Операционка означает «мы делаем работу». В процессе операционки появляются данные. Здесь надо позвонить клиенту, отгрузить товар, выплатить заработную плату сотрудникам, оплатить счета, провести встречу с подрядчиком. Первый раздел книги посвящен корректному сбору данных. Этому разделу уделяется особое внимание, так как именно от качественных данных зависит дальнейший анализ.

Тактика означает «мы управляем работой». Это уровень действий с информацией. Информация – это данные, сгруппированные по определенному признаку для дальнейшего анализа. Пример тактики: организовать выполнение плана по выручке и чистой прибыли, разработать регламент, инструкцию, улучшить бизнес-процесс.

Стратегия означает «мы управляем результатами работы». Она предполагает, что надо сформировать методику ценообразования, определить политику работы с поставщиками, создать новый отдел в компании, улучшить бизнес-модель.

Эти три уровня деятельности (управления) одинаково значимы: грамотная приоритизация и внесение задач в рабочий календарь дают возможность получения регулярного системного финансового результата. Этим мы и будем заниматься.

Сначала наладим механизм получения данных из области «операционка». Очень важно, чтобы данные были качественными, так как на них будет строиться весь дальнейший анализ. Иначе можем слететь с дистанции и уехать не туда.

В тактику мы добавим инструменты менеджмента, которые дадут запланированные данные. Все инструменты соотносятся с работой топ-менеджмента компании: руководители должны выполнять планы и развивать компанию.

В сфере стратегии займемся методикой создания финансовой стратегии: поймем, для чего она необходима, какие показатели включает и как коррелирует с общей стратегией компании.

Таким образом, правильно пользуясь этой книгой, вы сможете стать на голову выше других руководителей, оперируя в гонке на миллион верными методиками.

Раздел i
Разминка и свободная сессия перед кольцевой гонкой

В этом разделе подготовимся к гонке за лидерство. Гонка всегда начинается с тщательной подготовки. Рассчитанная скорость прохождения поворотов, мощность болида, динамика разгона, крутящий момент спорткара – результат работы инженеров и конструкторов еще задолго до старта.

Соберем базу данных для принятия управленческих решений. Для этого составим три базовых отчета, отвечающих за сбор факта хозяйственной деятельности компании: отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках (он же отчет о финансовых результатах) и баланс.

Эти три отчета составляют фундамент управленческого учета и должны вестись в любой компании: от стартапа до среднего и крупного бизнеса.

Отличие в том, что в бизнесе, находящемся на ранних стадиях развития, достаточно ведения в Excel-документе. Для более продвинутых масштабов и сложных структур может понадобиться специальный финансовый сервис. Хотя Excel также может быть использован, просто на обработку операции потребуется чуть больше времени.

Три отчета как три кита, на которых базируется весь управленческий учет. Если у вас в компании внедрены отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках и баланс, проверьте их на соответствие принципам, описанным в последующих главах. Не забываем, что данные появляются в процессе операционной деятельности компании. На их основе будет строиться весь дальнейший анализ.

Глава 1
Разделение личных и корпоративных финансов

Самый первый принцип корректного сбора отчета о движении денежных средств (ДДС): Деньги бизнеса ≠ личные деньги.

В самом начале важно договориться с самим собой об одном важном правиле: собственник не равен бизнесу. Это две разные сущности, которые зависят друг от друга и влияют друг на друга, но все же не являются единым целым.

Почему это важно? Дело в том, что предприниматели (особенно те, которые работают как ИП) смешивают личные деньги и деньги своего бизнеса, что рано или поздно приводит к плохим последствиям.

Вот как это обычно бывает. У бизнеса есть расчетный счет, к нему привязана карта. Если система налогообложения не привязана к расходам, то у предпринимателя карт-бланш на то, чтобы тратить деньги с карты на личные нужды.

«У бизнеса есть деньги, а бизнес мой – значит, деньги мои. Можно тратить!»

