Читать книгу: «Kommunikation im Projekt», страница 3

Stakeholderanalyse: die Kommunikationspartner im Projekt ermitteln
Stakeholder

Das Wort „stake“ kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie „Anteil“. Ein Stakeholder ist demnach wörtlich übersetzt jemand, der einen Anteil hält. Im Projektmanagement sind all jene Stakeholder, die einen Anteil am Projekt haben. Damit ist der Kreis der Personen, die Stakeholder sein können, sehr groß. Es sind im engeren Sinne alle, die am Projekt arbeiten – der Projektleiter, das Team und die Subunternehmen –, aber auch diejenigen, die über das Projekt entscheiden, wie das Management oder der Kunde, außerdem all die, die vom Projektergebnis betroffen sind.

Ein Stakeholder ist eine Person, Personengruppe oder eine Organisation, die aktiv am Projekt beteiligt ist, durch den Projektverlauf bzw. das Projektergebnis beeinflusst wird oder selbst Einfluss darauf nehmen kann.

Die Stakeholder sind keine homogene Gruppe. Fast jeder Stakeholder hat andere Interessen und Kommunikationsgewohnheiten. Für Sie bedeutet das, dass Sie gut mit Stakeholdern kommunizieren, wenn Sie auf ihre Interessen eingehen und ihre Kommunikationsgewohnheiten berücksichtigen. Dabei sind beide Aspekte wichtig: Ein Mitglied des Managements sollte beispielsweise nicht über jeden kleinen Change Request informiert werden, wohl aber über ein wichtiges Problem im Projekt – allerdings nicht in einer allzu langen E-Mail, die dann vermutlich gar nicht ganz gelesen wird.

Stakeholder ermitteln

Die Stakeholderanalyse ist eine Methode, mit der die Interessen und Kommunikationsgewohnheiten der Stakeholder analysiert werden. Im ersten Schritt werden alle Stakeholder ermittelt. Dies kann in einem Brainstorming geschehen, das Sie mit dem Auftraggeber oder dem Projektmanagement-Team durchführen. Auf diese Weise bekommen Sie eine Liste aller Stakeholder.

Einfluss-Interessen-Matrix

Im zweiten Schritt erstellen Sie eine Einfluss-Interessen-Matrix. Darin werden alle Stakeholder anhand von zwei Faktoren verortet: ihrem Interesse am Projekt und dem Einfluss, den Sie ausüben können. Abbildung 7 zeigt eine solche Einfluss-Interessen-Matrix, aus der sich die folgenden vier Grundtypen ergeben:

Die Schwergewichte: Sie haben einen hohen Einfluss und ein hohes Interesse am Projekt. Ein typisches Schwergewicht ist der Geschäftsführer eines Unternehmens, der eine von ihm entwickelte Projektidee umsetzen lässt.

Die Wichtigen: Wichtig sind alle, die einen hohen Einfluss haben, selbst wenn ihr Interesse am Projekt gering ist. Wichtige Stakeholder sind die Finanzabteilung, aber auch das eigene Projektteam.

Die Förderer: Stakeholder, die ein hohes Interesse am Projekt haben, obwohl ihr Einfluss auf das Projektergebnis gering ist, sind Förderer. Sie können das Projekt fördern, indem Sie als Multiplikatoren und Anwälte des Projektes wirken.

Die Mitläufer: Mitläufer sind aus den unterschiedlichsten Gründen vom Projekt betroffen, obwohl sie wenig oder kein Interesse am Projekt haben und auch keinen Einfluss ausüben können. Diese Gruppe sollten Sie jedoch trotzdem nicht vernachlässigen. Sie kann durch den Verlauf des Projektes aus Ihrem Dornröschenschlaf erwachen und ihr Interesse am Projekt entdecken. Ein typisches Beispiel dafür sind die Bürger der Stadt Stuttgart, die erst bei der Umsetzung des Projekts Stuttgart 21 wach wurden.

Abb. 7: Die Einfluss-Interessen-Matrix hilft, die Stakeholder zu priorisieren.

Diese Kategorisierung anhand der Einfluss-Interessen-Matrix hilft, sich bei der Einbindung der Stakeholder in das Projekt zu fokussieren: nämlich auf die Schwergewichte und die Wichtigen. Dabei dürfen die beiden anderen Gruppen nicht aus den Augen verloren werden. Zudem bleiben weder die Stakeholder selbst noch deren Einfluss und Interesse über die Projektlaufzeit hinweg konstant. Personen wechseln ihre Funktionen und plötzlich werden andere Personen wichtig. Auch das Interesse am Projekt schwankt von Projektphase zu Projektphase.

Überprüfen Sie die Stakeholderanalyse regelmäßig. So stellen Sie sicher, dass Ihre Kommunikation immer an der aktuellen Situation im Projekt ausgerichtet ist.

