоянии был купить.

«Главное, чтобы капитан крепко держал руль, не бросал его, – сказал Палыч, – даже из тюрьмы в случае необходимости можно управлять бизнесом. Посмотрим на нашу историю: отрекся Николай II от престола, бросил руль – и двадцать лет страну трясло, пока Иосиф Виссарионович не сказал: “Стрелять в этой стране имею право только я”.

Посмотрим на то, что сделал Горбачев: бросил руль – и снова двадцать лет страну трясло, пока Путин не стал удерживать штурвал нашего большого, стосорокамиллионного корабля. У нас в Новосибирске в кризис большинство строительных компаний, попав между молотом кредитов и наковальней отсутствия платежеспособного спроса на недвижимость, бросили руль, и их уже никогда не будет на рынке, а я останусь».

Ладно, если только своих утопишь

На судне не должно быть никого пьянее капитана.

Одновременно со стройкой ресторана «Экспедиция» мы купили на Севере плоскодонный одиннадцатиметровый кораблик. И нашли опытного Колю-капитана. Привожу однажды летом трех итальянских бизнес-партнеров. Уходим по Оби в белую полярную ночь. Начинается сильный ветер, прячемся в протоке, ложимся спать. Там, на кораблике, одна каюта как железнодорожное купе. Я через пару часов просыпаюсь почти трезвый. Прихожу в рубку и бужу Колю-капитана.

– Пойдем, – говорю. – Ветер притих.

– Какой притих? Посмотри по верхушкам кустов – метров двадцать в секунду.

Я настаиваю.

– Ладно, хозяин – барин, – хмурится Коля-капитан, и мы отчаливаем.

– Выходим из протоки, поворачиваем по реке за поворот и попадаем в задир. Задир – это такая ситуация, когда течение реки в одну сторону, а сильный встречный ветер – в другую. От этого «против шерсти» волна становится намного выше и резче. Через несколько секунд наше судно принимает в лоб огромную волну, которая перекатывается через крышу рубки. Становится понятно, что поворачивать и подставлять такому ветру бок плоскодонного кораблика крайне опасно. Молча выпиваем по полстакана водки. В лоб прилетает еще такая же плюха. Ясно, что так долго не протянем. Слева – каменистый берег, где кораблик разобьется о валуны. Справа – заливное поле с травой. Там судно водометом засосет траву и потеряет управление.

– Коля, – говорю, – давай итальянцев разбужу. Он смотрит мне в глаза и спокойно отвечает:

– А на фига нам паника на корабле?

Выпиваем еще по полстакана. Водка, понятное дело, не действует. Коля, не отрываясь от руля и глядя перед собой, бросает: «Ладно, своих утопишь. А за этих макаронников точно не меньше червонца впаяют». Решаем поворачивать вправо. Несколько минут страшного маневра боком к волне. Действительно засасываем траву. Корабль начинает крутить, как в воронке, и вскоре выбрасывает ветром на пологий мягкий берег, покрытый болотным кочкарником.

Просыпаются итальянцы. Я варю им спагетти с помидорами. Коля молча разливает водку по эмалированным кружкам. Смотрим друг другу в глаза. Не стали впечатлительным товарищам лишние детали рассказывать.

Макиавелли и горные лыжи

Говоря о трудностях управления, можно вспомнить труд Макиавелли «Государь». На вопрос: «Должен ли государь держать слово?» – Макиавелли отвечает: «У государя высшая ответственность за интересы государства». Поэтому, когда данное государем слово отвечает интересам государства, безусловно, он его должен держать. Когда же данное слово или обязательство начинает противоречить государственным интересам, нет ничего страшного в том, чтобы позицию изменить. В противном случае государь будет безответственным первым лицом и государство потеряет конкурентоспособность.

Но есть другая сторона медали, поскольку существуют высшие этические принципы и заповеди. И если первое лицо им изменяет, то может быстро разрушиться как личность.

У Фазиля Искандера в сказке «Кролики и удавы» есть фраза:

«Моряк не может ориентироваться по падающим звездам». Первые пять-семь лет существования нашей компании я полагал, что первое лицо должно искать компромисс между изощренными манипулированиями, так хорошо описанными Макиавелли, и Любовью, которая живет на страницах последней книги Экзюпери «Цитадель».

Однажды у меня произошел на эту тему разговор со старшим братом Константином. К тому моменту он был уже довольно опытным священником. «Ты все равно проиграешь, Александр, – сказал он мне. – Будешь манипулировать людьми, эксплуатировать их талант и сжигать, как поленья, в топке своего бизнеса, – и проиграешь потому, что тебе это, во-первых, не нравится, а во-вторых, ты слишком быстро устанешь. Будешь доверять людям, опираться на то светлое, что есть в их душах, и бескорыстно сеять добро, и тоже проиграешь, потому что ваша компания быстро разорится и команда ладьи “Руян” прекратит свое существование».

Примерно в то же время я учился кататься на горных лыжах. Понимание того, как поворачивать «на носочках», перенося вес тела с ноги на ногу, пришло только с опытом.

Через какое-то время после разговора с Константином я решил, что компромисс между Манипуляцией и Любовью не только невозможен, но и не нужен, как и компромисс между правой и левой ногой во время поворота на горнолыжном склоне.

Мне близка точка зрения, что подобное притягивает подобное. К тем людям, партнерам, организациям, которые пытаются нами манипулировать либо подобно рыбам-прилипалам использовать достоинства нашего корабля, мы относимся соответствующим образом. А к тем, кто отдает компании, людям внутри нее, миру вообще всю энергию действий и тепло своей души, мы отдаем еще больше. Так и боремся с ними – кто кому больше отдаст.

