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1.3 Die Unternehmens-„Bibel“

Sie fragen sich sicher: Wozu braucht ein Unternehmen eine „Bibel“? Gemeint ist damit ein Leitfaden, der alle Regeln und Gebote in einem Unternehmen enthält. Der Sinn einer schriftlich fixierten Firmenphilosophie liegt darin, dass alle Beteiligten die Regeln der Zusammenarbeit nachvollziehen können. Das betrifft sowohl die Zusammenarbeit intern im Unternehmen als auch die Zusammenarbeit und das Verhalten bei Kunden vor Ort.

Dieses wichtige Werkzeug erfüllt vielfältige Funktionen: Nach außen ist es eine Art Visitenkarte, nach innen dient es als Betriebsanleitung für die Mitarbeiter. Alles, was im Leitfaden fixiert ist, sollte für alle Beteiligten verbindlich sein, d. h., es sollte auch mitgetragen und gelebt werden. Sowohl im Außen,wie auch im Innenverhältnis muss sich jeder auf die festgelegten Richtlinien beziehen und verlassen können. Dazu gehören u. a. folgende Punkte:

 Ziele/​Berufung

 Selbstverpflichtung gegenüber den Kunden

 Grundsätze der Zusammenarbeit

 Organisation und Führung

 (Weiter-)Entwicklung der Firmenkultur.

2. Wer sind unsere Kunden?

Wenn wir uns vorstellen, wie unsere Firma im Idealfall aussehen sollte, haben wir oft spektakuläre Projekte, schwierigste Aufgabenstellungen, prominente Kunden und natürlich grenzenlos guten Verdienst vor Augen. Bei solchen Visualisierungen spielen in der Regel Mitarbeiter, Produkte und Funktionen im Unternehmen keine Rolle.

Eine erstklassige Kundenklientel setzt eine gesteigerte Qualitäts- und Leistungsbereitschaft voraus. Leider überschätzt man als Unternehmer nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Vor allem in schnell wachsenden Unternehmen bleibt es aus, die eigenen Mitarbeiter „mitzunehmen“. Die Folge: Sie entsprechen (noch) nicht dem erwarteten Qualitätsstandard und den gestiegenen Kundenanforderungen.

Idealbilder helfen uns also selten weiter – es sei denn, unser Unternehmen ist bereits so bekannt, dass potenzielle Kunden ohnehin wissen, was wir können oder wofür wir stehen.

Wenn wir jedoch für einen Kunden – oder eine bestimmte Zielgruppe – nicht bereits tätig waren, kann es auf beiden Seiten leicht zu Missverständnissen kommen. Was genau erwartet Ihr Kunde? Können Sie ihm diese Produkte und Dienstleistungen tatsächlich wie gewünscht bieten? Ob seine Wünsche und die Möglichkeiten Ihres Unternehmens wirklich zusammenpassen, sollten Sie deshalb vor Beginn jeder Geschäftsbeziehung genauestens überprüfen.

2.1 Kundenbedürfnisse richtig gewichten

Jeder Kunde hat seine eigenen Bedürfnisse und Wünsche, die sich mit den Indikatoren „Funktion“, „Finanzen“, „Qualität“, „Service“ und „Besonderheit“ erfassen lassen. Diese Kriterien ähneln sich oft, werden jedoch im Einzelfall anders gewichtet. Für den einen Kunden ist die Frage nach den Kosten am dringlichsten, während es einem anderen vor allem auf Besonderheit ankommt, also z. B. auf exklusives Design und Hightech-Qualität.

Im folgenden Beispiel aus dem Bauhandwerk spielen jeweils alle oben genannten Indikatoren eine Rolle, doch die Gewichtung fällt jedes Mal anders aus. In einer Skala von 1 bis 5 bedeutet 1 „sehr wichtig“ und 5 „nicht wichtig“.

Kunde 1 hat einen klar umrissenen Finanzrahmen, dem er alle anderen Aspekte unterordnen muss. Die Frage nach außergewöhnlichen Details in seinem Haus stellt sich nur insoweit, wie seine Geldmittel dies erlauben. Daher steht bei ihm der Punkt „Besonderheit“ an letzter Stelle. Anders verhält es sich beim – wohlhabenden – Kunden 3 (VIP). Während die Kosten oder die Funktionalität bestimmter Features für ihn eine untergeordnete Rolle spielen, steht die Exklusivität seiner Wohnumgebung im Vordergrund. Dieser Kunde möchte das Besondere, das sein gesellschaftliches Renommee angemessen widerspiegelt.