Бывает и наоборот. Предприниматель – человек обеспеченный, а бизнес только-только набирает обороты и пока тратит больше, чем зарабатывает. Часто возникают ситуации, когда нужно оплатить поставку или перевести зарплаты, а денег на счете бизнеса нет. Снова срабатывает логика: «бизнес мой – деньги мои». Только в этом случае не деньги, а долги. Приходится погашать долг своими деньгами – когда-нибудь вернется.

Самое опасное в таком подходе то, что в моменте сложно заметить масштаб проблемы. Оплатил подарок жене с корпоративной карты – ну, а что такого, уж 20 000 я точно заработал, ничего страшного. Поужинал и оплатил счет с бизнес-карты – просто личной с собой не было, что такого? Выплатил зарплаты из своих денег – да это только один раз, ну, прижало, бывает. Но такие «только один раз» случаются каждый месяц. Причины трат могут быть разные, но суть у них одна – бизнес смешался с личной жизнью предпринимателя.

Вот к чему это в итоге приводит:

1. Есть риск потратить чужое. Денег на счетах много, но там половина – авансы, вторая половина – то, что чуть позже надо будет направить на зарплаты, налоги, аренду. Предприниматель посмотрел, подумал, что деньги его, купил себе билеты в Доминикану. И там сидит на пляже весь в долгах.

2. Расходы копятся незаметно. 5 000 руб. на ужин, 300 – на кофе, 10 000 – на ремонт автомобиля. Вроде бы везде по чуть-чуть, но за год может накопиться кругленькая сумма, которая существенно влияет на общую прибыль компании.

3. Непонятно, сколько бизнес заработал. Чтобы посчитать прибыль, нужно собрать все расходы компании. А когда в банковской выписке перемешаны расходы бизнеса и личные, в этом черт ногу сломит. Может быть, компания вообще ничего не зарабатывает, а предприниматель ее спонсирует и не замечает этого.

В общем, ни к чему хорошему смешение личных денег и денег бизнеса не ведет. Настоятельно советую пресечь это на самом старте гонки. Вот как этого добиться:

1. Сделайте отдельные карты для себя и для бизнеса. Никогда и ни при каких обстоятельствах не платите с личной карты по счетам бизнеса и с корпоративной – по личным. Наложите на это табу, заключите с кем-то пари – в общем, сделайте все, чтобы ни за что так не поступать.

2. Начните вести учет финансов: корпоративных и личных. Про учет корпоративных финансов я буду рассказывать на протяжении всей этой книги, а для личных будет достаточно приложения на телефоне, например «Дзен-мани». Кому-то вообще хватит статистики в банковском приложении.

3. Записывайте все ваши инвестиции в бизнес. Когда вам приходится вкладывать собственные деньги в бизнес, относитесь к этому явлению не как к вынужденной благотворительности, а как к займу. Сегодня я дал в долг бизнесу 30 000 руб. на зарплату охраннику. Вчера я дал бизнесу в долг 200 000 на покупку кофемашины. И так далее. Когда бизнес благодаря вашим инвестициям начнет зарабатывать деньги, он должен будет заплатить по всем накопленным долгам.

Все, что вы вложили в бизнес, должно к вам вернуться.

4. Назначьте себе зарплату. Это будет ваш первый источник денег на личные расходы. На старте бизнеса вы, скорее всего, выполняете роль генерального директора. За это вы должны получать деньги. Определите себе вознаграждение и просто платите его ежемесячно так же, как остальным сотрудникам компании. И вообще, относитесь к себе в этой роли как к сотруднику: разделите зарплату на аванс и основную часть, можете придумать систему мотивации.

