Читать книгу: «Разумный метод управления», страница 3

Продавать

Этот пункт довольно простой. Если у вас есть понятное позиционирование, продажи делать очень просто. Про это написаны тысячи книг, но общая суть такова:

– Чтобы продавать дорогой товар малочисленной группе клиентов, соберите потенциальных клиентов в одном месте и покажите, как ваш продукт хорош. Собирайте клиентов регулярно, пока не обрастете лояльным сообществом, которое будет помогать вам продавать дальше.

– Чтобы продавать недорогой товар большому количеству людей, закупите много рекламы (телемаркетинг – тоже вид рекламы, только агрессивный) и сделайте покупку максимально простой и доступной. Со временем вы тоже обрастете информационным полем, которое будет приводить экономных клиентов к вам.

Проблемы с продажами начинаются, когда у компании нет УТП, и она просто «одна из многих». Тут я могу дать только один совет – сформируйте миссию и позиционирование, а продажи придут сами.

Удалять гнилых клиентов

Плохой клиент хуже, чем отсутствие клиента. Отказ от клиентов (продуктов) – сложное дело для владельца и топ-менеджеров, как на этапе продажи (создания продукта), так и в процессе работы. Тут можно посоветовать только одно: зажмуриться и сделать (здесь и далее слово «клиент» и «продукт» можно заменять друг на друга, смысл сохранится).

В моем опыте в двух случаях из двух отказ от пачки гнилых клиентов и пары бесперспективных направлений бизнеса только способствовал повышению рентабельности. Все просто: при отказе от таких клиентов вы освобождаете энергию для работы с прибыльными направлениями. Энергии тратится столько же, а денег и радости становится больше. Кроме того, убыточные клиенты просто тянут компанию вниз, это же так очевидно (но почему-то это понимание пропадает, когда на горизонте появляется возможность что-то продать).

Как понять, что клиент «не ваш»:

– уберите сразу тех клиентов, от названия которых вы просто содрогаетесь;

– Потом уберите тех, кто сейчас убыточен и при этом не является инвестицией в портфолио или в связи с другими клиентами.

Уйти от плохого клиента очень просто: надо меньше общаться и создавать затруднения для покупки ваших продуктов (завышать цены для этих клиентов, усложнить процедуру покупки или заключения договоров). Рано или поздно такие клиенты отвалятся.

Фокусироваться на лучших клиентах

Теперь придется сделать сравнительную таблицу с разными критериями, например: рентабельность, частота покупок, адекватность в общении, своевременность оплат, потенциал в будущем, частота рекомендаций ваших продуктов другим клиентам, разделение ваших ценностей и т. д.

Затем выберите первые 5–10 % лучших клиентов из сравнительной таблицы и начните их прорабатывать: больше общайтесь (если возможно – встречайтесь), узнавайте, что им нравится и что им нужно еще, подстраивайте свои продукты именно под них. Чем больше ваш продукт настроен под клиента и чем больше внимания вы клиенту оказываете, тем меньше вероятность, что клиент уйдет к конкурентам. В теории неполных контрактов это называется «инвестиции в построение отношений». Обеим сторонам жалко потерять время и силы, вложенные в создание устойчивых отношений. Кроме того, стороны понимают, что создание отношений с новым контрагентом повлечет неопределенный риск (притремся или нет, обманщик или честный, есть ли скрытые дефекты в продукте или нет). Поэтому сложившиеся отношения помогают в критических ситуациях: клиент может простить вам некоторые ошибки, так же, как и вы ему.

Продавать только лучшим

После того, как вы нашли среди своих клиентов хотя бы пару-тройку клиентов мечты, найдите места, из которых эти клиенты к вам пришли. И вкладывайте ваши рекламные бюджеты очень точечно, только в места скопления лучших клиентов.

Это могут быть узкоспециализированные отраслевые журналы или конференции, закрытые клубные встречи и любые другие каналы, которые на первый взгляд как будто не видны.

Дополнительный бонус сфокусированных продаж состоит в том, что использование узкоспециализированных каналов стоит намного дешевле широковещательных СМИ, а качество потока намного выше. Кроме того, когда вы методично прорабатываете одну и ту же аудиторию, у вас нарастает репутация, и нужные люди к вам идут сами. Это очень полезная вещь!