Es lohnt sich also, im Vorfeld Kunden ausführlich kennenzulernen, Gespräche zu führen und auch auf Zwischentöne zu achten. Nicht immer ist ein Kunde nämlich in der Lage, sich selbst ein passendes Profil nach den o. g. Kriterien zu erstellen. Hier sind Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis erforderlich, damit dem Kunden das für ihn Wichtige und Richtige im Rahmen seiner Wünsche und Möglichkeiten angeboten wird.

2.2 Wie finden Sie (gute) Kunden?

Die Rahmenbedingungen für Akquisitionen haben sich während der letzten zwei Jahrzehnte in allen Wirtschaftsbereichen stark verändert. Wachsender Wettbewerb durch verbesserte Vergleichsmöglichkeiten, höheren Informationstransfer, Globalisierung und größere Mobilität (z. B. ausländischer Firmen) sind Faktoren, die den Verkauf zahlreicher Dienstleistungen und Produkte erschweren.

2.2.1 Wie bleibt man vom Kunden unabhängig?

„Wir können es uns nicht leisten, nein zu sagen. Der Wettbewerb ist so hart, dass wir auf jeden Auftrag angewiesen sind.“ Wer so denkt, macht sich vom Kunden abhängig. Das Bewusstsein einer solchen Abhängigkeit beschneidet, zumindest subjektiv, die unternehmerische Freiheit. Der Unternehmer sollte jedoch immer „frei“ entscheiden können, mit wem er Geschäfte machen und mit welchen Kunden er zusammenarbeiten möchte. Das geht natürlich nur, wenn mehr Anfragen und potenzielle Auftraggeber vorhanden sind, als tatsächlich mit dem Unternehmen bedient werden können. Bezogen auf die eigene Kapazität sollte es Ziel sein, 150 % an Aufträgen anzubahnen, 120 % davon abzuschließen, 100 % selbst auszuführen und den Rest an Partner oder Nachunternehmer zu vergeben. Damit ist die Grundlage für eine kontinuierliche Auslastung der Belegschaft geschaffen – und somit auch die Grundlage für den Geschäftserfolg im Handwerk.

Ich behaupte: Nicht der Kunde sucht sich ein Unternehmen, sondern Sie als Unternehmer sollten sich Ihre Kunden suchen. Sie müssen allerdings wissen, wer Ihre wirklich „guten“ Kunden sind. Um sie zu erkennen und alle relevanten Zielgruppen zu ermitteln, sollten Sie diese zwei Fragen möglichst präzise beantworten können:

 Welcher Kundentyp kommt wie häufig auf Sie zu?

 Welche Anforderungen werden von Kunden wie oft an Ihr Unternehmen gestellt?

Erst wenn hierüber Klarheit besteht, können intern die Tätigkeitsbereiche optimiert werden, was wiederum Grundvoraussetzung für die Erfüllung von Kundenanforderungen ist.

2.2.2 Aufträge generieren durch Kundenanalyse

Eine einfache Art, Aufträge zu generieren, besteht darin, sich an den bestehenden Kundenbeziehungen zu orientieren. Kunden, die regelmäßig Leistungen in Anspruch nehmen, also Stammkunden, eignen sich dafür ganz besonders. Allerdings werden Stammkunden, vor allem langjährige, häufig überbewertet. Es lohnt sich deshalb, auch diese Kunden einer Analyse zu unterziehen und zu überprüfen, ob sie tatsächlich zu den sogenannten „VIP-Kunden“ zählen: Bringen sie immer werthaltige Aufträge? Und wenn nicht, stimmt dann der Jahresdurchschnitt? Werden die Rechnungen pünktlich bezahlt? Steht der Zeitaufwand, der firmenintern und von Ihnen persönlich investiert wird, in einer angemessenen Relation zum Ertrag?

Bei einer solchen Überprüfung stellt sich nicht selten heraus, dass das Verhältnis zwischen Rentabilität und personellen Ressourcen, die Sie speziell mit Blick auf einen Stammkunden bereithalten, nicht mehr wirtschaftlich ist.