Stakeholderverzeichnis

Im dritten Schritt erstellen Sie ein Stakeholderverzeichnis, in dem die wichtigen Informationen über die Stakeholder zusammengestellt sind. Dies ist das wichtigste Instrument, um sich vor einem Gespräch mit einem Stakeholder schnell über dessen Rolle und Interessen zu informieren. Abbildung 8 zeigt eine Mustervorlage für ein Stakeholderverzeichnis.

Diese Informationen über die Stakeholder dokumentieren Sie: Namen, Funktion und Organisationseinheit des Stakeholders Kontaktdaten und bevorzugte Kommunikationswege Rolle und Verantwortung im Projekt Erwartungen und Anforderungen des Stakeholders Einfluss auf das Projekt und dessen Ergebnis Einstellung gegenüber dem Projekt

Stakeholderverzeichnis

Abb. 8: Im Stakeholderverzeichnis werden die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder festgehalten.

Stakeholder-interviews

Einen großen Teil der Informationen, die Sie für die Stakeholderanalyse benötigen, können Sie und Ihr Projektteam aus Ihrem eigenen Wissen zusammentragen. Um jedoch die konkreten Erwartungen und vor allem die Einstellung der Stakeholder zum Projekt möglichst genau zu erfassen, müssen Sie mit jedem einzelnen Stakeholder ein Interview durchführen. Dies hat zudem den Vorteil, dass Sie damit einen Kontakt zu ihm aufbauen und ihn für das Projekt gewinnen können.

Funktion der Kommunikation

Bei der Planung der Kommunikation mithilfe der Stakeholderanalyse sollten Sie generell berücksichtigen, dass es drei große Stakeholdergruppen gibt, bei denen die Kommunikation drei völlig unterschiedliche Funktionen hat:

Projektmitarbeiter: Für sie sind Informationen ein Arbeitsmittel, also der Input, mit dem sie etwas tun. Das Ergebnis, der Output, ist dann wiederum für andere Projektmitarbeiter der Input für deren Projektergebnis. Ein typisches Beispiel dafür ist der Projektauftrag: Er ist der Input für den Projektleiter, der daraus den Projektplan erstellt. Dieser ist für die Projektmitarbeiter wieder der Input für deren Projektaufgabe.

Management: Es braucht Informationen, um Entscheidungen zu fällen. Statusberichte und Entscheidungsvorlagen sind dafür typische Beispiele.

Betroffene: Sie sollen das Projektergebnis nutzen. Die Informationen, die sie erhalten, müssen sie dazu befähigen und dienen manchmal sogar dazu, Widerstände von Betroffenen zu überwinden.

Die Stakeholderanalyse zeigt Ihnen sowohl, wer in die Kommunikation im Projekt einbezogen werden muss, als auch, auf welche Weise dies geschehen soll. Zuerst ermitteln Sie dazu sämtliche Stakeholder, anschließend verschaffen Sie sich mithilfe der Einfluss-Interessen-Matrix einen Überblick über die Bedeutung der einzelnen Stakeholder für das Projekt. Das Stakeholderverzeichnis, das Sie schließlich anlegen, dokumentiert die individuellen Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder.

Varianten und Einflussfaktoren der Kommunikation unterscheiden
Informationsverteilung

Informationen können Sie auf drei ganz unterschiedliche Arten und Weisen an die Stakeholder verteilen:

Push-Information: Der Sender versendet die Information an den bzw. die Empfänger. Er erwartet jedoch vom Empfänger kein Feedback über den Erhalt der Information. Typische Formen sind: Status-Reports und Memos.

Pull-Information: Dies ist das Gegenteil der Push-Information. Die Informationen werden an einem zentralen Ort abgelegt und die Empfänger holen sie sich nach ihren Bedürfnissen. Typische Systeme für Pull-Informationen sind Ablagesysteme für Dokumente wie zum Beispiel ein gemeinsam genutztes Laufwerk.

Interaktive Informationsweitergabe: Hier findet ein direkter Austausch von Informationen statt. Eine Partei gibt Informationen an eine andere Partei weiter, welche darauf antwortet oder weitere Informationen ergänzt: Typische Formen sind Meetings oder Telefonkonferenzen.

Kommunikationsformen

Nicht nur der Inhalt der Nachricht hat eine Bedeutung, sondern auch ihre Form. Im Projektgeschäft unterscheidet man die folgenden vier Kommunikationsformen von Nachrichten:

Formelle schriftliche Kommunikation: Dazu zählen E-Mails, Memos oder Briefe. Sie haben einen formellen Status, da sie aufbewahrt werden und als Nachweis für die darin benannten Sachverhalte dienen. Formelle schriftliche Kommunikationsformen setzen Sie bei komplexen Problemen, in der Kommunikation des Projektauftrags, in Projektmanagementplänen sowie bei der Kommunikation über lange Entfernungen ein.