Реклама всегда требует затрат, причем, из-за роста конкуренции стоимость рекламного контакта растет каждый год (в некоторых отраслях и каждый месяц). Причем, реклама действует как наркотик: с ней хорошо только пока ты ее используешь, а стоит прекратить – сразу начинается ломка. При этом, репутация и опыт – это долгосрочно работающая вещь, которую отнять очень тяжело, а клиентов она приводит постоянно. Причем, со временем стоимость приведеннного клиента только уменьшается.

Сохранять фокус

У предпринимателей есть часто встречающаяся проблема: они постоянно искрят идеями новых бизнесов, не успев нормально выстроить существующие предприятия. Тут помогает только один простой метод: метод калькулятора. В каждой компании должен быть зануда, который будет на каждую искрометную идею считать скучный бизнес-план с учетом рисков и негативных влияний окружающей среды.

Такие бизнес-планы очень хорошо отрезвляют.

Да, идеи обязательно нужны, застой – это тоже плохо. Но постоянно метаться из огня да в полымя нет смысла. Посмотрите на верхнюю часть списка Forbes: там почти все люди либо прорабатывают одну нишу десятилетиями, либо являются наследниками таких копателей (кто-то приведет в пример парней вроде Ричарда Брэнсона, но обратите внимание, в рейтинге миллиардеров Ричард всего лишь 272-й).

Поточные продажи или долгий аккаунтинг

В зависимости рыночного сегмента, который вы решили занять (ВАЗ или Mercedes), вам придется принять решение о принципиальном подходе к работе с клиентами. Дело в том, что на знакомство и подписание договоров, а также на закрытие контракта тратится некоторая энергия. Назовем ее энергией построения отношений. Для B2B-сегмента эта энергия может быть сравнима с энергией, которая тратится на производство проекта (см. рисунок ниже).

Очевидно, что для оптимизации издержек, обеспечения хорошей рентабельности и адекватной отпускной цены надо увеличивать затраты энергии на производство по отношению к затратам на построение отношений. Способа всего два:

1. Уменьшать долю энергии на построение отношений. Т. е. делать договора-оферты, автоматизированное выставление счетов и актов, унифицировать продукт и снижать его стоимость (или вообще предоставлять SaaS-решения). В таком случае клиенты долго не задерживаются, зато не обременяют вас накладными расходами;

2. Увеличивать долю энергии производства. Т. е. работать с каждым клиентом основательно, по несколько лет. При таком подходе у вас формируется не очень длинный, но очень качественный список постоянных клиентов.

Оба варианта по-своему хороши: первый в сегменте низких цен, второй – в премиальном сегменте рынка. Частая ошибка предпринимателей: пытаться совместить эти подходы, найти что-то среднее. Например, делать продукт ручной работы, но быстро, по низким ценам и для всех без разбора. Это очень распространенная ошибка на рынке IT-компаний. Такое раздвоение личности приводит бизнес в долину смерти и вынуждает постоянно барахтаться в попытках выжить (см. выше про позиционирование). Никакой радости это не доставляет, ни владельцам, ни сотрудникам, ни клиентам. Если вы узнали свою компанию в этом абзаце, перечитайте еще раз главу «Управление клиентом» с самого начала, потренируйтесь в определении вашей миссии и позиционирования, а также приведите в порядок портфель клиентов.

«Как построить отношения на много лет?» – спросите вы.

Ответ простой: относитесь к клиенту как к партнеру по бизнесу. Не просто делайте для него проект ради зарабатывания денег или реализации своих фантазий, а старайтесь принести пользу. Подробности в главе «Партнерские отношения».

Бонус: применение неформальных институтов для управления клиентом

Раз уж эта книга написана россиянами на основе опыта работы с компаниями стран СНГ, то имеет смысл рассказать о локальных особенностях ведения бизнеса. Если честно, я сомневаюсь, что эти особенности не работают в какой-нибудь образцово-показательной Германии или Японии: все мы люди, со всеми можно договориться.

Как я уже говорил выше, институциональная экономическая теория утверждает, что неформальные институты всегда сильнее формальных. Это вызвано тем, что неформальные институты рождаются естественным образом, учитывают интересы большого количества людей, развиваются на протяжении многих лет и имеют сильную инерцию в плане изменений. Формальные институты, как правило, создаются некоторым ограниченным кругом лиц, зачастую, в личных корыстных целях, придумываются и «внедряются» быстро. Слово «внедряются» взято в кавычки, потому что формальное введение закона не означает то, что он моментально будет использоваться всеми гражданами.

