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2.1.5 Die Motivation und das Gefühl, beteiligt zu sein

Glauben Sie an die Motivation, die für alle Beteiligten aus so einer Frühbesprechung entstehen kann. Für das mittlere und untere Management entsteht ein Gruppengefühl.

Diese Vorgesetzten werden Ihre Rolle ganz klar ernstnehmen und ausfüllen.

Nutzen auch Sie diese Frührunde als ein Lenkungsinstrument, denn Sie haben die Möglichkeit kurze tagesrelevante Informationen zu geben.

Merke: Geben Sie in einer täglich stattfindenden Frührunde vor allem den Gruppen- und Teamleitern ein regelmäßiges Forum.

Das motiviert sie für den ganzen Tag. Diese Motivation werden sie auf ihre Mitarbeiter übertragen.

2.2 Die Wochenbesprechung für das mittlere Management

Die Wochenbesprechung dient der gegenseitigen Information, Lösungsfindung, Unterstützung und der Festlegung kurz- bis mittelfristiger Ziele.

2.2.1 Die Teilnehmer

Die festen Teilnehmer bestehen aus Abteilungsleitern und je nach Tagesordnungspunkten temporär aus deren Mitarbeitern, die Themen vortragen, vertreten und ggf. zur Diskussion stellen.

2.2.2 Die Terminierung

Ich empfehle in der Wochenmitte, in der ersten Hälfte des Nachmittags eine Besprechung für das mittlere Management einzuberufen.

Warum in der Wochenmitte und in der ersten Nachmittagshälfte?

Weil zu diesem Zeitpunkt schon die Möglichkeit zur Retrospektive besteht, aber auch ausreichend Zeit für die zweite Wochenhälfte ist, um Erfahrenes zu analysieren und notwendige Korrekturen vorzunehmen.

Die Organisation des Tagesgeschäfts ist am frühen Nachmittag in der Regel größtenteils erledigt und der frühe Zeitpunkt verhindert, dass die Zeit bis zum Arbeitsende zu knapp wird.

2.2.3 Die Tagesordnung

Keine Wochenbesprechung ohne Agenda, die mindestens 24, besser noch 48h vor dem Termin über eine Besprechungsanfrage kommuniziert wird. Nur so haben die Teilnehmer Gelegenheit, sich auf eigene Punkte und noch wichtiger auf die Themen der anderen vorzubereiten. Alles andere wäre nicht zielgerichtet und könnte leicht in eine unkoordinierte Besprechung abgleiten.

In der Struktur ist reihum ein Protokollführer zu benennen. Idealerweise erfolgt das alphabetisch und wird am Ende einer jeden Sitzung namentlich für die nächste Besprechung festgehalten.

2.2.4 Die Einleitung

Zunächst eröffnen Sie als „Chef“ die Runde, in dem Sie von übergeordneten Themen aus der Gesamtorganisation berichten. Der Gesamtüberblick ist das A und O in jeder Organisation. Diese Information erfolgt Top Down und hat strategischen Charakter.

2.2.5 Der Hauptteil

Die Hauptpunkte steuern die Besprechungsteilnehmer gemäß Agenda bei. Jeder erhält ausreichend Gelegenheit, seine Punkte vorzutragen. Die Besprechungsteilnehmer dürfen Ihre Gedankengänge bis zum Ende vortragen – aussprechen lassen ist essentiell für einen konstruktiven Gesprächsverlauf.

Neben einer Wochenbetrachtung muss in dieser Besprechung auch das Gesamtziel der Organisation im Vordergrund stehen.

Die Woche bestimmt die Aktualität – die kurzfristigen operativen Aufgabenstellungen. Das ist wichtig, aber geprägt von Tagesanforderungen. Darüber hinaus kann die Organisation sich aber nur entwickeln, wenn in diesem Forum auch strategische Bestandteile diskutiert werden.

Welche können das sein?

Vom Tagesgeschäft losgelöste Ideen – Ideen von einzelnen Mitarbeitern, die ihren Teilbereich und damit die Gesamtorganisation optimieren wollen.