2.2.3 Praxistest

Sie kennen sicher solche Kunden, die besonders „wichtig“ zu sein scheinen, da sie maßgeblich zur Grundauslastung Ihrer personellen Kapazitäten beitragen. Nicht selten stellen gerade sie an Ihr Unternehmen besonders hohe Ansprüche hinsichtlich Qualität, Service, Flexibilität und Preis-Leistungs-Verhältnis. Möglicherweise verhält es sich in Wirklichkeit aber so, dass dieser Kunde Kapazitäten bindet und für Ihr Unternehmen längst nicht so interessant ist, wie Sie glauben. Zwei Beispiele sollen das verdeutlichen:

Betrachten wir einen Kunden, der viermal im Jahr Ihre Leistungen in Höhe von ca. 25.000,– Euro in Anspruch nimmt. Er verhandelt fair, ist nicht anspruchsvoll in der Betreuung und schätzt Ihre Qualitäten. Nach Fertigstellung der Leistungen nimmt er diese unbürokratisch ab, die Rechnung wird gestellt und innerhalb von zwei Kalenderwochen mit Skonto bezahlt. Kurzum, mit einem solchen Kunden arbeiten Sie gern zusammen.

Nehmen wir einen anderen Kunden, der pro Monat acht Einzelaufträge mit Umsatzvolumen von durchschnittlich je 1.000,– Euro an Sie vergibt. Wirkt auf den ersten Blick interessant, erweist sich aber als überaus unproduktiv, wenn er auch nur einige der folgenden Punkte erfüllt, die bei jedem Unternehmer Alarmsignale auslösen sollten:

Hinweise/​Checkliste auf einen „nur“ vermeintlich guten Kunden

 Ausführung sofort, Bezahlung undefiniert, irgendwann

 Abnahme und regelmäßige Reklamation

 Rechnungs- und Aufmaßkorrektur

 Aussage: Du musst auf dein Geld warten, bis ich bezahlt werde.

 Aussage: Falls der Kunde nicht akzeptiert, musst du eben auch verzichten.

 Wochenendbereitschaftsdienst

 Aussage: Fahr mal hin und mach ein Angebot.

Je mehr Kreuze Sie in dieser Checkliste setzen, desto eher sollten Sie von diesem Kunden absehen. Im Arbeitsalltag verliert man leicht die Objektivität, die zur Überprüfung der Verhältnismäßigkeit erforderlich ist. Daher ist es sinnvoll, sich mit einer systematischen Analyse einen Überblick über die Kundenstruktur zu verschaffen.

2.3 Die Kundenstrukturanalyse

Eine Kundenstrukturanalyse hilft Ihnen bei der Bewertung Ihrer Kunden. Sie ist vor allem bei lange bestehenden Kundenbeziehungen aufschlussreich, bei denen die emotionale Bindung als sehr wichtig wahrgenommen wird. Mit der Kundenstrukturanalyse lässt sich überprüfen, ob die emotionale Wahrnehmung mit dem betriebswirtschaftlichen Erfolg übereinstimmt. Darüber hinaus hilft sie, eine objektive unternehmerische Entscheidung zu finden.

2.3.1 Funktionen der Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse beschäftigt sich primär mit der Analyse bereits bestehender Kundenbeziehungen und zeigt auf,

 wer Ihre wirklich „guten“ Kunden sind,

 welche Zielgruppen ausbaufähig sind,

 welche Kundenbeziehungen gefördert werden sollten und

 mit welchen Sie das Gespräch suchen müssen, um künftig die Geschäftsbeziehung zu verbessern oder gegebenenfalls einzustellen.

In die Analyse sind alle Punkte einzubeziehen, die für den effektiven Verkauf der Produkte notwendig sind. Diese können Sie auf einem Formblatt festhalten und kommentieren, z. B nach den Kriterien

 Umsatzgröße je Kunde und Anzahl der Einzelaufträge,

 Umsatzverteilung zwischen verschiedenen Marktbereichen,

 Umsatzstärke der einzelnen Kunden,

 Verhältnis von Zahlungseingang und Zahlungszielen (Zahlungsmoral),

 interner Aufwand je Kunde (Wie viele – unproduktive – Bürostunden müssen für die Abwicklung von Aufträgen/​wegen Reklamationen etc. aufgewendet werden? Wie hoch ist der unternehmerische Aufwand?)

 Werthaltigkeit der Aufträge je Kunde,

 Vertriebsstrukturanalyse (Direktgeschäft, Nachunternehmer, Vertrieb).

2.3.2 Weitere Vorteile der Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse stellt eine ideale Vorlage für sachliche und konkrete Gespräche mit Kunden dar. Alle wichtigen Daten, Fakten und Zahlungsgewohnheiten Ihrer Geschäftspartner werden objektiv dokumentiert. Dem gegenüber erfassen Sie Ihren Zeit-Leistungs-Aufwand. So können Sie überprüfen, ob Ihr Einsatz in angemessenem Verhältnis zum Kundenauftrag steht und ob er sich für Sie lohnt.