Так вот, в бизнесе очень многое держится на неформальных институтах. На основе моей практики я бы даже сказал, что нормальное развитие деловых процессов происходит следующим образом:

1. У некоторой группы людей появляется необходимость во взаимодействии. При этом, есть некоторый набор формальных правил, которыми это взаимодействие ограничено. Формальный набор правил частично состоит из законов стран, на территории которых происходит взаимодействие, частично из описания рабочих процессов, установленного на взаимодействующих предприятиях;

2. Как правило, законы создают слишком верхнеуровневые ограничения и защищают от откровенно неэтичного поведения, а «местные» описания рабочих процессов далеки от совершенства. При этом, конкретные люди заинтересованы в личной выгоде и (иногда) в выгоде своей компании, поэтому сотрудникам разных компаний приходится договариваться друг с другом о неформальном взаимовыгодном обмене с целью ускорения или упрощения достижения результата;

3. Рано или поздно руководство компаний узнает о существовании локальных неформальных институтов. Разумных вариантов реакции обычно два. Первый вариант: неформальное принятие этих институтов (если они действительно положительно влияют на производительность труда). Второй вариант: узаконивание (формализация) этих институтов, оптимизация процессов. Есть еще один вариант: увольнение или наложение штрафа на сотрудников, которые занимались самодеятельностью. Этот вариант адекватен только в том случае, если неформальные институты приводили только к личной выгоде сотрудников, а компания несла убытки или не получала дополнительной выгоды.

Если быть кратким: смело используйте неформальные институты для оптимизации рабочих процессов, если вы не работаете на ядерном реакторе, пассажирском самолете или в иных местах, где от вас зависит здоровье людей. Наличием этого навыка, как правило, и отличаются троечники от отличников. Наверное, во многом именно по этому у них лучше получается вести бизнес.

Приведу пример из жизни компании-грузоперевозчика из Подмосковья, которая тесно сотрудничает с заводами по производству ламината. Если следовать всем формальным процессам, то за день одна машина сможет сделать 1 рейс.

Однако, пара неформальных изменений позволила ускорить работу в два раза:

– машины на следующее утро загружают с вечера текущего дня, чтобы сэкономить время на стоянии в утренней очереди из грузовиков и последующих пробках. Для этого грузоперевозчику надо немного вознаградить складских рабочих клиента, чтобы они на полчаса задержались на работе. Причем, в эти полчаса, товарищи работают более слаженно:

– во-первых, им хочется домой;

– во-вторых, они хотят получать такие заказы в будущем;

– в-третьих, у них создается командное ощущение революционной деятельности (мы умнее системы);

– утром надо приезжать в пункт назначения на полчаса раньше, чтобы не стоять в очереди. Естественно, для пропуска на базу раньше времени тоже нужно небольшое вознаграждение местным рабочим (мотивация на ускоренную работу такая же, как в предыдущем пункте);

– эти две маленькие неформальные оптимизации дают экономию примерно в два часа на каждый рейс. В итоге это создает возможность делать два рейса в день вместо одного;

– для справки: владелец компании-грузоперевозчика закончил 9 классов сельской школы, и это не помешало ему удвоить производительность труда и наращивать обороты компании на протяжении нескольких лет. Лучшие из своих методик оптимизации он внедрил, когда садился за руль грузовика сам.

Есть еще один пример от компании, которая занимается разработкой программных продуктов для упрощения ведения бухгалтерии. Там один из менеджеров заставил программиста, который местами халатно относился к контролю качества, две недели работать одним из операторов колл-центра. Эффект был поразительный. Во-первых, программист из первых уст понял, что клиенты на самом деле недовольны, если в программе есть ошибки, и чего эти ошибки клиентам стоят. Во-вторых, он написал несколько инструкций и небольших программ, которые сильно упростили работу операторов колл-центра.