Hierzu ein kleines Beispiel aus dem Bereich Kundenservice:

Dem Leiter des Kundenservices fällt auf, dass auf Mahnschreiben keine Resonanz erfolgt – er schlägt vor, dass die erste schriftliche Mahnung durch einen Anruf ersetzt wird.

Dieser Vorschlag führt zu einer Diskussion der Vor- und Nachteile, wird entweder abschließend entschieden oder zur Sammlung weiterer Argumente auf eine der nächsten Wochenbesprechungen vertagt.

2.2.6 Die Zusammenfassung und das Protokoll

Am Ende der Besprechung fasst der Protokollführer die Punkte zusammen. Zu diesem Zeitpunkt erhält jeder noch einmal Gelegenheit Punkte zu korrigieren oder kurze Sequenzen zu ergänzen.

Neben den Formalismen Agenda und Protokoll ist auch eine gezielte Delegation in diesem Gremium wichtig. Kein Punkt bleibt offen. Jede Protokollposition erhält Zuständigkeiten und Erledigungstermine.

Diese Übereinkunft erfolgt einvernehmlich und darf nicht übergestülpt werden.

Das Agreement ist äußerst wichtig für die Erledigung der definierten Punkte zum vereinbarten Termin.

Merke: In diesem Forum lernen Sie zunehmend die Arbeitsweise Ihrer Mitarbeiter kennen. Sie vertrauen Ihnen und dieses Vertrauen wird Ihnen zurückgespielt.

2.3 Die Monatsmitteilungen

Merke: Gemeinsamkeit schweißt zusammen

Alle Mitarbeiter - ohne Ausnahme - in die Informationspolitik einzubeziehen, ist wichtig für die Motivation in Ihrer Organisation.

Nur so erreichen Sie ein erforderliches Maß an Loyalität. Diese Loyalität wiederum führt zu Motivation, denn wie bereits erwähnt ist nur das gemeinsam erarbeitete, oder ausgegebene Ziel für alle gültig und richtungweisend. Alle Mitarbeiter brauchen diese Form von Richtung - vom gewerblichen bis zum kaufmännischen Teammitglied.

Wie kann so eine Informationsveranstaltung aussehen und welche Punkte müssen unbedingt eingehalten werden?

2.3.1 Pünktlichkeit, denn Unpünktlichkeit kostet Geld

Nichts ist ineffektiver und somit teurer für eine Organisation als das Warten auf verspätet eintreffende Nachzügler.

Warum?

Rechnen Sie doch einmal selbst. Eine Einheit von 98 Mitarbeitern mit einem Durchschnittsgehalt von sagen wir mal 2.500€ im Monat - und das ist wirklich nicht zu hochgegriffen – wartet nur 5 Minuten auf 2 „Schlafmützen“. Bei einer 40h-Woche kommen wir dabei grob gerechnet auf einen Stundenlohn von 13€ (incl. Sozialabgaben Arbeitgeber). Pro Person kostet die Verspätung also schon 1 € - somit sind die ersten 100€ bei einer Verspätung von nur 5 Minuten verpufft.

Merke: Pünktlichkeit aller an der Informationsveranstaltung Beteiligten ist essentiell. Die Verantwortung dafür übertragen Sie an die untere und mittlere Führungsebene.

2.3.2 Information ist eine Bringschuld

Die richtig aufbereitete und verständlich dosierte Information gibt dem Zuhörer das Gefühl dazu zu gehören und ein Teil des Ganzen zu sein. Jeder ist ein Zahn im Zahnrad der Organisation. Jeder Beteiligte hat das Recht und die Pflicht zu wissen, was sein Beitrag war, damit ein positives, oder aber auch negatives Ergebnis erzielt worden ist.

Hier ist auch Gelegenheit, allgemeine Themen anzusprechen oder Unternehmensziele mitzuteilen.

Ein Beispiel für solche Informationen ist

(immer mit Vergleichszahlen, z.B. zum Vorjahr, Vormonat oder Umsatz):

Umsatz

Anzahl verladener Einheiten

Anzahl eingelagerter und ausgelagerter Paletten

Inventurergebnis

Reklamationen

Kosten

Krankenstand

….