Formelle mündliche Kommunikation: Darunter fallen Präsentationen, etwa Projektpräsentationen vor einem Lenkungsausschuss. Die formelle gesprochene Kommunikation hat einen formellen Rahmen und in der Regel werden Ergebnisse in einem Protokoll festgehalten. Diese Kommunikationsform wird eingesetzt, wenn aufgrund der dargestellten Sachverhalte Entscheidungen getroffen werden sollen, etwa weil Änderungen im Projekt erforderlich sind, aber auch, um über den Status des Projekts zu berichten.

Informelle schriftliche Kommunikation: Dazu gehören vor allem unverbindliche, kollegiale E-Mails und handschriftliche Notizen, die nur der Erinnerung dienen. Diese Art der Kommunikation wird immer dann genutzt, wenn keine formelle Kommunikation erforderlich ist, Inhalte aber festgehalten werden müssen.

Informelle mündliche Kommunikation: Diese Kommunikationsform nimmt im Projekt den größten Raum ein. Meetings und Gespräche sind Beispiele dafür. Sie sind notwendig, um Sachverhalte abzuwägen, Probleme zu lösen und Entscheidungen vorzubereiten.

Kommunikationskriterien

Es gibt noch weitere Kriterien, die bestimmen, wie Sie mit den Stakeholdern kommunizieren, und diese sind:

Dringlichkeit: Muss ein Stakeholder jederzeit die aktuellen Informationen haben oder reichen regelmäßige Berichte aus?

Verfügbarkeit von Systemen: Können die Systeme des Unternehmens genutzt werden oder sind besondere Kommunikationssysteme für das Projekt erforderlich?

Kommunikationsverhalten der Stakeholder: Können die Projektmitarbeiter mit den Kommunikationssystemen umgehen oder müssen sie erst darin geschult werden?

Projektumgebung: Arbeitet das Team an einem Ort zusammen oder sind die Teammitglieder und Stakeholder über mehrere Orte, vielleicht sogar mehrere Länder verteilt?

Projektorganisation: die Verantwortlichen für Kommunikation benennen

Wer kümmert sich im Projekt um die Kommunikation? Eine Frage, die Sie sich schon bei der Projektplanung stellen sollten. Denn eine gute Projektkommunikation macht man nicht nebenbei. Bei kleinen Projekten ist das vielleicht noch möglich, doch bei Projekten, bei denen viele Stakeholder mit unterschiedlichen Bedürfnissen erreicht werden müssen, ist eine speziell darauf ausgerichtete Kommunikationsorganisation erforderlich. Dafür muss nicht nur Zeit eingeplant werden, sondern die Kommunikation muss auch von Projektmitarbeitern gestaltet werden, die die Kompetenz dazu haben. Abbildung 9 zeigt, wie die Kommunikation in der Projektorganisation berücksichtigt wird. Sie stellt eine komplette Projektorganisation dar, deren einzelne Elemente im Folgenden erklärt werden.

Abb. 9: Die Kommunikation braucht einen Platz in der Projektorganisation.

Kernstück des Kommunikationsmanagements ist der Kommunikationsplan. Dafür sollte das Projektoffice verantwortlich sein. Mithilfe des Kommunikationsplans kann das Projektoffice Templates für die verschiedenen Dokumente an das Projektteam oder andere Stakeholder schicken und die Verteilung der Informationen verfolgen.

Das sind die Aufgaben des Projektoffice bei der Kommunikation: Erstellen von Templates für die Projektdokumente Einfordern von Informationen Verteilen der Informationen Aufbereiten von Informationen für bestimmte Zielgruppen Archivieren von Informationen

Ein weiterer wichtiger Baustein der Projektkommunikation ist das Soundingboard. Dieser Begriff bezeichnet im Projektmanagement ein Gremium aus Vertretern der Stakeholder, das dabei hilft, deren Interessen, etwa ihre Kommunikationsbedürfnisse, transparent zu machen. Seine Mitglieder sind zugleich selbst wieder Kommunikatoren, Multiplikatoren und Werber für das Projekt.

Wenn die Projektergebnisse einer großen Zielgruppe vermittelt werden müssen, ist zudem ein Teilprojekt Kommunikation notwendig. Dies ist dann für die professionelle Aufbereitung und Verteilung der Informationen zuständig. Es sollte aus Kommunikationsfachleuten bestehen, die in der Lage sind, das fachliche Thema des Projektes zu verstehen. Der Leiter des Teilprojektes muss gut in das Projekt eingebunden sein. Denn das Teilprojekt ist die Schnittstelle zwischen dem Projekt und allen Stakeholdern im Projektumfeld.