Дело в том, что неформальные институты, как правило, создаются людьми на местах, которые знают большое количество нюансов, недоступных для взгляда руководителей с высоты птичьего полета. Эта особенность и позволяет быстро оптимизировать рабочие процессы. Из всего вышесказанного хочу сделать несколько гипотез:

– большим боссам очень полезно периодически спускаться в цех и окунуться в самое пекло работы. Это позволит посмотреть на процессы изнутри и применить свой богатый опыт под другим углом. Кроме того, это позволяет руководителю самому оценить, что существующие формальные правила слишком неэффективны;

– в принципе, любые новые сотрудники в компании полезны тем, что смотрят на процессы незамыленным взглядом: им проще оспорить существующее положение дел;

– при обнаружении полезных неформальных институтов не надо бежать штрафовать людей, их наоборот стоит похвалить за находчивость;

– если на стороне клиента что-то мешает эффективной работе, не стесняйтесь предлагать неформальные способы решения вопросов. За спрос не бьют, зато, в случае успеха, вы получите много пользы: от дополнительной прибыли до повышения лояльности со стороны сотрудников клиента;

– в каждой компании нужны свои троечники-революционеры, которые периодически подрывают устои и стимулируют пробовать что-то новое.

Резюме

Суть управления клиентами состоит в том, чтобы выбирать тех, кто действительно укладывается в вашу миссию, разделяет ваши ценности и приносит прибыль.

Прошу вас самостоятельно подумать над следующими темами и сделать выводы:

– какова миссия вашей компании;

– каково УТП (позиционирование);

– кого нужно срочно удалить из списка клиентов (проектов) и почему, каковы ваши критерии принятия решения;

– каков план действий по развитию хороших клиентов (проектов);

– пробуете ли вы обучать клиентов или предлагать им неформальные способы решения вопросов.

И самый важный совет – любите своих клиентов.

В каждом человеке можно найти много хорошего и интересного.

Управление командой

Управление командой, так же, как и управление клиентами, начинается с определения миссии компании и последующего постоянного выбора «брать или не брать человека в команду».

Если быть совсем кратким, то львиная доля работы по управлению командой состоит в ежедневном применении методов управления клиентом к HR-мероприятиям:

1. Определите миссию своей компании;

2. Сформируйте ваше УТП (оно же – позиционирование);

3. Продавайте вакансии;

4. По мере роста удаляйте гнилых сотрудников;

5. Сконцентрируйте все внимание на лучших сотрудниках. «Удобряйте» и защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что делает и может ваша компания, дайте им это;

6. Берите в команду только лучших;

7. Не отвлекайтесь на кажущихся заманчивыми супер-звезд «не из вашей песочницы».

Первые два момента мы уже рассмотрели в предыдущей главе, поэтому сейчас начнем с третьего.

Продавать вакансии

Многие руководители и HR-менеджеры думают: «сейчас мы напишем, кто нам нужен, опубликуем вакансию на отраслевых сайтах про поиск работы, и пойдут звонки». Извините, но такое может только в странах с высоким уровнем безработицы, вроде Греции или Испании (более 25 %). В России 2010-х/2020-х годов это нереальная ситуация, благодаря демографическому кризису 90-х. Работать просто некому, разве что иммигрантам. Похожая история во всех развитых странах (причины могут отличаться от России, но результаты одинаковые): в США уровень безработицы составляет 7 %, в Германии и Австралии – около 5 %.

Дело не только в демографии и безработице. Дело в том, как устроен человек. Чем больше на конкретной вакансии уровень рыночной зарплаты, тем меньше человека волнует материальная сторона вопроса. Например, кассиры или охранники в супермаркетах с высокой вероятностью сменят работодателя, если им предложат доход на 10–20 % выше. В то же время, квалифицированные инженеры или менеджеры, доход которых заметно выше прожиточного минимума, будут рассматривать много факторов:

1. Подходит ли им дух компании, ее цели и ценности?

2. Нравится ли им команда, в которой надо будет работать?

3. Интересны ли проекты, которые надо будет создавать?

4. Каковы в компании перспективы развития, профессионального и личностного?

5. Могу ли я перевезти свою семью и комфортно жить в том месте, где находится офис компании?