Versuchen Sie, Informationen so zu streuen, dass jeder Mitarbeiter, sich wiederfinden kann.

Diese Informationen müssen Sie als Chef geben – denn nur Sie verfügen über alle relevanten Daten.

2.3.3 Holen Sie Ihre Mitarbeiter ab

Wie?

Sprechen Sie die Sprache Ihrer Mitarbeiter. Vermeiden Sie es abgehoben zu wirken und eine Sprache zu wählen, die Ihre Mitarbeiter intellektuell überfordert.

Eine Frontalansprache, die mit Fremdworten gespickt ist, wird dazu führen, dass der Eine früher und der Andere später abschaltet. Die Aufmerksamkeit nimmt dramatisch ab, es entsteht Unruhe.

Ähnliches stellen Wissenschaftler bei Schülern fest, die Frontalunterricht zu komplexen Themen erhalten. Sie schalten in eine Art „Stand By Modus“. Sie werden darüber hinaus einen Kosteneffekt, wie in Punkt 2.3.1 beschrieben, haben. Sie würden hier die zweiten 100€ verschwenden und noch schlimmer, Sie erreichen Ihre Leute nicht und es entsteht eine Kausalkette – keine oder schlecht aufbereitete Information, mangelnde Loyalität, keine Motivation, keine Leistung, keine Produktivität, hohe Kosten. Diese Kette lässt sich beliebig erweitern.

2.3.4 Die Anwesenheitspflicht

Besonders wichtig ist die Anwesenheit aller Mitarbeiter, die nicht urlaubs-, krankheitsbedingt, oder aus anderen unaufschiebbaren Gründen verhindert sind.

Warum?

Sie haben nur wenige Möglichkeiten, Ihr gesamtes Team zusammen zu haben, gewerblich, wie kaufmännisch – vielleicht mal bei einem Sportevent, oder einem Grillfest, aber nie im rein zahlenorientierten geschäftlichen Umfeld.

An dieser Stelle entsteht ein nicht zu vernachlässigendes Gefühl der Gemeinsamkeit, die unter Umständen auch persönliche Betroffenheit erzeugen kann, denn jeder wird die ihn betreffende Kennzahl herauspicken.

2.3.5 Das Gefühl, ernst genommen zu werden

Das Aufbrechen von Abteilungsgrenzen führt dazu, dass jeder das Gefühl bekommen kann, am Ergebnis beteiligt zu sein – es liegt an Ihnen, den Mitarbeitern eine gewisse Wertigkeit zukommen zu lassen. Das Erwähnen einzelner Teamleistungen führt dazu, dass Stolz auf die Gruppenleistung aufkommt. Das wiederum initiiert einen Prozess von Gruppendynamik und Wir-Gefühl.

Seien Sie auch kritisch, aber immer konstruktiv – tadeln Sie vor Anderen nie die Leistung Einzelner. Sollte es Gründe für negative Kritik geben, sprechen Sie diese zu einem anderen Zeitpunkt individuell und konkret an. Schließen Sie aber nie mit einem Negativum, sondern beenden Sie die Veranstaltung immer mit einer guten Nachricht. Sei es ein positives Kundenfeedback, ein Tarifvereinbarung oder auch ein Produktivitätszuwachs und die damit verbundene positive Auswirkung auf die Gesamtorganisation und auf andere Abteilungen.

2.4 Vernetzte Abteilungen

Informieren Sie auch Abteilungen, die von dem Tun und Handeln Ihrer Mitarbeiter profitieren, oder aber auch Anlass zur negativen Kritik geben könnten.

Wie verschaffen Sie sich Gehör?

2.4.1 Das Vorstellen der eigenen Prozesse

Suchen und finden Sie ein Forum, in dem Sie von den Aufgaben Ihrer Organisation und deren Bedeutung für die Gesamtorganisation berichten können. Gestalten Sie eine solche Präsentation kurzweilig und suchen Sie Beispiele aus dem Tagesgeschäft, die exemplarisch für das Zusammenwirken der Abteilungen sind, denn man wird Ihnen nur dann zuhören, wenn man sich prozessübergreifend beteiligt fühlt.