Ist das nicht der Fall, hilft Ihnen nur ein faktenbezogenes Gespräch mit Ihrem Kunden. Die sachliche Analyse qualifiziert Sie als aufmerksamen Auftragnehmer und Dienstleister und dokumentiert zugleich die Bedeutung, die Sie Ihrem Kunden beimessen. Insbesondere wenn eine Unstimmigkeit in der geschäftlichen Beziehung aufgetreten ist, erleichtert das persönliche „Struktur“-Gespräch, Schwachstellen in der Geschäftsbeziehung zu bereinigen. Übrigens: Nicht selten nimmt der Kunde sachliche Kritik dankbar an und ist bestrebt, die Geschäftsbeziehung weiter zu pflegen.

Auf einen Blick: Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse dient der Kontrolle und objektiven Bewertung der Kunden- beziehungsweise Auftragsstruktur. Insbesondere beantwortet sie die Frage: „Wie viel Zeit wende ich für welchen Kunden auf?“

Ihre Ergebnisse stellen den direkten Zusammenhang zwischen Zeit und Geld her. Sie bilden die Grundlage für die künftige Unternehmensausrichtung und damit verbundene Entscheidungen über Kapazitäten und Zielgruppen. Je detaillierter die Informationserfassung, desto wertvoller ist das Ergebnis. Das hilft Ihnen zu entscheiden, ob Sie mit einem Kunden zusammenarbeiten möchten oder nicht und welche Zielgruppen erfolgversprechend und rentabel für Sie sind.

3. Marketing und Internetwerbung

3.1 Marketing

Bis vor einigen Jahren war es in der Regel für einen Handwerksbetrieb ausreichend, im örtlichen Branchenbuch zu stehen, die Fahrzeuge mit Firmenbeschriftung zu versehen und die Mitarbeiter mit einheitlicher Arbeitskleidung auszustatten. Als medienwirksame Maßnahmen galten Anzeigen in der örtlichen Tageszeitung als ausreichend, gelegentlich auch in Verbindung mit Glückwünschen zur Neueröffnung oder einer Danksagung für einen durchgeführten Auftrag. Übliche Werbegeschenke für Kunden waren beispielweise in der Baubranche Kalender, Meterstäbe und Bleistifte. Mit dem Geschenk edler Spirituosen drückte man seine besondere Anerkennung aus, was auch heute noch üblich ist.

Auch wenn es für die Qualität und Quantität von Werbung keine Pauschalregelungen gibt, zumal deren Wirkung nicht messbar ist, möchte ich einige Punkte ansprechen, die das Potenzial von Marketing verdeutlichen.

Bedeutung von Marketing

Unterhalten sich zwei alt verdiente Unternehmer über ihre „Werbung“, beziehen sie sich in der Regel auf einfache Dinge wie Werbegeschenke, Anzeigen, Internetauftritt, Postwurfsendungen u. Ä. Doch ist diese Art von Werbung heutzutage nur noch ein kleiner Teil eines komplexen Gebiets, das man Marketing nennt. Marketing bedeutet den gesamten Einsatz eines Unternehmens für einen ertragreichen Absatz seiner Produkte und Dienstleistungen, d. h. alle Maßnahmen und Methoden eines Unternehmens, sein Marktkapital zu halten und zu vermehren.

„Marketing“ ist ein analytisches und strategisches Werkzeug: Ausgehend von einer Marktanalyse werden Strategien entwickelt, wie man sich welcher Zielgruppe am besten präsentiert (Unternehmensauftritt) und wie man sie für sich gewinnt (Kundengewinnung und -entwicklung).

Marktanalyse: Standortbestimmung

Am Beginn der Marketingkonzeption muss die Frage geklärt werden: Wo steht mein Unternehmen? Zur Analyse des eigenen Standorts gehört die Wettbewerbs- und Marktsituation (Außenverhältnis) und die derzeitige Unternehmenssituation (Innenverhältnis).

 Außenverhältnis: Wie steht es um meine Wettbewerbs- und Marktsituation? In die Marktanalyse gehören folgende Kriterien:

1 Quantitative Marktdaten: Marktgröße, Marktwachstum, Anteile, Nachfragestabilität.

2 Qualitative Merkmale: Bedürfnisstruktur, Kaufmotive, Kaufprozesse, Informationsverhalten.

3 Konkurrenzanalyse: Umsätze/​Marktanteile, Stärken/​Schwächen, erkennbare Strategien der Mitbewerber, deren Finanzkraft.