Все эти моменты надо отразить в описании вакансии. Если площадка для размещения вакансий позволяет, надо делать полноценную посадочную страницу (см. статью про конвейерный набор персонала¹³). Стратегия проведения собеседования такая же: начинайте беседу с рассказа о том, чем живет компания, потом обсудите проекты, которые предстоит делать потенциальному сотруднику. Таким образом, и вам, и кандидату будет легче понять, подходите ли вы друг другу. Зачастую, после этого первого этапа собеседования кандидат сам говорит: «Спасибо, я понял, мне это не по душе, до свидания». И это прекрасно – все сэкономили время.

В принципе, работа по найму людей аналогична работе по продажам продуктов конечным клиентам: вам нужно выстроить воронку продаж и понять, кто на каком этапе отваливается, почему отваливается и как это исправить. Этапы воронки: описание вакансии, собеседование, переговоры. Причем, как в любых продажах, нет смысла расширять воронку (нагонять больше людей на описания вакансий), пока конверсия из затрат на публикацию вакансий в нанятых сотрудников не станет вас устраивать. Увеличивать конверсию можно не только за счет качественного текста вакансии, грамотного соблазнения сотрудника на собеседовании и умелых переговоров, но и за счет четкого позиционирования: вам не нужны лишние звонки и, тем более, лишние встречи с кандидатами, это пустая трата драгоценного времени.

Приведу несколько фишек из опыта работы по поиску людей (в течение двух своих самых жарких HR-лет я проводил в день до 5 собеседований, а в год до 500).

Директор отдела должен принимать самое активное участие в поиске людей. Я уверен, что работа с командой – ключевая задача линейного руководителя. Человеческий фактор – это причина всех успехов и провалов, даже если у вас супер-автоматизированные производственные процессы. Директор отдела должен:

– сам составлять описания вакансий для своего отдела;

– сам учить HR-менеджера (если такой есть) фильтровать подходящих от неподходящих по телефону еще до собеседования;

– сам собеседовать всех кандидатов.

Ни в коем случае нельзя отдавать эти этапы на откуп HR-менеджеру, независимо от уровня загруженности линейного руководителя! Иначе вам придется тратить много денег на найм и увольнение людей, а текучка кадров ухудшит обстановку в команде.

С дорогими редкими кандидатами работает только аккаунтинг, так же, как с дорогими клиентами в премиум-сегменте. Вот моя стратегия аккаунтинга в HR:

– постоянно расширять круг общения в социальных сетях (facebook, moikrug, linkedin). Важный момент: если посмотреть на графы связей в соц. сетях, можно обнаружить интересный тип людей, эдаких «социальных хабов» (от английского «hub» – сетевой концентратор). Хабы – это люди, у которых очень много друзей в соц. сетях, причем, в большинстве случаев, у них есть несколько пластов друзей из 1–2 отраслевых сообществ. Все-таки, каким бы общительным не был человек, ему тяжело одинаково тесно общаться с несколькими совсем разноплановыми профессиональными кругами. Благодаря знакомству с человеком-хабом вы можете быстро войти в нужное сообщество (например, программистов на SharePoint или специалистов по налогам). Вычислить хабов очень просто: у них много друзей в соц. сетях, они часто пишут статьи в отраслевых изданиях, на них часто ссылаются, они часто мелькают на фотографиях со светских мероприятий. Самый простой способ найти хаба – спросить у 3–5 представителей нужной отрасли «кто самый известный в среде…»;

– после заключения «дружбы» с хабом у вас в друзьях друзей появляется множество целевых кандидатов из нужного профессионального сообщества. Теперь вам намного проще добавить их в друзья и начать общаться;

– добавив человека в друзья не спешите сразу писать ему про вашу вакансию. Найдите в его опыте работы что-то интересное, достойное похвалы (вы же ищете только высококлассных специалистов, поэтому найти у них достойные проекты должно быть легко). Напишите им, что вам понравился такой-то проект и задайте пару технических вопросов. Все, контакт установлен. Потом, в процессе общения, вы уже сможете сказать, что вам всегда нужны хорошие инженеры (менеджеры, фрезеровщики, врачи…). Да, есть высокая вероятность, что на первое предложение вакансии вы получите отказ, ибо хорошие специалисты без работы не сидят. Вот тут и начинается аккаунтинг: не наседайте на товарища, искренне пожелайте ему успехов в работе и поставьте себе напоминалку в будущее, чтобы через 2–3 месяца снова появиться в эфире у желанного кандидата. Рано или поздно вы договоритесь о собеседовании или, хотя бы, обеде на нейтральной территории. Дальше уже – дело техники;

– для ускорения вы можете не идти через соц. сети и людей-хабов, а просто найти оффлайн-встречи нужного сообщества и прийти туда живьем, познакомиться со всеми нужными людьми.