Возвращаясь к Макиавелли: я разделяю мысль, что бывают государи или первые лица, подобные львам, которые грудью сметают все на своем пути. Бывают – подобные лисам, которые постоянно путают следы и вынюхивают выгоду. Но подлинно великие государи по необходимости могут быть львами или лисами.

Листочек Фридмана

Возможно, это самое важное и полезное в книге место. Для меня, как показал опыт, это так.

Честное слово автора

На втором курсе института я жил в одной комнате с Ильей Фридманом. Он представлял собой странное сочетание гениального математика-еврея и сибирского боксера с крутым, слегка самонадеянным нравом. Мы дружили. Пожалуй, наша комната была одна из самых буйных в шестнадцатиэтажном общежитии, но речь не об этом. После института Илья начал делать блестящую карьеру в центре создания искусственного интеллекта в Переславле-Залесском, и наши пути разошлись.

Иногда я вспоминал его, наблюдая за стремительным развитием мира цифровых технологий, и полагал, что где-то на Западе Фридман, вероятно, создал что-нибудь вроде «Google» или «Oracle».

Летом 2009 года (восемнадцать лет спустя) в ресторан «Экспедиция» в Москве пришел гость. В зале на втором этаже всегда транслируют фильмы о наших путешествиях, и там частенько мелькает мое лицо. «А что, Шурик Кравцов у вас работает?» – спросил Фридман у ошарашенной официантки и оставил свой номер телефона.

Мне не нравится, когда меня называют Шуриком, да, собственно, кроме Ильи, никто так никогда и не называл.

Мы встретились. Илья рассказал, что, когда Родина разлюбила ученых, он вернулся в Омск. Дословно он рассказал мне следующее:

– Здравствуй, бизнес, – сказал Фридман.

– Здравствуй, Илья, – ответил бизнес. Помолчав, Фридман добавил:

– Потом – кого убили, кто уехал, так я один в городе и остался.

Скромности с годами не добавилось у нас обоих. Длинный список из нефтебаз, заправок, салонов мобильной связи, автодилерских центров, торгово-развлекательных объектов, гостиниц, санаториев – я полностью не запомнил, как, думаю, и он, – все, чем я занимался последние пятнадцать лет. Больше всего мне запомнилось то, что Фридман вдруг начал продавать в Сибири столько грузовиков «Scania», что президент мультинациональной компании сел в свой самолет и лично прилетел к нему в Омск с дозаправкой в Волгограде только для того, чтобы познакомиться.

Мы общались несколько часов, надеясь обогатиться мудростью друг друга. Я долго рассказывал краткое будущее содержание этой книги. «А мне особо поделиться нечем, – меланхолично заметил Илья. – Вот разве что взял я несколько лет назад листок бумаги: с левой стороны написал имена и фамилии подчиненных и партнеров, с которыми мне есть о чем говорить на тему бизнеса. И потом, как бросающий вредную привычку, заставил себя твердо этого листочка придерживаться».

Глава 6. Команда и маршрут

Хорошая команда, как радуга. Все разные, но какая гармония!

Надпись на футболке «Экспедиция»

Три классических составляющих бизнеса: люди, товар и деньги. На мой взгляд, главное, конечно, первое. Навскидку люди – это капитан и команда. Тут есть важная тонкость.

Не путайте понятия «команда» и «коллектив»

Команды создаются под проект. Например, кофе из Африки возить или алмазы из Якутии. Управляются капитаном. Всегда ограничены существованием во времени. Как спортивный клуб на сезон. А коллектив может существовать веками. Как островитяне на острове Пасхи или деревня староверов на Алтае. Образ жизни и, главное, цели – разные. Если путать эти понятия, возникают шероховатости. Например, между коллективом акционеров и командой менеджеров. Но не только. Команды похожи на стаи водоплавающих перелетных птиц. Коллективы – на глухарей и куропаток, которые всегда в этой тайге живут. И то хорошо, и другое. Плохо заставлять куропатку лететь за неделю пять тысяч километров. Гуся-гуменника три года оставлять зимовать в тундре тоже не стоит.

Еще одна древняя социальная форма – кооператив. Это скорее про правила обмена и распределение дохода. Я верю, что компании будущего будут похожи на племена и подобны кооперативам.

Где есть хранители очага и волки-разведчики. Конечно, медведи-производители. Кто-то воспитывает детей, кто-то пишет музыку, а кто-то изучает звезды или муравьев.

Важны не люди, а их сочетания

Вы не раз видели распавшиеся музыкальные группы. Которые вместе добились вершин славы, а потом каждый продвигал себя по отдельности. Мне иногда удавалось на время создать команду мечты. Каждый потом был хорош по отдельности, но магия и масштаб часто пропадали. В том числе потому, что часть команды превращалась в коллектив и хотела вечно почивать на лаврах. В сегодняшнем мире это иллюзия. Вот быть преданным своему кораблю – совсем другое дело.

Но вернемся к строительству экипажей.

Когда капитан утвержден либо когда вы отвели его роль себе, начинается самое интересное: набор и подгонка команды (хотя мне больше нравится слово «группа»). В дискуссии, кого лучше выбирать – профессионалов или правильных людей, – правды нет. Я бы сказал, что важнее не люди, а их комбинации. Конечно, узкие нишевые профессионалы необходимы, но тон обычно задают не они.

И еще про количество членов группы: мне нравится, когда их шестеро. Причем как минимум должна быть одна женщина либо как минимум один мужчина. Мы пробовали разные числа и разные пропорции, но именно шесть человек показывали наиболее устойчивые положительные результаты.

Критически важным моментом является построение отношений между лидером и командой. От этого зависят и жизнеспособность, и потенциальная «звездность» будущих предприятий.