4 Kundenstruktur: Anzahl der Kunden, Kundentypen, regionale Schwerpunkte.

5 Branchenstruktur: Anzahl und Art der Anbieter, Organisation/​Verbände, Kapazitätsauslastung, Wettbewerbsmentalität.

6 Distributionsstruktur (Verteilungs-/​Auflösungsstruktur): Wie dicht ist das Netz der Unternehmen mit meiner Spezialisierung? Über welche Kanäle erreicht man den Markt (direkt/​Fachhandel/​Architekten etc.)?

7 Sicherheit: Welche Rahmenbedingungen (Qualifikation) muss ich erfüllen, um in bestimmten Märkten arbeiten zu können? Kann jeder diese Aufgaben erfüllen oder nur wenige oder nur ich (Substituierbarkeit)?

 Innenverhältnis: Wie ist die derzeitige Unternehmenssituation?

1 allgemeine Unternehmensentwicklung: Überprüfung der Umsatzentwicklung insgesamt sowie in einzelnen Sparten und Produktgruppen, unter Berücksichtigung der Kosten- und Gewinnentwicklung.

2 Marketing: Analyse der Marktleistung des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die Sortimentsvielfalt und die Konkurrenzfähigkeit der einzelnen Produkte. Dazu gehört auch die Überprüfung der Qualität und Zusatzleistung von Produkten und ihrer Preise. Welcher Aufwand wird für Firmenimage, Markenpolitik und Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet?

3 Produktion: Überprüfung der Materialwirtschaft. Welche technologischen Optimierungsmaßnahmen kann man vornehmen?

4 Finanzen: Überprüfung der Kapitalstruktur, laufenden Liquidität und künftig nötigen Investitionsmittel.

5 Personal: Überblick und Bewertung von Qualität, Leistungsfähigkeit, Arbeitseinsatz, Lohnpolitik/​sozialen Leistungen, Betriebsklima, Teamgeist.

Ziele der Marktanalyse

Die Analyse all dieser Faktoren führt dazu, sich Lücken und Schwachstellen bewusst zu machen und die eigene Marktposition zu überdenken. Darüber hinaus zeigt sie Vorteile und Stärken auf, die in der Werbung hervorgehoben werden können.

Ein weiterer Aspekt sind die Zielgruppen. Möchten Sie alle Kunden gleich ansprechen, so werden die Aussagen allgemein. Zeigt die Analyse hingegen, dass eine oder mehrere Zielgruppen besonders interessant sind, müssen Sie hinterfragen, auf welche Themenschwerpunkte Sie Ihre Werbung richten.

Werbung hat nicht nur eine Informations-, sondern auch eine Beeinflussungsfunktion. Entsprechend wählen Sie die für Ihre Zielgruppe notwendigen Maßnahmen aus. Je länger ein Unternehmen am Markt tätig ist, desto eher steigt erfahrungsgemäß die Gefahr, dass der Unternehmer Marktentwicklungen, Trends und Veränderungen nicht mehr objektiv wahrnimmt, wenn er sich nicht regelmäßig mit diesem Thema auseinandersetzt.

Kundenvertrauen durch Markenqualität

Es ist äußerst wichtig, gegenüber den Kunden authentisch zu sein und von ihnen auch so wahrgenommen zu werden. Voraussetzung für eine authentische Wirkung ist, dass verschiedene Faktoren aufeinander abgestimmt sind. Das Verkaufsgespräch, der Firmenauftritt, die Art, wie Sie als Chef Ihr Unternehmen leiten, das Auftreten der Mitarbeiter und der Umgang mit den Kunden sollten im Erscheinungsbild übereinstimmen. Nur ein konsistenter Auftritt stärkt das Kundenvertrauen. Kunden erteilen in der Regel den Auftrag demjenigen, dem sie am ehesten glauben und vertrauen.

Markenqualität im Handwerk

Bei der Entscheidung des Kunden für ein bestimmtes Produkt spielt die Markenqualität eine wichtige Rolle. Sie bietet definierte Standards und Garantieleistungen. Merkmale, die eine gute Marke auszeichnen, sind u. a.:

 Qualität, Zuverlässigkeit, lange Lebensdauer

 Serviceleistungen, Kulanz

 stabile Preise

 Seriosität und Erfahrung

 Weiterentwicklung

 Image, Tradition, Trend.

Verhalten der Mitarbeiter

Grundvoraussetzung für Kundenvertrauen, Qualität und Service ist, dass für jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen die Ziele des Unternehmens wie auch die Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt stehen. Kundenorientierung sollte in der täglichen Arbeit und im Verhalten der Mitarbeiter ständig präsent sein. Nur durch eine harmonische Zusammenarbeit und ein auch nach außen hin spürbar gutes Betriebsklima kann ein Unternehmen den Kundenanforderungen gerecht werden und sich am Markt behaupten.