Да, аккаунтинг – это долго, но если вы не супер-известная компания вроде Google или Facebook, для вас это один из немногих способов найти действительно ценных специалистов. Естественно, линейному руководителю делать все это намного проще, чем HR-менеджеру. Как минимум, потому что линейный руководитель может легко завести и поддержать профессиональный диалог со специалистом в его отрасли.

Работайте над общественным мнением по поводу вашей компании. Да, хочешь, не хочешь, а без качественного PR в наше время никуда. На мой взгляд, качественный PR – это создание у заданной аудитории заданного мнения о продукте. Важный момент: не искаженного мнения, а соответствующего настоящему положению дел. Т. е. я против PR, который создает мыльные пузыри на ровном месте, восхваляет продукты-пустышки или замалчивает преступную деятельность.

Не буду углубляться в тему построения PR, для этого есть хорошая книга Эла и Лоры Райс под названием «Расцвет пиара и упадок рекламы» и много других научных трудов. Основные моменты, которые следует учитывать:

– если вы хотите нанимать классных людей, придется быть публичным в рамках нужных профессиональных сообществ. Пишите статьи в отраслевых СМИ, делайте открытые уроки, приглашайте на экскурсии в ваш офис, рассказывайте на конференциях о своих проектах, успехах и даже не очень удачных кейсах (неудачи надо подавать с юмором и описанием того опыта, который вы вынесли, народу это нравится). В общем, тут есть простор для творчества, главное – показать, что у вас есть много адекватных умных сотрудников и рассказать о духе своей компании;

– постоянно отслеживайте мнение целевой аудитории о вашей компании. Если вы зафиксировали волну негатива по какому-то поводу, придется организовать пресс-конференцию (или отраслевую полуформальную встречу), на которой вы обсудите с журналистами или коллегами настоящее положение дел. По итогам мероприятия надо написать как можно больше статей в подходящих для этого отраслевых СМИ.

Как и в случае с клиентскими продажами, в HR-политике очень важна PR-масса и позитивное общественное мнение о вашей компании. Если реклама всегда становится только дороже и требует постоянных вливаний, то однажды заработанная PR-масса будет приносить новых клиентов (кандидатов) еще долгие годы.

Покажите кандидату команду. Если в процессе собеседования вы поняли, что очень хотите привлечь товарища в компанию – покажите ему конкретных людей. Пригласите участников команды, пусть пообщаются, познакомятся. Погуляйте с кандидатом по офису, расскажите, что и как устроено. Это кажется танцем шамана с бубном, но это работает. Причина вполне объяснима: люди хотят находиться в приятном обществе. Если кандидат видит, что в компании работают интересные люди, он с большей вероятностью захочет присоединиться к команде.

Покажите кандидату будущее рабочее место. Это последняя фишка, своеобразное «добивание». Если у вас открыта вакансия, надо заранее оборудовать рабочее место. Причем, оборудовать его надо в соответствии со стереотипами нужного сообщества. Например, люди творческих профессий часто любят компьютеры Apple, программистам нужно два монитора и много гигагерц-гигабайт. В наше время «железо», модные столы и стулья стоят смехотворно дешево по сравнению со стоимостью поиска редкого специалиста, поэтому не жадничайте.

Важный момент (внимание, снова шаманство): когда вы заранее готовите рабочее место для нового сотрудника, вы создаете пространство, энергия которого затягивает в себя потенциальных кандидатов. Это необъяснимо с точки зрения рациональной логики, но это работает на практике.

Естественно, на сотрудников производит впечатление офис, его обустройство, красота видов из окна и другие бонусы выбранного вами места. Поэтому, внимательно подходите к выбору вашего офиса. Он должен быть максимально близок к офису мечты для вашей целевой аудитории. Например, у нас офис на берегу Москва-реки с роскошным вдохновляющим видом на сталинскую высотку и красивыми местами для прогулок по старой Москве в летнее время. И это не так уж дорого, как кажется на первый взгляд:)