Цитаты из книги «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами», страница 2

Четвертый уровень: достижение согласия . Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.

Таким образом, при найме нового члена команды сразу же после проверки его компетентности следует убедиться, что он способен наладить необходимые контакты внутри команды. Например, во время интервью можно постараться выяснить, каким образом данный кандидат поддерживал связи с коллегами на прежнем месте работы; какого рода общение он предпочитает вне работы; какими источниками пользуется для приобретения новых знаний; как ему уже удалось пообщаться с секретарем, с HRменеджером и другими людьми в вашей организации и каковы перспективы, что данный кандидат найдет общий язык с остальными членами команды. Все это надо проверять до того , как вы подпишете с человеком контракт, поскольку по этим признакам можно судить о том, сможет ли данный кандидат привнести в вашу команду дополнительное разнообразие.

Уделяется ли достаточно внимания рискам, которые может повлечь за собой делегирование работы в данном конкретном случае? 2. Умеют ли сотрудники должным образом распоряжаться предоставляемыми им полномочиями и обладают ли они необходимой для этого дисциплиной? 3. Провели ли вы соответствующий анализ при выборе уровня полномочий, подходящего для данной ситуации? 4. Решили ли вы для себя вопрос, кому в данном случае следует предоставить полномочия – отдельным сотрудникам или команде в целом? 5. Вы делегируете большую часть ра

гому сотруднику) за получением необходимого коучинга или менторства? Каждый раз, когда вы делегируете работу другим людям, вы должны быть в состоянии ответить «да» или «неприменимо» на каждый вопрос из этого списка

6. Поощряйте независимость (автономность) сотрудников. Разрешите им отличаться от других. И не забывайте сделать комплимент, если заметили оригинальную прическу. 7. Поддерживайте определенный уровень порядка в организации. Люди работают лучше, если могут положиться на принятые в компании минимальные правила и внутреннюю политику. 8. Сделайте так, чтобы у людей была определенная степень власти или влияния на то, что происходит вокруг них. Прислушивайтесь к тому, что они говорят, и помогайте им в реализации позитивных изменений. 9. Создавайте правильную атмосферу для социальных контактов , чтобы возникало ощущение принадлежности к группе. Необязательно заходить настолько далеко, чтобы поощрять романтические отношения между сотрудниками, но атмосфера в организации должна давать возможность развития дру

Статус – Потребность в социальном положении Независимость – Потребность в сохранении индивидуальности Спокойствие – Потребность в безопасности Порядок – Потребность в стабильности Месть – Потребность отвечать ударом на удар

10. Вы установили необходимые ограничения, касающиеся выполнения работы (включая бюджет, сроки, доступные ресурсы и требуемое качество)?

Давайте им работу, которая требует от них напряжения усилий и при этом остается посильной. 2. Постарайтесь, чтобы люди чувствовали себя принятыми вами и группой. Хвалите их за достижения (но только искренне). 3. Удостоверьтесь, что задействована их любознательность . Хотя некоторые виды деятельности скучны, в работе всегда должны присутствовать элементы, требующие исследования. 4. Дайте людям возможность удовлетворить свою потребность проявлять лояльность группе. Вы должны разрешать группам вводить свои собственные правила, чтобы они могли их с удовольствием (или через силу) выполнять. 5. Вносите в свою деятельность определенную степень идеализма (предназначение). Бизнесом занимаются не только для того, чтобы заработать деньги. Вы также стремитесь внести свой небольшой вклад в то, чтобы мир стал лучше

Технический дизайн нашего нового продукта был в конечном итоге ответственностью всей команды, но я дал несколько советов , касающихся возможной архитектуры продукта. • Мне было все равно, кто что делает в моей команде, но время от времени я интересовался , какие решения они принимают, чтобы убедиться в их правильности. • Наконец, я предпочел делегировать всю самую трудную работу. Некоторое время я участвовал в процессе программирования, но все, что я написал, не пережило рефакторинга, который был проведен членами команды, поэтому я сделал вывод, что мне лучше создавать ценность, занявшись чем-нибудь другим. Выполнение любого задания требует соответствующего уровня полномочий, и чем больше этих полномочий вы передаете, тем лучше. Однако есть случаи, когда сначала лучше сказать либо продать, а потом постепенно наращивать полномочия членов команды по мере того, как они становятся опытнее.

У многих явлений, происходящих в сложных системах, имеются множественные причины, а кроме того, причины и следствия могут находиться в отношениях циклической зависимости.