5. Выплачивайте дивиденды с прибыли. Это второй источник дохода. Если зарплата платится за роль генерального директора, то прибыль – за роль владельца. Вы как владелец совершили инвестицию в бизнес и должны получать дивиденды, в этом ваша главная выгода в этой роли. Вы ведь могли свои деньги вложить не в бизнес, а в банковский депозит, но не вложили, наверное, потому что доходность слишком маленькая. Вот дивиденды – это как раз ваша доходность, она измеряется в рублях и в процентах годовых. Это первая ступень наградного подиума, чемпионский болид, чистая радость и удовлетворение.

Дивиденды платятся только из чистой прибыли. Для этого надо определиться, какой процент прибыли вы будете выплачивать себе дивидендами. Это вопрос индивидуальный, процент каждый выбирает сам, и строгих рекомендаций нет. Но есть три распространенные тактики:

1. Развитие: 30 % на дивиденды, 70 % реинвестируем в бизнес.

2. Баланс: 50 % на дивиденды, 50 % реинвестируем.

3. Богатая жизнь: 70 % на дивиденды, 30 % реинвестируем.

Соотношение дивидендов и прибыли на развитие бизнеса зависит от амбиций и личных желаний владельца. Бывают предприниматели, которые честно признают: для меня бизнес – это исключительно средство заработка; они выводят себе всю чистую прибыль. Бывает наоборот: владелец готов в данный момент получать поменьше, но зато открывать филиалы, вкладываться в обучение сотрудников, покупать новое оборудование.

Любая гонка – это испытание. Техника и пилот работают на максимуме возможностей, пытаясь опередить соперников и беспристрастный секундомер. Также очень важно, как пилот себя чувствует, находясь за рулем, для победы важны настрой и уверенность.

Самый прорывной подход – это когда собственник получает и дивиденды, и зарплату, если он работает на какой-то должности (например, коммерческим директором). Это дает ему высокую скорость закрытия личных целей, радость жизни и очень много энергии. За счет этого бизнес быстро развивается.

* * *

Вообще, логично было бы начать рассказ про финансирование бизнеса с учета денег или прибыли. Дальше я так и поступлю. Но все равно рано или поздно придется разделить личные деньги и деньги бизнеса, так что разумно сделать это здесь, чтобы потом к этому не возвращаться.

Забегая вперед, дам важный совет: выбирайте для расчетного счета бизнеса банк, где в рамках одного расчетника можно открыть несколько счетов. На них потом будет удобно откладывать деньги на разные нужды: сбережения, развитие и так далее. О кубышках для накопления мы поговорим еще в разделе II.

Глава 2
Деньги под контролем

Второй важный принцип для корректных управленческих отчетов: составить справочник статей и разбить все поступления/траты на три вида деятельности. Об этом принципе и пойдет речь в этой главе. Также здесь мы соберем два важных отчета: отчет движения денег и платежный календарь. Кто готов сделать прорыв на самом первом скоростном спецучастке гонки?

У бизнесов бывают проблемы с деньгами. Не у всех, но у многих. И когда компания попадает в кассовые разрывы, может показаться, что бизнес нерентабельный: недостаточно продает, слишком много тратит и вообще у него убыточная модель.

Но очень часто причина таких проблем заключается в том, что предприниматель уделяет недостаточно внимания контролю над деньгами. У него есть банковская выписка с поступлениями на расчетный счет и выбытиями с него – и он смотрит только на то, вышел он в плюс по месяцу или нет. Вот и весь контроль.

А если уделить этому чуть больше внимания, то предприниматель получает ценнейшую информацию о том, что происходит с деньгами его бизнеса. Выясняется, что с бизнесом все в порядке, просто он расходует деньги на ненужное. Надо сократить эти траты – и станет намного лучше.

Или другая распространенная ситуация: компания тратит деньги не вовремя. Иными словами, ей хватает денег, но она сначала много тратит, а потом ждет поступлений, которые эти траты компенсируют.

В этой главе мы разберемся, как взять деньги под контроль. Для этого понадобятся две простые таблицы, а еще много упорства и терпения.